平衡計分卡在手術室護士績效考核中的應用性探析

甘曉琴，劉小鈴，鄭朝敏，陳 嫻，李壽蘭，魯 琳

·短篇論著·

平衡計分卡在手術室護士績效考核中的應用性探析

甘曉琴，劉小鈴，鄭朝敏，陳 嫻，李壽蘭，魯 琳

平衡計分卡;手術室護士;績效考核

平衡計分卡(the balanced score card，BSC)是20世紀90年代初由羅伯特·卡普蘭(Rober Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長戴維·諾頓(David Norton)經過多年的研究發展出來的一種績效管理方法［1］。其基本原理及主要特點是實行績效結果評價與營運過程考核相結合，以組織的共同愿望為核心，以企業發展戰略為導向，將企業長期戰略規劃融入到績效考核評價系統，從而兼顧長期目標與短期目標，不斷提高企業的長期發展能力［2］。我院自2011年開始將平衡計分卡運用于手術室護理績效管理實踐中，通過從財務、客戶、內部服務質量和效率、學習與成長4個維度來設計考核指標，對手術室護士績效考核實施多角度、全方位管理，以客觀衡量護理人員的工作強度、服務質量、專業素質等情況，已取得良好效果，現報道如下。

1 應用平衡計分卡制定手術室護士績效考核方案

1.1 選擇護理績效考核具體指標

在確定績效考核指標時，從財務、客戶、內部服務質量和效率、學習與成長4個維度來設計，遵循客觀、合理、簡便、易操作的原則，正確而客觀地把握各項指標的權重系數，盡量避免主觀因素影響，將其相對應的護理工作量、科室行政管理、護理質量、教學培訓等4個指標作為績效考核的指標，并將醫院整體發展目標、科室具體工作目標分解到護理人員的績效考核指標中，使個人指標能夠有效地融入科室目標體系中。

1.2 設定護理績效考核指標權重

按各項考核指標在手術室護理工作中的重要性，分別賦予不同的權重，考核總分為100分，按權重賦予護理工作量50分，行政管理10分，護理質量30分，教學培訓10分。其中，科研論文被定為年度考核項目，在年終根據科室的有關規定給予一次性的獎勵或懲罰。每項考核指標的分數乘以相應系數，最后將各指標的考核分相加，所得的總分以百分制計數，以利于獎金分配與核算。

2 平衡計分卡在手術室護士績效考核中的具體實施

2.1 財務維度

財務維度描述醫療護理活動所產生的財務狀況、效益和效率變化［3］，在手術室護理工作中，護理人員的財務狀況大多數由他們的護理工作量所決定，所以，財務維度對應護理工作量指標。護理工作量根據手術臺次及手術時間計分，考核數據來源于科室每日擇期手術排班表、急診手術登記本及其他護理工作量登記本上的相關信息，工作1 h按1分計算，手術臺次按每臺0.5分計算，后勤保障組護理人員不予計分，取同年資護理人員的平均分值。此部分由科室專門收費人員錄入電腦，根據自動生成的工作量進行核算。同時，工作量績效還必須考慮系數，系數是根據護理人員在科工作年限、技術職稱、業務能力等因素確定的分配層次，分為7個層次，0.5～1.2，正式聘用的新護士系數從0.5起算，每年調整一次獎金系數，每次增加0.1。初級職稱增加至1.0后不再按年限遞增，中級職稱及碩士學位的初級職稱人員和在科室工作滿15年的護理人員系數可增至1.1，高級職稱系數為1.2。護理工作量績效=(手術臺次積分+手術時間積分)×本人系數。

2.2 客戶維度

客戶維度反映內部顧客(領導與員工)和外部顧客(患者)對考核對象的滿意程度［3］，對應滿意度指標。在手術室護理活動中，護理管理者對護理人員的滿意度考核主要是醫德醫風、勞動紀律、行為規范、服務質量、團隊精神及執行力等指標。因此，客戶維度對應行政管理指標。行政管理總分為10分，主要執行減分制，具體內容包括著裝不規范扣1分/次;遲到扣1分/次;不服從工作安排扣2分/次;不良事件未及時上報扣3分/次。被患者及醫生有效投訴扣3分/次。被上級部門、醫生或患者表揚，金點子被科室采納等酌情給予加分。

