淺析“法人管項目”的意義及制度的建設

王 冰

1 西安建筑科技大學（710000） 2 中鐵十五局集團第五工程有限公司（471000）

淺析“法人管項目”的意義及制度的建設

王 冰1，2

1 西安建筑科技大學（710000） 2 中鐵十五局集團第五工程有限公司（471000）

隨著工程公司投標經營活動的展開、承攬任務的加大，為加強各項目過程管控力度，合理有效利用人力、物力資源，提高區域內機械、設備利用率，特提出“法人管項目”這一集中管理模式，就此管理模式的意義及相關制度的建設做一淺要分析。

法人管項目；集中；責任目標

1 “法人管項目”的重要意義

“法人管項目”是以法人單位作為項目的責任主體，充分行使法人對項目的管理權，實現方案集中編制、資金集中管理、設備物資集中采購、資源集中調配“四個集中”。項目部作為臨時派出機構，受法人代表委派行使項目管理權。這種管理模式優勢是有利于提高項目集約化管理能力，最大限度地發揮集團公司和工程公司人才、技術、設備、財務、物資等資源優勢。

“法人管項目”是針對傳統“項目法管理”弊端而提出的新型項目管理模式，是針對施工企業項目實施地點分散、產品不重樣、不同的項目人力資源配置管理難度大、不同的項目資金財務控制難度大、不同的項目材料集中采購難度大、管理難以規范提出來的。“法人管項目”的實施，可以有效地解決這些問題和困難。

“法人管項目”重在發揮法人層決策職能、技術與資源優勢和監管職責，同時也明確激勵政策，確保項目平穩順利，實現管理目標。在這種體制下，法人是決策、監督、服務層，項目部是執行和創效層，是實現集約管理的重要途徑。

推行“法人管項目”的要點為：將項目的部分決策權上移到工程公司機關層面。其實質為：工程公司集中采購項目材料，搭建專業架子公司，決定項目勞務分包價格，配置項目資源，鎖定分部工程工期指標及安全質量指標等;項目部實行工序分離，由架子公司派出班組實行工費承包，架子公司實行彈性用工模式；工程公司在方案預控基礎上劃成本紅線，項目部在紅線內開展責任成本分解、成本控制，工程公司對項目進行階段和終結考核。

2 “法人管項目”制度的建設

2.1 項目部組建

工程項目中標后，項目經理、黨(工)委書記、總工程師及班子其他成員由公司專題會議研究決定，項目部財務、合約、工程技術等部門負責人由公司相關業務部門提出人員選用方案與項目經理會商，并經業務分管領導同意。項目機構設置遵循精干高效、滿足項目管理需要和業主要求的原則，代表公司履行項目施工承包合同，兌現投標承諾,全面負責工程項目施工全過程的管理,并按照公司授權，依法行使工程項目管理權。項目經理部對實現項目各項管理目標全面負責。

2.2 投標交底

項目中標后要及時由投標經營部門對公司領導、機關業務部門及項目經理部進行合同交底工作,為項目成本內控和變更補差確定目標和方向，并形成書面交底表格及交底紀要，指導項目管理工作。

2.3 方案預控

1）公司對項目進行方案預控，對項目進行成本劃定、核定項目總收益和簽訂經濟責任目標考核書。

2）項目部依據公司審定后的實施性施工組織設計和預控方案，結合工程建設標準、工期要求，選擇合理的施工方法，制定專項施工方案，明確每個分項工程的施工方案。項目部方案預控是項目部責任預算二次分解的基礎，是與各責任成本中心確定控制目標值的前提。

3）項目部根據工程實際情況應進行各項優化，并建立方案預控和方案優化對比表格。

2.4 對項目進行工序分離、工費承包

在方案預控和優化的基礎上，項目經理部按照“工序分離和工費承包”管理項目的總體要求組織項目管理。

1）各單位要根據目前核心業務的需要，組建成立專業公司（隊伍），以適應項目管理按工序組建項目架構的需要。

2）在工序分離的基礎上，由工程公司依據企業定額、市場價格、集團公司指導價等核定各工序承包的工費價格紅線，項目部依據工費價格紅線與各專業工班簽訂勞務合同。

2.5 項目成本紅線的劃定

1）公司在項目施工組織設計評審、方案預控、方案優化和工序分離等完成的基礎上，詳細測算分離后各工序工費、材料消耗、臨時工程費、管理費等紅線，最后匯總劃定項目總成本紅線，也就是工程公司對項目的成本預控目標值。

