HL集團積分績效管理研究

夏媛媛

HL集團積分績效管理研究

夏媛媛

（安徽財貿職業學院行知管理分院，安徽合肥230601）

結合HL集團的實際情況，文章提出了用積分制作為企業績效管理的有益補充，并初步構建了集團積分管理的體系標準，詳細設計了推行方案并論證了方案的可行性。此研究對于HL集團具有現實意義，同時對于完善其他企業績效管理也有相應的借鑒作用。

HL集團；積分制；績效管理

0 引言

HL集團是安徽省政府重點培育的流通企業之一，專業從事各類化肥、農藥及種子等重要農資的連鎖經營業務，2011年在深交所中小板成功上市，現今直接控股六家企業，間接控股11家企業，參股七家企業。為了適應集團的高速發展，企業制定了人力資源管理制度，實行分層考核辦法，完善對員工的激勵與約束。但深入分析其績效制度，發現企業依然存在如下問題：管理層對績效考核中人員的長期發展重視不夠；用績效考核取代績效管理，忽視績效的長期提升；行政管理常常取代績效管理。這些問題的存在影響了員工的積極性，降低了員工的滿意度，因此，進行深入細致的改革迫在眉睫。但HL集團目前人事狀況復雜，企業上市不久，如果突然進行大幅度的績效管理改革，勢必會影響企業運行的平穩性，從而帶來難以預計的損失。從維護企業發展的穩定性和改革的可操作性來看，只能選擇對原有績效管理模式的有益補充，而不能一蹴而就地進行根本性改革，因此針對HL集團在績效管理中存在的問題，應該引入積分管理方法。這種方法既不需要企業大刀闊斧的改革原有制度，又能帶來相應的激勵作用，在管理者與被管理者之間建立一種良性的互動機制，提升員工滿足感。

積分管理是指把積分制度用于人力資源的績效管理，以積分來評判人的工作價值，體現和衡量人的各種行為表現，然后再將積分與各種激勵措施掛鉤，并向高積分的人員傾斜，最終提升人的滿足感，充分調動人的積極性，激發人的主觀能動性［1］。這是最近幾年興起的一種企業管理方法，它對企業原有的績效方式改動較小，而且能夠提升員工的積極性，雖然最終也是以員工福利來體現激勵作用的，但它豐富了福利的多樣性，滿足了員工多樣化的需求，使得績效考核結果并不一定成為員工薪酬調整的唯一標準，打破了原有被動地接受考核的思想，樹立起員工主動爭取福利的積極精神，建立起科學、穩固、積極的勞資關系。

1 HL集團積分制的體系建設

積分制模式建立在原有績效考核的基礎上，讓員工主動地根據事先規定的項目賺取相應的積分，在積分累積到一定數額后，員工可以兌換各種福利，同時扣除已經進行抵扣的積分數，直至積分值為零，然后再根據新的項目積累新積分滿足新的需求。本文參考HL集團現有激勵制度、獎懲制度、培訓制度、考核制度、員工崗位描述等企業相關管理條例，在此基礎上歸納整理形成初步的積分管理體系。