2.3 內部服務質量和效率維度

內部服務質量和效率維度表現為“以患者為中心、以質量為核心”的持續改進過程［3］，對應護理質量指標。護理質量根據手術配合質量、手術室感染控制、器械與耗材管理、手術間管理、護理文書書寫規范等方面進行考核，科室工作質量檢查小組采用減分制，總分為30分。護理質量分值參照科室質量控制反饋信息表進行評分，此反饋信息表由護士長、專科組長及科室護理質量控制檢查小組成員將每周的質檢問題做好詳細記錄，全科護理人員可以隨時查詢、監督和質疑。

2.4 學習與成長維度

學習與成長維度前瞻了護理創新能力和教育培訓對科室可持續發展的影響［3］，對應教學培訓指標。教學培訓總分10分，采用減分制，如臨床帶教不認真，被同學、新護士、進修護士等投訴屬實扣2分/次。參加業務學習及院內培訓，查簽到及筆記，無故缺席者扣2分/次;科室考核未達標扣2分/次;護理部考核未達標扣3分/次。

將各項考核指標所得數據輸入專門設計的Excel表，考核分值自動生成。根據每月1次的考核結果，最終進行獎金的分配。每季度、年終進行考核分數的總體統計并給予排序，將此結果作為每季度的優秀護士評選、年底的聘任、晉升、外出學習培訓、評優爭先的依據。

3 應用體會

手術室作為醫院對患者實施手術治療、診斷、搶救的重要場所，護理質量的好壞直接關系到手術的成敗、患者的康復和滿意度的高低［4］。我院自采用BSC實施手術室護士績效考核以來，具有以下幾方面的體會。

3.1 BSC的優點

BSC自實施以來，有效地提高護理人員的工作積極性和手術配合的主動性，它不僅能客觀全面評估護理人員，了解每位護理人員的個人能力、專長和工作態度，而且在護理人力資源的合理配置和護理人員的晉升、外出學習、評優等方面發揮了重要作用。同時，將績效考核與科室綜合管理相結合，實行考核與薪酬掛鉤，培養與激勵并舉，獎懲分明，有效提高了手術室護理團隊整體素質，使手術室護理管理日趨完善。

3.2 BSC存在的不足

BSC采用的權重作用比較突顯，這容易突出權重較大因素的影響，而忽視權重較小因素的作用，導致評價結果有失偏頗。另外，由于指標權重的確定及調配較依賴護理管理者的管理理念和判斷思想，容易造成了此種方法主觀性較強的弊端。其次，BSC反映手術室護理不良事件、護患糾紛、護理風險情況的指標尚未涉及，指標體系需要進行進一步的研究，以全面完善各方面因素的影響，使護理人員績效評價與手術室管理相匹配。

3.3 BSC的改進建議

在實際操作中，要準確把握各項指標的建立標準以及評價體系，在指標的選擇過程中突出客觀性、科學性、簡單易操作性，緊緊將醫院目標與科室目標，科室目標與員工目標有機結合。同時，對不同指標分配的權重大小要給予一個客觀標準，盡量避免權重分配過程中存在的主觀因素。根據不同階段、不同員工的具體情況，將績效考核指標體系進行動態與靜態相結合，不斷完善相應指標。對于反映護理不良事件、護患糾紛、護理風險等情況的指標應酌情增設，例如可將其加入其他項目指標體系中或給予單獨設置，并制定評分標準細則。另外，管理者要具備一定的溝通能力以及創新管理理念，能充分依靠信息系統的支持來提高自身職能部門的績效管理，從而有效分解績效管理指標并給予靈活運用。

手術室的績效評價指標體系的構建是一個循序漸進的動態過程，BSC作為績效管理研究中的一種新思路、新方法，適用于對部門團隊的整體考核［5］。應用BSC制定手術室護士績效考核體系，仍不失為一種科學合理且值得推廣的新方法。

［1］ 程杰，趙文，劉新宇，等.BSC在醫院科室績效管理管理中的應用［J］.現代醫院，2009，9(2):110-111.

［2］ 秦楊勇.平衡計分卡與績效管理——中國企業戰略制導［M］.北京:中國經濟出版社，2009:4.

［3］ 姚萍.基于平衡計分卡的醫院綜合績效考核體系創建［J］.中國衛生資源，2012，15(5):383-386.

［4］ 蒙漫史.手術室護理人力資源的管理［J］.中國誤診學雜志，2008，8(17):4116-4117.

［5］ 張夢杰.實行平衡計分卡管理，提升醫院核心競爭力［J］.中外醫學研究，2012，10(1):153-154.

R197.32

B

10.3969/j.issn.1009-0754.2014.05.021

2014-02-05)

(本文編輯:張陣陣)

400042 重慶，第三軍醫大學大坪醫院野戰外科研究所麻醉科手術室