民辦高校成長期的體制、機(jī)制變革與創(chuàng)新

周華瓊

(上海理工大學(xué)社會科學(xué)學(xué)院，上海200093)

一、初創(chuàng)期的體制機(jī)制優(yōu)勢和缺陷

與一個人的成長規(guī)律一樣，我國的民辦高教事業(yè)發(fā)展軌跡也必然由初創(chuàng)期、成長期再到成熟期。筆者認(rèn)為，20世紀(jì)80年代改革開放之初，我國民辦高校開始重生，至2002年《民辦教育促進(jìn)法》頒布，可視為民辦高校的初創(chuàng)期。2002年至今是成長期，在這個階段民辦教育的制度模式還不穩(wěn)定、不完善，還有許多“成長的煩惱”。再過若干年，我國民辦高教的基本制度穩(wěn)定了，學(xué)校的辦學(xué)條件、教育質(zhì)量基本達(dá)到了國家的要求，那么我國的民辦高校才可以說步入成熟發(fā)展期了。

在民辦高校初創(chuàng)期，學(xué)校像雨后春筍一樣，發(fā)展很快。究其原因除了外部環(huán)境 (教育市場供不應(yīng)求，政府的大力扶持)之外，主要得益于充滿活力的民辦高校體制、機(jī)制優(yōu)勢。

(一)民辦高校的體制、機(jī)制優(yōu)勢

1.民辦、民有、民營的動力機(jī)制

民辦高校舉辦者主要有兩類，一類是由退休的教師、干部白手起家舉辦的;另一類是由民間資本出資舉辦的。他們的辦學(xué)動力有兩個，一個是經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動，一個是自我價值觀驅(qū)動。從利益考量，民辦、民有，產(chǎn)權(quán)清晰，受益主體清晰;民營，自籌資金，自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，所以對辦學(xué)者來說，是在做一件真正屬于自己當(dāng)家作主的事。從自我價值體現(xiàn)考量，許多辦學(xué)者與私企老總不一樣，他們確有教育情結(jié)，熱愛教育這一行，也希望在民辦高校實現(xiàn)自己的教育理念。由于民辦教育是這樣一個利國利民利己的行業(yè)，所以他們的辦學(xué)動力足，干勁大，責(zé)任性強(qiáng)，在辦學(xué)過程中遇到再大的困難也能挺過去。

2.市場化的運(yùn)作機(jī)制

民辦教育本身是市場的產(chǎn)物，依賴市場求得生存和發(fā)展，所以民辦高校天生就有特別強(qiáng)的市場意識，面對就業(yè)市場和生源市場的變化，敏感度高，反應(yīng)迅速，應(yīng)對及時，“船小好調(diào)頭”，主動調(diào)整自己的教育產(chǎn)品以貼近市場的需要。民辦高校的服務(wù)觀念也較強(qiáng)。這正如有作者在《市場的邏輯》中指出的那樣:“市場的邏輯就是你要獲得幸福，首先得給別人幸福。”在公辦學(xué)校，學(xué)生是被教育、被塑造、被管理的對象，而在民辦學(xué)校，學(xué)生還是“顧客”、“上帝”、“衣食父母”，所以非常在意家長、學(xué)生的擇校意向，努力為學(xué)生提供較好的學(xué)習(xí)條件和生活條件。民辦高校注重自我宣傳，善于自我包裝，舍得花錢做廣告，以此搶占生源的份額。有些民辦高校才辦幾年，靠自己的力量，學(xué)生數(shù)就達(dá)幾萬人，這是公辦學(xué)校做不到的，可見其市場運(yùn)作功力。民辦教育對市場機(jī)制的充分利用，有效克服了對民間教育的歧視和資源約束，其成功實踐已經(jīng)深刻改變了教育運(yùn)行的游戲規(guī)則［1］。

3.簡約高效的管理體制

與公辦學(xué)校相比，民辦高校沒有政府撥款，自收自支，自負(fù)盈虧，所以特別有經(jīng)濟(jì)頭腦，注重成本核算，講究辦事效率和效益。民辦高校實行扁平化管理，機(jī)構(gòu)精簡，人員精干，一人多崗，盡量避免機(jī)構(gòu)重疊，職責(zé)交叉，政出多門，這樣層次少，矛盾少、扯皮少、會議少，辦事效率就高，管理成本降低。往往一所萬人大學(xué)，公辦學(xué)校黨政管理人員有幾百號人，而在民辦學(xué)校只有幾十號人。精兵簡政講了這么多年，在民辦高校才真正得以實現(xiàn)。

