互聯網戰略是海爾的拐點

李妙嫻　何麗銀

《新營銷》：近年海爾不斷提互聯網戰略，希望把自己打造成平臺型企業，是基于怎樣的背景？

劉步塵（家電行業觀察家）：海爾這個企業有點一言難盡，2004年它是國內第一家邁過千億門檻的家電企業，此前它都保持了32%的增速，但此后就開始慢下來了，主要原因是產品技術突破不大。雖然海爾號稱是全球最大的白電企業，但它不具有技術領先性，在國際市場走的是低端路線，始終很難擠入國際品牌之列，來自國際市場的營收空間和利潤空間很小。在國內，海爾冰箱和洗衣機市場占有率很高，近幾年遇到天花板，但它的空調和彩電市場份額不大，再加上在海外市場沒太大的突破，海爾一直在思考怎樣發展得更快。

席酉民（西交利物浦大學執行校長）：張瑞敏很早就說過，在網絡時代所有企業必須尋求更靈活的有機體，基于互聯網技術的支持，讓企業內部組織結構更優化、更方便。同時，張瑞敏認為改革開放30年，中國基本上是copy和follow其他國家企業的腳步發展。網絡化時代的到來，所有企業都站在同一起跑線上，如果中國企業把握住這個機會，有可能成為一個節點。海爾試圖借助網絡化的機會，進行一些探索、創新，從而引領未來企業發展。

《新營銷》：小微企業對海爾意味著什么？

洪仕斌（中國家電商業協會營銷委員會執行會長）：當公司的職務和薪酬不能滿足員工的發展，只有解放他們創業，成立小微公司，這樣的人創業有一個好處，懂得企業和產品，放大企業的價值，同時實現自己的價值。

譚朝兵（敦遠管理顧問公司高級合伙人）：海爾去年成立了130個左右的小微企業，今年還要進一步推進。它們雖然是獨立的法人機構，但還是在海爾的組織架構里，對于這些在線員工，海爾內部有控制機制。不過它們核心的捆綁還是利益，如果海爾不能滿足它們的利益，可能會面臨它們出走的情況。

席酉民：海爾的目標是為客戶服務，小微企業想掙錢也是為客戶服務，大家的方向都是一致的。關鍵在于分配機制是否能結合起來，小微企業能否得到支持，讓它們的利益得到很好的實現。對于海爾來說，最重要是讓它們相信海爾服務平臺是最有利于自主經營體運營，最容易讓小微企業切入，這樣就能捆綁住它們。最重要的是企業能否形成生態圈，生態圈環境越好，寄生的企業就越多。

《新營銷》：海爾提出生態圈概念，從制造型企業轉為服務型企業，應該如何看待海爾的生態圈？

洪仕斌：構建生態圈就是構建價值鏈，很多企業都應該做。互聯網思維可能是海爾的轉折點，給它帶來新的增長。“產品平臺+客戶價值”是生態圈的關鍵，互聯網思維最關鍵是有什么樣有黏性的產品，所以構建生態圈最關鍵的一點是有怎樣黏性的產品來打造平臺。舉一個互聯網企業的例子，騰訊靠QQ黏住了幾億客戶，開發QQ游戲、微信、微博、理財通等后續產品。騰訊產品的發展關鍵是建立了生態圈，而且還可以幫助用戶建立自己的生態圈，這是最大的價值。海爾要轉變為服務型企業很難，到目前為止仍然沒有一個具有黏性的服務產品。

劉步塵：從過去幾年研究海爾發現，海爾推出概念的速度很快，但并沒有真正對它產生貢獻。尤其是海爾最近提出的戰略轉型——從制造型企業向服務型企業轉型，讓人捏了把汗。全球還沒有制造型企業向服務型企業成功轉型的案例，海爾是典型的制造型企業，步子邁得太大，有可能丟掉了制造企業的固有優勢，而在服務型企業方面卻未必能形成真正的影響力。海爾想學蘋果做服務科技型企業，但有兩個基本的前提：首先，有強大的技術研發能力，牢牢占領行業鏈最頂端的位置，把產品方案交給別人代工。其次，擁有強大的品牌號召力，公眾對品牌的認知度和忠誠度高。從這兩個標準看，雖然海爾號稱全球白電第一品牌，但白電產品的核心技術不是它自己開發的，而且品牌影響力僅限于中國。

譚朝兵：海爾做平臺型企業，需要引進外部一流資源，從傳統企業轉變到互聯網企業，員工的心態和思維方式轉變需要一個過程，可能導致外部資源很難無障礙進入。海爾和外部資源嫁接的模式是要實現利益最大化，海爾能否為這些資源實現利益最大化，平臺建設和生態圈建設是否有競爭力？對于外部資源來講，要實現自己的利益最大化，它們不會僅僅忠誠于海爾，還會尋找其他企業，實現自己的利益最大化，所以在利益最大化的目標上，兩者可能不一致。海爾幾年前引進一流資源打造了水晶洗衣機，由于核心技術不是海爾研發的，國內很多大的競爭對手馬上跟進生產。

席酉民：制造型企業主要關注產品制造，但服務型企業首先關注的是用戶，從產品導向到客戶導向，圍繞客戶組織所有背后的服務，可以通過網絡組織全世界生產。海爾轉型關注客戶需求后，它的制造業只是滿足客戶的一個措施。海爾通過供應鏈網絡、圍繞客戶需求，把制造整合起來，為客戶服務，是未來企業取勝的核心。但這種做法風險很大，尤其是制造業出身的企業。目前從海爾的發展和規模看，前面的路很艱難，下一步看它傳統行業跟互聯網如何結合，如果結合得好，可以走出一條更好的道路，如果結合不好，內部管理不到位，也可能產生很大的問題。

《新營銷》：自2005年起，海爾不斷提出新的管理概念，它內部的適應性如何？

洪仕斌：研究一家企業要看它所處的背景。從結果導向看，從2006年開始，國內家電行業銷售翻倍增長，但是海爾的發展速度放慢了。這個時候恰恰是海爾管理概念提的最多，一個人提出很多概念也是他最無奈的時候。海爾一直提出概念，在求變，前提是有壓力，它在不斷調整，尋求突破的方法。

劉步塵：海爾的改革有點過了。海爾不要急于提出新概念，應該讓產品更有競爭力，讓產品更受消費者歡迎，圍繞服務做得更好，過去海爾的服務一直都做得很好，但是最近幾年越來越引起消費者不滿，原來的優勢在變弱。

譚朝兵：我去過幾次海爾，對于企業的不斷變化，內部有很多爭論。在海爾的模式下，追求穩定的員工很難在海爾平臺立足，他們對海爾模式不太認同。另外一批人就適合這個平臺，這個平臺給他們提供了成長空間。海爾的顛覆非常大，我接觸到的海爾人有兩類，有些人充滿激情，有些人感到恐懼。