2）工程公司根據上述成本紅線與項目經理簽訂經濟責任目標考核書，并分解到年度，從而保證分年度和終結對項目考核評價的需要。

3）設定經濟責任目標考核書的各項指標，包括經濟指標、工期、工程質量、安全生產、信譽評價、日常管理等方面，并定期進行考核、兌現。

2.6 項目物資設備集中采購和管理

在項目物資計劃確定的基礎上，由工程公司按照物資集中采購的規定，根據施工組織設計安排分期實施對項目所有物資的集中采購（招標采購或通過單位物資采購平臺采購）,由項目部實施對過程中物資的使用和管理。

項目設備使用和管理，由工程公司根據項目設備要素需求，制定詳細的自有設備使用和租賃設備使用計劃表，自有設備由公司調配使用并實行統一的使用費用指標,需租賃設備通過招標租賃時使用，確保租賃價格最優，項目部對項目實施過程中所有設備進行管理。

2.7 項目責任預算的二次分解及考核兌現

依據公司責任預算的編制方法、標準和原則,在公司指導下由項目部負責編制各責任中心責任預算，確定各責任中心的目標值，并在實施中進行動態調整。項目部要制定針對各責任中心的責任目標考核制度和辦法，明晰獎罰標準。

2.8 項目二次、三次經營工作

工程公司和項目部要根據項目各階段的創效性質構建二次、三次經營的管理體制、機制和經營規劃目標，要組織編制各經營階段的工作大綱或作業指導書，有序開展工作。

1）項目上場后，公司經濟管理部牽頭對項目進行效益策劃，明確后續施工中的二次經營工作方向和重點。

2）在效益策劃基礎上，項目部要根據工程項目變更索賠策劃確定的方向、目標，明確分工、責任到人,充分利用可控的投資范圍增加合同總價和效益。

2.9 對項目的跟蹤監控和終結考核兌現

通過跟蹤審計，實現對推行“法人管項目”執行情況的動態監控，并對審計發現的問題提出審計報告、審計意見書和審計決定。項目要對照意見書和決定及時整改，確?！胺ㄈ斯茼椖俊备鞣N規程落到實處，收到實效。

項目考核由公司考核領導組組織實施并通過項目終結考評，對比項目經濟責任目標考核書各項指標的完成情況，對項目終結效果作出評價，并實施經濟獎懲。

2.10 項目終結審計及收尾并賬工作

對項目做出的專項綜合評審，由公司審計部門組織實施；主要對項目基本情況、財務狀況、計量撥款情況、經濟效益情況、債權債務情況、上繳款情況、管理費用開支情況、固定資產及周轉材料使用情況、審計發現問題等方面進行審計，并形成項目終結審計報告。項目終結審計報告經項目經理簽認，由公司主管領導審定。

在此基礎上，按照公司有關辦法，由公司財務部門完成對項目的收尾并賬工作。

3 總結

“法人管項目”能有效加強對項目的過程管控。要切實強化法人管控職能，就必須認真做好項目開篇布局。項目中標后，根據項目特點及規模大小，單位主管或分管領導必須親自帶領優秀的項目管理策劃團隊進駐現場，研究確定主要施工方案，組建滿足合同需要的項目架構，配置生產要素，確定安全、質量、工期、成本、效益等各項目標和指標，作為績效考核的重要內容。在項目中標后實施前要對管理的全過程進行策劃和指導,特別是對施工部署、重大施工技術方案編制、大型機械設備配置、臨時工程規劃設置上要形成較完善和可操作性強的《施工組織設計》，對項目管理、風險預控、變更索賠等方面的重點工作要形成決策意見和作業指導書，同時為項目部的正常運轉配置好主要生產要素資源，以保證項目實施具備良好的基礎。