4.靈活的用人機(jī)制

公辦高校一直在講要實行真正的聘任制，但始終做不到，所謂的聘任合同只是一個形式，但在民辦高校一開始就實行了貨真價實的聘任制，徹底打破了鐵飯碗，這樣一來，混的人少了，敬業(yè)的人多了，基本上做到了閑人少、懶人少、庸人少。民辦高校有完全的用人自主權(quán)，可以面向社會招聘能人，可以實行專、兼職的用人制度，可以不拘一格聘用人才，可以充分利用社會教育人力資源。在分配制度上很靈活，可以拉開差距，不搞平均主義大鍋飯，淡化行政級別和職稱高低，以能力、業(yè)績決定待遇高低。民辦高校的聘任制是雙向的，教職工可以自由跳槽，如果民辦高校要留住優(yōu)秀教師和員工，那就要在待遇、職業(yè)發(fā)展空間等方面做好相應(yīng)改進(jìn)和提高。

(二)民辦高校的體制、機(jī)制缺陷［2］

民辦高校的體制、機(jī)制，其實是把雙刃劍，運(yùn)作好優(yōu)勢突出，運(yùn)作不好缺陷盡現(xiàn)。初創(chuàng)期，民辦高校的體制、機(jī)制在發(fā)揮優(yōu)勢的同時，其先天性缺陷也明顯暴露。

1.投資辦學(xué)體制不完善，引發(fā)公益與私益沖突

為調(diào)動社會力量辦學(xué)積極性，《民辦教育促進(jìn)法》規(guī)定，出資者舉辦公益性民辦教育，允許從辦學(xué)結(jié)余中提取一定比例的“合理回報”作為獎勵，這是一個在公益前提下兼顧私益的制度設(shè)計。但部分舉辦者對私益的期盼過高，在“合理回報”的名義下，他們拿走的過多，大大超過了“合理”這個“度”;有的甚至以為“學(xué)校是我出資辦的，或者雖無出資但是我憑本事辛辛苦苦辦起來的，所以這所學(xué)校理所當(dāng)然是我的”，他們把民辦學(xué)校等同于私營企業(yè)，把學(xué)校資產(chǎn)視為自己的私產(chǎn);有的既想得民辦教育公益性的好處，包括免稅或稅收優(yōu)惠，政府財政資助，又想像私企那樣營利，占盡非營利性與營利性的雙重好處。這部分人的辦學(xué)動機(jī)和行為，引起了社會的非議。

2.市場化運(yùn)作過渡，導(dǎo)致辦學(xué)行為不規(guī)范

生源是民辦高校的生命線，生源就是財源，所以很多學(xué)校注重的就是規(guī)模擴(kuò)張，不注重內(nèi)涵建設(shè)，一窩蜂辦市場熱門專業(yè)，辦學(xué)的短期行為、功利性太強(qiáng)。招生各施奇招，虛假宣傳，過度承諾，甚至雇傭招生中介或動員師生以傳銷方式拉生源。最不能容忍的是開“學(xué)店”，亂辦學(xué)、亂收費(fèi)、亂發(fā)證，這類辦學(xué)行為在社會上造成極壞影響。

3.運(yùn)作成本過低，導(dǎo)致教育質(zhì)量不高

有些學(xué)校為降低管理成本，一味減少管理機(jī)構(gòu)和人員，這種粗放管理導(dǎo)致許多該做該管的事情沒人承擔(dān)。由于教學(xué)成本過低，教學(xué)質(zhì)量很受影響，為減少經(jīng)費(fèi)開支，民辦高校教師的待遇普遍不高，難以留住優(yōu)秀教師。有的學(xué)校兼職教師過多，這些教師上課來，下課就走，師生缺乏溝通;有的學(xué)校開學(xué)晚，放假早，減少周學(xué)時、總課時;有的以加強(qiáng)實踐訓(xùn)練為由，大幅度減少理論教學(xué)時間;有的以提高就業(yè)率為由，讓畢業(yè)生過早停課去找工作，致使專科三年縮為二年，本科四年縮為三年。教學(xué)上的縮水，導(dǎo)致教學(xué)質(zhì)量只能在低水平徘徊。

4.用人機(jī)制過活，導(dǎo)致教師隊伍不穩(wěn)

一些民辦高校片面理解聘任制，不按《勞動合同法》規(guī)定辦，對員工“召之即來，揮之即去”。致使民辦高校的教師缺乏工作安全感。一些學(xué)校對教師只使用不培養(yǎng)，教師工作量大，又無科研考核，教師職業(yè)發(fā)展前景暗淡，教師普遍缺乏成就感;一些舉辦者與教師之間只是雇傭關(guān)系，感情上對教師疏遠(yuǎn)、冷漠，教師普遍缺乏歸屬感、認(rèn)同感。因此很多教師在民辦學(xué)校從教只是權(quán)宜之計，一有機(jī)會就會跳到公辦學(xué)校或其他職業(yè)安全穩(wěn)定有發(fā)展前途的地方去。

