贏得值與關鍵路徑法在項目上的有效應用探析

侯剛連

(福建福清核電有限公司，福建福清 350318)

1 贏得值與關鍵路徑法的優(yōu)缺點

進度控制量化方法中網絡計劃法用于工程項目在國內發(fā)展較早，近年來贏得值法發(fā)展則較快，成為目前國內工程項目進度量化控制的主要方向，其他方法在大型工程項目建設上應用的則較少。但網絡計劃在大型工程項目進度管控上還存在一定的難題，完整的贏得值應用的也還不多(但按其控制思想演化出的各種方法，在眾多項目上已有所運用)。這既有這些方法自身完整運行需要的條件較為苛刻，也有許多方面因素造成的，其中非常重要的原因是各方對項目的期望值以及參建方的項目管理水平，這直接決定了量化控制方法的選擇和能否有效應用。

1.1 贏得值法特點

贏得值法經過多年的發(fā)展，作為有效的項目進度與成本的集成管理方法已不單單在工程項目上運用，但客觀的說其不但在國內，即使是很多外資項目、國外工程公司也并非在完整的實施，究其原因，與贏得值法自身的特點有極大的關系。

贏得值法顯著優(yōu)點是可以對項目當前進展到了哪里給出明確的位置，并對整體進度進行評價，通過數據選擇實現偏差原因的初步區(qū)分。其另一個優(yōu)點在于可對未來計劃實現的可能性進行相對準確的預估，且無需太過復雜的處理，增加很多的工作量，這在項目開始啟動后，可保障計劃安排的連續(xù)和及時，現實意義非常大。

要發(fā)揮贏得值法優(yōu)點的重要基礎之一是形成完整的PV/EV/AC三條曲線，故通常贏得值法會以工時或貨幣作為數據，主要是因為用工時為數據可方便的分析效率偏差，快速的尋找到偏差的原因是人的原因還是別的原因;用貨幣為數據則是便于分解和統(tǒng)計計算。但是這也為贏得值法在工程項目上的落地帶來了巨大困難。

首先，AC需要真實的數據，才能有效的輸出贏得值法的三條曲線，數據分析才有現實意義，但實際工程往往難以獲得達到要求的AC值(因為它需要真實的所有的投入/消耗，如:需要統(tǒng)計沒有報酬的加班才能對效率做正確的評價，需要正確的成本分攤才能得出偏差)，并且在企業(yè)中新建立這樣的管理模式和習慣是非常難的，這不是僅僅建立了反饋統(tǒng)計流程就能解決的問題，而缺少了AC值的贏得值，不但難以幫助快速尋找偏差原因，即使僅做單純的進度評價，也無法有效對未來進行預計。

其次，贏得值法對進展進行了匯總，各方收到的是匯總數據，無法知道哪些項目領域出了問題，甚至可能完全掩蓋已有的問題，雖然理論上這個問題可以通過對單項任務進行偏差分析來解決，但是計劃人員很難將這些信息有效的傳遞給相關方和決策者，使得相關方相信并理解這些單項數據與整體數據的差異，甚至由于數據的設計問題和缺失，計劃人員也難以了解或提出建議。

1.2 關鍵路徑法特點

網絡計劃在國內應用的時間較贏得值要早，比較典型的是關鍵路徑法(CPM)和計劃評審法(PERT)，目前國內工程項目中大多運用關鍵路徑法的思路來控制，并取得了較好的應用實踐，其優(yōu)勢在于充分考慮了項目的復雜性，對項目實施過程中關鍵路徑與非關鍵路徑可能的相互轉換動態(tài)控制，對項目目標實現的偏差可通過關鍵路徑較好的進行判定，在動態(tài)調整是對后續(xù)工期預估時著眼未來，對后續(xù)工作的邊界條件等進行梳理，可以給出合理、具體的后續(xù)工作安排。

但是由于網絡計劃自身的特點，決定了其面對復雜項目將導致工作量和難度成倍增加，所以在大型項目中形成完整的、非常詳細的網絡計劃控制非常困難，即使勉強制定了計劃，由于網絡計劃的復雜性和經常變化的特點，每次調整均將耗費大量的時間和精力(特別是對于存在多條路徑的大型項目)，難以適應項目及時性的要求。

