自我“破壞”的海爾

李妙嫻　何麗銀

2005年9月，海爾正式提出“人單合一”模式。一石激起千層浪，當時業內業外人士都不看好它轉型，組織結構變革是管理界的世界性難題，體量巨大的海爾如何轉身？

今天，互聯網已經讓傳統制造業傷筋動骨，騰訊、小米、果殼科技等新星不斷涌現，以及柯達、摩托羅拉和諾基亞“下臺”證明了一個事實：企業崛起和隕落已成為常態，在這個動蕩而又混沌的時代，堅固的大廈也能一夜傾倒，唯有顛覆、創新才能繼續堅挺。當傳統企業大呼要學習雷軍的互聯網思維時，9年前大膽變革的海爾已走在實踐的路上，當初不被看好的嘗試正在發揮力量，而且它的“破壞”一點都不遜于互聯網公司。

每個員工都可能當CEO

什么是人單合一雙贏模式？張瑞敏在很多場合這樣解釋——人是員工，單是用戶，人單合一雙贏就是員工給用戶創造價值的同時，實現自身的價值。人單合一雙贏模式席卷了海爾8萬多名員工，他們變成了2000多個自主經營體，獨立運作，自負盈虧。

這就是海爾的消滅中層。以銷售層面為例，以前全國、省、市、縣四級都有人，現在省和市沒有了，直接到縣一級，而且縣級團隊不能超過7個人，他們有決策權、分配權、用人權，完全是一個小微公司，一個縣的業務都由他們自主管理。而在海爾內部，原來的部門也改編了，名字換成經營體、利共體。海爾互聯網創新應用經營體在2007年成立，收益與它支持的一級業務經營體掛鉤，因此它要盡可能地滿足一級經營體提出的各種要求，例如社區店經營體希望從線上引來更多的客流，產品型號經營體想要的產品使用調研數據，而且它還要搜集用戶在線上平臺，如微博、海爾商城、SNS社區等反饋的產品、服務評價，并快速告知其他經營體。

“自主經營體的模式在海爾內部已經生根。”北京大學新聞與傳播學院副教授胡泳多次深入調研海爾，他說海爾很多傳統經理人的職能已被改變，現在被叫做“體長”、“網主”、“接口人”。

在新模式的邏輯里，原來的“金字塔”組織被壓扁了，變成了倒三角，員工在最上面，最高的領導在最下面，一級經營體的員工在市場一線面對用戶，滿足用戶需求，而領導則要滿足一級經營體、二級經營體的需求。

“倒三角最大的特點是站不住，如果要讓它站住就必須不停地轉動。所以我們又從倒三角變成現在的網狀組織，完全扁平了。”愛思考的張瑞敏在人單合一雙贏模式中進一步探索，他認為組織扁平化之后，不會再有這么多的領導，而是都在一個平臺上了。在新的網狀組織里，員工由市場驅動價值，如果他們發現好的市場機會，就可以自行組建團隊，在公司內部招募成員，甚至可以從組織內部到組織外部，創辦一種在線的小微企業，如此一來，每一個員工都有可能當CEO。

海爾凈水機利共體負責人曲桂楠，此前觀察到海爾凈水產業只是圍繞產品轉，不了解用戶需求，而通過線上線下交互，可以挖掘用戶關心的水質話題，洞察用戶需求，也可以上門檢測水質，根據用戶家里的實際水質給出解決方案。2012年8月，曲桂楠通過競聘成為海爾幾百個利共體項目的負責人之一，9月水交互平臺正式上線，用戶流量從原來的2萬變成10倍速增長。還有海爾商城員工孫勝波，離開海爾創辦了一個社會化創新的小微企業，但他仍利用海爾的平臺創造價值，從在冊員工轉為在線。這是海爾變革的滄海一粟，據了解，從2013年，大力推行企業互聯網化改革至今，海爾內部已經形成了幾百個利共體和96個小微在線項目。

并聯生態圈

事實上，海爾互聯網戰略的重心不是產品，而是用戶，變革組織管理，提高效率，最終是為了讓一切價值都繞著客戶轉，這也是張瑞敏要求海爾從制造型企業向服務型企業轉型的真諦，從產品導向到用戶導向。

現在，家電企業都在利用互聯網營銷和大數據洞察用戶需求，打造企業的核心競爭力。在張瑞敏心中，互聯網時代的產品，應該落腳在產品、服務是否與用戶交互，有多少用戶信息量，“沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產，沒有價值交互平臺的交易都不應該存在”。

以空調為例，去年海爾推出了顛覆性的互聯網產品——天樽空調。它由65個人的按單聚散的天樽利共體主持推出，他們通過67萬用戶在微信圈、海爾商城、海爾社區和官微等網絡平臺提交的體驗痛點和建議，找出用戶需求。更重要的是，在產品創意的過程中，不只是海爾研發、營銷、制造等經營體全流程跟進，外部合作機構、供應商也一起在海爾交互平臺與用戶溝通交流。產品的所有相關方都在用戶交互平臺上與用戶進行產品創意交互，天樽空調概念由此應運而生，其名字也是網友提出的。最終海爾推出了風洞式前瞻設計、手機智能操控、可以去除PM2.5的天樽空調。而在銷售模式上，天樽在上市前開啟網上預訂，這款售價高達2萬元的空調，在12月31日這一天，僅通過電商平臺就賣出1228臺，銷量超過目前海爾電商渠道高端空調一年半的銷量。

傳統制造業的邏輯是，研發完去制造，制造完去營銷，這是一個串聯的流程，而從天樽空調可以看出海爾正在構建并聯平臺的生態圈，從最初的產品設計開始，用戶就參與，一直到銷售結束。對此，海爾的構想是——企業內部各個部門、用戶，以及合作方協同，從個性化模塊設計到模塊化供貨，滿足用戶需求，共同為市場創造價值。而如何在生態圈吸引資源無障礙進入，并讓相關方利益最大化，是海爾要探討的新命題。例如在水交互平臺，有用戶希望一臺機器出兩種水，對此有的專家能解決，海爾的任務就是組織他們解決問題，專家按照約定分享利益。在這個小生態圈里，用戶的需求得到滿足，專家獲利。

去年，張瑞敏在海爾創業29周年紀念會上用三個“無”概括未來海爾轉型的目標：企業無邊界，企業不應該再是一個科層組織，而應該是一個平臺，是一個并聯生態圈；管理無領導，每個員工都能自主創業，成立小微公司；供應鏈無尺度，用戶從被動的購買者顛覆為主動的參與體驗者。前面是員工從執行者到創業者，后面是用戶從被動的購買者到主動的參與體驗者。

對比9年前的人單合一模式，如今海爾似乎已摸著石頭走出一條路來，盡管海爾的發展速度在業內慢下來，業績沉寂，但試想互聯網更新迭代的速度，海爾的自我顛覆更是一種“破壞”式的自救。