5.法人治理體制不健全，導(dǎo)致管理失范

有的學(xué)校，舉辦者個人能力很強(qiáng)，學(xué)校靠他辦起來，但小有成就后，即看重個人權(quán)威，樹個人形象，董事長校長一人兼，搞一長制、家長制、終生制。雖有董事會但形同虛設(shè)。有的學(xué)校，起家時搞的是“合伙人”制，創(chuàng)業(yè)時尚能同甘共苦，但小有成功后，彼此計較權(quán)力、利益，內(nèi)斗不斷，內(nèi)耗嚴(yán)重，甚至對簿公堂。有的學(xué)校，起步時開的是“夫妻老婆店”，現(xiàn)在學(xué)校做大了，正規(guī)了，還堅持搞家族管理，影響了非家族員工的積極性。有的學(xué)校，董事長不懂教育還要瞎指揮，不信任校長，不充分授權(quán)，派親信把持學(xué)校要害部門，校長不能充分行使行政、教學(xué)管理權(quán)，當(dāng)然也有校長自恃懂教育會管理，從心里看不起董事長。總之這一對矛盾在不少學(xué)校普遍存在，結(jié)果不是董事長解聘校長就是校長辭職走人，造成學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)層的不穩(wěn)定。

在公辦高校，黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制比較健全，書記校長的分工比較明確，如果書記校長不稱職或彼此矛盾難解，上級部門可以采取行政手段予以調(diào)整。但在民辦學(xué)校，若是舉辦人辦學(xué)動機(jī)不純，或辦學(xué)能力和素質(zhì)不高，或?qū)W校搞一長制、終生制、家族制，上級部門就無法用行政手段予以干預(yù)。所以民辦體制、機(jī)制有靈活的一面，也有僵化的一面。

二、成長期的體制、機(jī)制變革與創(chuàng)新

目前的民辦高校已進(jìn)入成長期，與初創(chuàng)期相比，發(fā)展背景變了。當(dāng)年教育供不應(yīng)求，只要批準(zhǔn)辦學(xué)，條件再差，也不愁招不到學(xué)生。而現(xiàn)在政府給你的招生計劃指標(biāo)都完不成，報到率也不高;當(dāng)年公辦教育弱，現(xiàn)經(jīng)過合并、圈地、興建大學(xué)城，校園大了，設(shè)施新了，經(jīng)費(fèi)足了，容量大了，民辦學(xué)校很難與其競爭。當(dāng)年政府有求于民間辦學(xué)，因此支持民辦學(xué)校放開手腳大干，而現(xiàn)在在一些人的心里已認(rèn)為民辦教育不那么重要了，甚至可有可無了，所以在態(tài)度上支持少了，限制多了，管理嚴(yán)了。在這樣的背景下，民辦高校為求生存和發(fā)展，首先必須意識到“大學(xué)的核心是公共利益，大學(xué)的世界就會越美好”［3］。必須在體制、機(jī)制上進(jìn)行變革和創(chuàng)新，使其優(yōu)勢進(jìn)一步發(fā)揮，缺陷得以克服。

1.管理體制的變革創(chuàng)新［4］

初創(chuàng)期，民辦高校規(guī)模小，像許多民營中小企業(yè)那樣，實行的是作坊式管理，創(chuàng)辦人兼任董事長、校長，既負(fù)責(zé)決策，又現(xiàn)場管理。現(xiàn)在學(xué)校規(guī)模大了，辦學(xué)要求高了，原有的管理體制必須向現(xiàn)代大學(xué)制度過渡。

(1)改變集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)體制，使董事會、黨委、校行政三套體系形成集體領(lǐng)導(dǎo)的合力［5］，實行管理民主化、科學(xué)化。事無巨細(xì)，均由一人拍板，這種管理看似速度快、效率高，但犯錯幾率非常大。實行集體化、民主化、程序化管理，看似速度慢、效率低、七嘴八舌，但能集思廣益、犯錯幾率小，認(rèn)同感強(qiáng)，執(zhí)行順暢。

(2)提升董事會決策能力。現(xiàn)在許多民辦高校董事會有的只是形式、擺設(shè)，充其量只能發(fā)揮審議職能，其實董事會的第一職能是決策，所以首先要提升董事會的決策能力，可考慮設(shè)立決策咨詢機(jī)構(gòu)，為學(xué)校的改革、發(fā)展提供決策性的參考建議。