其次，單純從時間上對比偏差，往往會出現處處報警的情況，工作將迷失重點或無所適從，不但體現不出網絡計劃的優(yōu)勢，反而會給工作帶來很多困擾。

另外，其無法實現各項活動的進度偏差累加，難以全面判定當前實際的進展，即使通過前鋒線等一些輔助手段，也難以回答項目當前進展所處的位置，且動態(tài)的對工期的估計和預判，缺乏已有工作量等數據的支撐，可靠性往往不足，直接影響到后續(xù)工作安排的合理性。

2 具體應用和注意事項

作為大型項目，需要控制屬于知識項目范疇的設計工作，還有難以投入更多管理成本的施工活動，以及面向眾多對象、管理水平各異的制造廠，無論是依靠贏得值法或網絡計劃法均難以平衡滿足項目實際進度判斷、及時性、偏差原因這幾個方面的需求。同時在單個項目硬性推行各參建方實施完整的贏得值法或網絡計劃法，改變各參建方固有的管理模式和管理習慣，也是不太現實的。

故從工程項目實際控制的角度出發(fā)，可將贏得值法簡化為權重法，并選用網絡計劃中的關鍵路徑法(適當調整應用層級和范圍)，綜合工作量和時間兩個維度對進度實施量化管理和評價。

2.1 權重法

其采用了贏得值的管理思路，通過權重分解的方式，輸出贏得值EV，并和計劃值PV進行比較，通過EV和PV的比較，可以輸出贏得值法中的進度相關的進度偏差SV和進度績效指數SPI，并可給出工程進度百分比，確定項目當前進度，并為后續(xù)工期分析提供數據支撐。而從可操作性上出發(fā)，不再要求實際投入AC，將后續(xù)預估和偏差原因等工作交由其他方法解決。

具體項目上計劃的權重分解依據和方法不一而同，其與WBS，OBS及分析數據的選擇關系極其密切，根據確定的WBS和計劃即可分解權重，簡單來說可分為三個層次:E，P，C，S層次;中間的WBS層次;工作包/活動層次，不同的層次的權重確定和檢測方法不同。E，P，C，S層參考概算數據按經驗法進行分解;中間的WBS層根據具體特點確定權重，其中設計按圖紙量進行換算(也可按人工時，但是要統(tǒng)一)，采購按合同額，施工按預算或人工;工作包/活動層跟WBS層確定的方法基本相同，同時確定檢測規(guī)則。

權重建立完成后，將其分配到排定的時間計劃中，即可生成PV曲線，作為項目的基準曲線，通常該工作在P6軟件中完成，賦予的計劃層次與下述的關鍵路徑法的應用有關，原則上每個參建方都會有一個與上下游接口的基準曲線。

顯然權重法還無法向完整的贏得值那樣方便的實現為偏差原因分析提供足夠的支持，但通過簡化使得應用范圍更加廣泛也更加便于實際應用，對各參建方的沖擊也較小，當然也延續(xù)了贏得值法的一些弊端，這就需要通過關鍵路徑法來解決。

2.2 關鍵路徑法

雖然大型工程項目很復雜，但是事實證明通過合適的活動分解和一些技巧，可以在一個較高的層級實現整個項目的網絡，現有的建設經驗也對此提供了支撐;同時在低層計劃上，制定短期的網絡計劃也是可行的，只是需要投入更多的管理成本，故對這些計劃重點要求核島、常規(guī)島土建施工、核島主回路安裝、TG安裝等重要活動和有嚴格工藝邏輯的活動形成完整的網絡計劃，對其他安裝活動則并不強行要求采用嚴格意義上的關鍵路徑法制定計劃。

具體實施中可分為兩個層次來實現，一個是在二級、三級計劃范疇內建立的對整個項目的網絡計劃，用于整體關鍵路徑分析，并與權重法相結合。另一個是在6個月滾動計劃的范疇內，針對一些重要活動，包括單個子項的計劃，形成網絡計劃，用于短期工作安排和控制。兩個層級的計劃更新和調整時，重點梳理后續(xù)工作的邊界條件，以對工期進行相對準確的預估。

2.3 互為補充的控制方法

利用權重法有效確定項目當前的進展，用關鍵路徑法對未來進行預計、安排后續(xù)工作，并由權重法提供當前和后續(xù)工作量為工期的預計提供數據支持，通過兩種方法相互配合達成對項目的進度量化控制。這樣既可適應進度量化控制的需求，也可最大程度的與各方管理水平相適應，減少落地的困難，是切實可行且具有實際控制效果的方法。

權重法加關鍵路徑法共同對進度實施量化控制，通過對關鍵路徑同時采用權重法與關鍵路徑結合的方式加以控制，并跟蹤反饋、計算調整，檢測關鍵路徑的變化情況、動態(tài)調整控制，同時主要通過用權重法對非關鍵路徑進行偏差分析以提高效率，關鍵路徑法通過計算來進行非關鍵路徑的驗證，使得管理精力聚焦到更需關注的工作上，提高進度管理的時效和效果。從該方法的建立思路和規(guī)則可看出，此法通過權重法落實了進展，還通過關鍵路徑法對后續(xù)工期進行了合理預計。

在具體量化分析時，贏得值和網絡計劃的大部分指標均可使用，一些重要量化指標包括基準計劃、基準曲線、計劃值、贏得值、進展百分比、工期偏差、進度績效指數、進度偏差、預估工期等多種，通過P6等專業(yè)軟件，可以方便的實現整體與分項活動的多層次、多維度分析、控制，并可通過這些指標實現多層次偏差原因初步篩選，具體的方法與贏得值、網絡計劃分析方法基本一致。

2.4 注意事項

需要注意的是當前國內的工程建設水平在不斷提高，但是依然不能脫離國內整體工程項目管理水平，上述方法運用中要重點關注下面幾個方面:

1)進度量化控制的目的是減少項目進度風險，使其更加受控，但是再好的計劃、再好的控制方法，也離不開堅定的執(zhí)行，計劃執(zhí)行力是保障項目進度受控的基石。

2)建立整個項目完整的進度控制體系，是進度控制運作的基礎，各項規(guī)則的制定應盡量詳細，以便項目各方理解和執(zhí)行，為推動進度的量化控制，需要建立必要的獎懲措施，以保障體系正常運行。

3)進度控制人員、管理人員必須深刻理解前述的贏得值/權重法、關鍵路徑法的特點和目的，理解時間和工作量間的動態(tài)關系，并按方法要求對進展、未來進行合理評判，才能有效開展工作。

4)WBS是權重法應用的基礎，關鍵路徑的管理同樣需要基礎數據的支撐，合理的WBS分解和計劃編制，是各項工作的基礎。

5)權重的確定和分配是否合理，直接決定對項目進展的判斷，并對活動工期的預估產生影響，在基礎資料缺乏的現狀下，借鑒其他項目數據是必須的過程，但是對其他項目的數據要根據本項目情況，加以修正，切忌直接照搬。

6)運用關鍵路徑法，對后續(xù)工期的估計是關鍵，切忌由計劃人員閉門造車，每次計劃的更新、調整都是對各項工作的重新安排，需要各方的深入參與才有意義。

3 結語

對高層計劃合理調度，隨著進展情況予以動態(tài)控制，全過程平衡風險并多舉措優(yōu)化工期，是進度控制和優(yōu)化的原則，只有深刻認識到關鍵路徑和非關鍵路徑動態(tài)變化的特點，改變所謂“工期確定后就只能倒排計劃”的觀念，方可更好的控制項目進度。

［1］劉易斯.項目經理案頭手冊［M］.第3版.北京:電子工業(yè)出版社，2011.

［2］劉易斯.項目計劃、進度與控制［M］.第3版.北京:清華大學出版社，2002.

［3］牛永宏.國際工程計劃管理［M］.北京:中國電力出版社，2010.