(3)嘗試將民辦高校所有權(quán)與經(jīng)營管理權(quán)相分離，即舉辦者不再參與學(xué)校的管理事務(wù)，而是聘請職業(yè)校長全權(quán)管理學(xué)校。當(dāng)然，為維護(hù)舉辦者的合法權(quán)益，保障學(xué)校的正常運(yùn)作，有必要設(shè)立相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)學(xué)校財務(wù)內(nèi)審。

(4)將學(xué)校的行政領(lǐng)導(dǎo)和學(xué)術(shù)領(lǐng)導(dǎo)相區(qū)分，明確學(xué)術(shù)委員會或教授團(tuán)隊為學(xué)校的學(xué)術(shù)權(quán)力機(jī)構(gòu)，充分尊重教授、專家的意見，發(fā)揮他們在學(xué)科建設(shè)、教育教學(xué)、科學(xué)研究領(lǐng)域的重要作用。

2.經(jīng)營機(jī)制的變革創(chuàng)新

西安外事學(xué)院董事長認(rèn)為，民辦高校的教育經(jīng)營方式應(yīng)是“教育+企業(yè)”，即民辦學(xué)校教育活動具有與企業(yè)的雙重特征，既要遵循教育規(guī)律，又要遵循產(chǎn)業(yè)和市場規(guī)律［6］。生源市場、就業(yè)市場是民辦學(xué)校生存與發(fā)展的生命線。在現(xiàn)階段如何適應(yīng)市場、駕馭市場，贏得足夠的市場份額比過去任何時候都重要。這就需要辦學(xué)者要更深刻地認(rèn)識市場，更深入地調(diào)查市場、分析市場，切不可盲目地憑自己的感覺判斷市場。美國艾·里斯的《22條商規(guī)》［7］和彼得·圣吉的《第五項修煉》，雖講的是企業(yè)營銷但其原則亦適用于經(jīng)營學(xué)校。

(1)立足長期趨勢，確定學(xué)校目標(biāo)。從艾·里斯的“不可預(yù)見法則”和“駕馭趨勢法則”［7］可知，辦學(xué)者不能具體正確預(yù)測幾年以后某類人才的實際需求，但可以把握未來人才需求、人才發(fā)展的趨勢，依據(jù)趨勢正確定位學(xué)校的發(fā)展目標(biāo)，制定相應(yīng)的規(guī)劃，并根據(jù)市場變化適時調(diào)整。

(2)確實把學(xué)校工作重心從外延擴(kuò)張、規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)移到內(nèi)涵建設(shè)上來，著重做品牌、創(chuàng)特色。與其他產(chǎn)品一樣，教育產(chǎn)品的生產(chǎn)切忌跟風(fēng)、大家一擁而上，要依據(jù)“創(chuàng)新法則”、“市場領(lǐng)先法則”、“品種細(xì)分、延伸法則”等［7］，力避雷同。創(chuàng)品牌不必迷信宣傳，“過度宣傳法則”［7］向人們揭示，大肆宣傳的企業(yè)，一定是遇到了麻煩的企業(yè)，所以過多宣傳得不償失，要的是腳踏實地的實干精神。

(3)有所為，有所不為，收縮戰(zhàn)線，做精品。阿爾·里斯的“有所犧牲法則”告訴我們，“完整的產(chǎn)品系列是一種奢侈品。你若想成功，就必須縮短自己的產(chǎn)品系列，而不是擴(kuò)展它”［7］。現(xiàn)在大多數(shù)民辦高校專業(yè)門類跨度大，專業(yè)數(shù)量多，成為多系多科性、綜合性高校。但民辦學(xué)校財力有限，教育產(chǎn)品與其多而雜，不如精而專，因此要舍得割愛，多辦專門學(xué)院。

(4)去惡性競爭，尚合作共贏。民辦高校之間不應(yīng)是你死我活的競爭對手，而應(yīng)成為榮辱與共的利益共同體。一家出事，影響的是整個民辦教育界的社會聲譽(yù)。交流合作，資源共用，經(jīng)驗分享應(yīng)該成為民辦高校之間相處原則。

3.用人機(jī)制的變革創(chuàng)新

學(xué)校的最大財富是人才，沒有優(yōu)秀教師，學(xué)校根本辦不好，這個道理誰都懂。現(xiàn)在民辦學(xué)校的最大憂慮是師資特別是優(yōu)秀教師的流失。要穩(wěn)住教師隊伍，在用人機(jī)制上必須變革創(chuàng)新。

(1)建立平等和諧的人際關(guān)系。舉辦者不應(yīng)自恃“老板”，實際上他和教師之間是平等主體關(guān)系，你靠資本投入，他靠知識投入，都是為了一個共同的事業(yè)目標(biāo)。知識分子最需要的是人格尊重，你越尊重教師，教師越會辛勤付出。

(2)著力解決教師的現(xiàn)實需要。一是要有職業(yè)保障，使教師有職業(yè)安全感;二是提高工資待遇，滿足教師的生存與生活需要;三是要使教師有事業(yè)發(fā)展空間，滿足自我價值需要。只有這樣，教師才會有歸屬感、認(rèn)同感。

(3)改變家族制用人模式，海納百川用能人。民辦學(xué)校初創(chuàng)期，家族辦學(xué)曾經(jīng)發(fā)揮重要作用，但現(xiàn)在學(xué)校規(guī)模大了，更加正規(guī)了，家族力量單薄，難以擔(dān)當(dāng)重任，不能再像過去那樣只信任只重用家族成員、親朋好友，一定要真正從“唯親是用”轉(zhuǎn)為“唯才是用”，否則難以引進(jìn)和留住人才。

4.投融資機(jī)制的變革創(chuàng)新

創(chuàng)辦初期，我國的民辦學(xué)校舉辦者，從無本經(jīng)營、小本經(jīng)營、負(fù)債經(jīng)營，依靠做規(guī)模收學(xué)費(fèi)，逐步滾動發(fā)展起來。但今日處境變了，辦學(xué)標(biāo)準(zhǔn)提高了，教育成本增加了，辦學(xué)結(jié)余少了，那么在資金匱乏的情況下，拿什么來支持學(xué)校的持續(xù)發(fā)展呢?一是爭取政府財政資助，積極承接由政府購買的教育服務(wù);二是轉(zhuǎn)變不愿跟人合作投資的傳統(tǒng)觀念，積極引進(jìn)新的戰(zhàn)略投資者，變單一資本為多元資本，以股份制形式共同出資辦學(xué)，改變分散落后勢單力薄格局;三是提升科研實力，增加科研收入;四是改變以學(xué)費(fèi)為唯一收入的經(jīng)營模式，發(fā)展校辦產(chǎn)業(yè)，盤活教育資源，做大非學(xué)歷教育，開展社會有償服務(wù)。

5.風(fēng)險管理機(jī)制創(chuàng)新

改革開放以來，民辦高校像雨后春筍一樣發(fā)展起來，但每年倒閉的數(shù)量也十分驚人。可見，民辦高校抵御風(fēng)險的能力特別差，甚至一個小小的意外事故也會引來媒體和社會輿論的壓力從而搞垮一所學(xué)校，所以民辦高校必須事事小心，將風(fēng)險降到最低限度。民辦高校的風(fēng)險主要有:政策法律風(fēng)險(如民辦教育政策變化)、生態(tài)環(huán)境風(fēng)險 (如生源市場、畢業(yè)生就業(yè)市場變化、社會輿論導(dǎo)向)、決策風(fēng)險 (如學(xué)校定位不準(zhǔn)、投資失誤)、管理風(fēng)險(如制度設(shè)計不當(dāng)、工作方法不妥)、運(yùn)作風(fēng)險(如招生學(xué)生工作教學(xué)工作后勤保障工作失誤)、安全風(fēng)險 (如學(xué)生的人身安全事故)、財務(wù)風(fēng)險(如融資風(fēng)險、經(jīng)濟(jì)合同風(fēng)險、現(xiàn)金流風(fēng)險、資產(chǎn)風(fēng)險、財稅風(fēng)險、貪污現(xiàn)象等)，其中最常見的是財務(wù)風(fēng)險，一些學(xué)校資金鏈斷裂導(dǎo)致學(xué)校倒閉的案例時有發(fā)生。為防范風(fēng)險要建立全校全員風(fēng)險管理制度，提高風(fēng)險防范意識和風(fēng)險識別能力，做好風(fēng)險預(yù)警、預(yù)控工作。學(xué)校要設(shè)立足夠額度的風(fēng)險基金，單立賬戶，平時不能動用，只有到風(fēng)險來臨時，才能請監(jiān)管部門批準(zhǔn)動用風(fēng)險基金。

人在成長期會有“成長的煩惱”，現(xiàn)在我國處于成長期的民辦高校也面臨諸多煩惱，但可以相信，民辦高校一定會通過自己的體制機(jī)制變革與創(chuàng)新，進(jìn)一步發(fā)揮體制、機(jī)制優(yōu)勢，克服自身的體制性缺陷，早日迎來中國民辦教育的成熟期。

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