1.1 HL集團積分制的分值標準

1.1.1 確定激勵積分的項目以及各個項目的積分獎扣額度標準

（1）加分項

1）每年的績效考核等級A加5分，B加4分，C加3分，D加2分，E加1分；

2）下一年度績效考評等級有所提升的每提升一個等級另外加1分，比如第一年績效等級評為C類，第二年績效等級評為B類，則第一年加3分，第二年加（4＋1＝5分）；

3）每個季度，考評個人績效目標完成情況，全部完成的加0.5分；部分完成的不加分，沒有完成的扣0.5分

4）員工為企業獻計獻策，合理化建議一經采納加3至5分；

5）員工積極參與職稱提升的，由初級提升為中級加1分，由中級提升為高級加2分；6）員工積極參與各類繼續教育的，完成學業取得證書，每項證書加0.5分

7）員工積極參與“HL商學院”組織的員工培訓，從不缺勤，從不遲到早退加1分；

8）管理層員工受人力資源部邀請，積極主動給基層員工培訓的，每培訓一次加0.5分；

9）員工參與公司考試活動，一等獎加0.3分，二等獎加0.2分，三等獎加0.1分；

10）員工積極提升學歷的，由原來大專以下提升為大專的加1分；由大專提升為本科的加2分；由本科提升為研究生的加3分；由研究生提升為博士的加4分；

11）員工在企業工作每年加1分司齡分，中途離職又再返回的一律清零重新計算；

12）員工因工作需要申請加班，加班一天（按八小時計）加0.1分

13）員工在工作過程中有重大貢獻的，比如為企業挽回巨大經濟損失或發現經營管理中的重大失誤等，一次加5—10分

14）為了鼓勵員工創業，凡在安徽省內配送中心和省外工作的一線員工均一次性加2分；

（2）減分項

1）下一年度績效考評等級有所降低的每降低一個等級另外減1分，例如第一年績效等級評為C類，第二年績效等級評為D類，則第一年加3分，第二年加（2—1＝1分）

2）每個季度，考評個人績效目標完成情況，全部完成的加0.5分；部分完成的不加分，沒有完成的扣0.5分

3）員工積極參與公司舉辦的考試活動，對考試沒有通過的學生一律參加補考，并減0.1分

4）因個人原因請事假超過一星期的扣0.5分，無故曠工者每天扣0.5分（滿十天則按自動離職處理），遲到早退每次扣0.1分

5）破壞企業管理規章制度的，情節尚不嚴重的，進行說服教育，并扣1分

6）在群眾中挑撥離間，搬弄是非，煽動不良情緒，但及時發現未造成危害的扣1—3分7）工作過程中有重大失誤的，非主觀故意，批評教育后扣1—5分

1.1.2 確定積分獎勵的形式

公司為員工提供多種多樣的精神和物質獎勵。精神獎勵主要包括：舉行表彰大會，頒發榮譽證書，授予先進稱號；提供培訓機會；利用各種媒介進行精神性獎勵等。

物質獎勵主要包括：現金獎勵；獎勵各種購物卡；獎勵各種禮品；給員工慶生；請員工參加集體娛樂活動；國內外旅游；內部晉升機會；帶薪休假；子女教育補貼獎勵；免費商業保險獎勵；允許延遲退休或提前退休。

員工可以根據自己的需要從以上獎勵中自由選擇對應的激勵項目，然后根據每個項目具體的抵扣分值從員工的積分中扣除相應的積分值。

1.2 HL集團激勵積分制的操作流程

1.2.1 作為企業福利發放依據

員工每年通過自己的努力積累分值，年末上報積分情況，提供相應材料證明，部門主管負責審核加分項目并提交減分項目證明，由人力資源部審核加減積分進行統計，下一年年初統一兌換上一年度積分，由個人根據自己的積分分值選擇所需的獎勵內容，經部門統一上報，人力資源部審批后兌現，積分一經兌換就將從積分池中扣除，沒有申請兌換的，積分一律保留至下一年度。

1.2.2 作為升職評優的標準

企業每季度評選“季度HL優秀員工”可以按季度目標任務的完成情況結合積分評選；“年度感動HL優秀員工”可以按年度積分評選，但這種評選只計算員工當期積分情況，不累計往期積分，評選后也不抵扣分值。“年度HL十大優秀經理”的評選可以對所有經理級別的員工進行積分排序，選取前十位。“年度HL十大優秀青年”可以對所有符合青年年齡段的員工進行積分排序。排序中若末兩位員工積分并列，則按激勵積分選優，若仍然相同則按往期積分選優。

2 HL集團推行激勵積分制的可行性研究

2.1 政策保障

一項好的改革沒有政策支持是行不通的，激勵積分管理在推行之初必須要制定相應的制度來確保考核措施的順利實施，為此企業必須率先制定主要文件《HL集團積分管理辦法》，辦法中要詳盡闡述積分管理的加減分項目以及相應指標，還要仔細說明積分兌換原則。這項制度還應該與企業其他相關制度掛鉤，使其執行時具備更強的可操作性。

2.1.1 與考核制度掛鉤

每年度績效考核結束后，人力資源部就要將相關人員的考核結果對應成相應的積分加入個人積分池；每季度個人項目完成情況匯總后原則上不立刻計入積分池，進行季度優秀員工評選后，年度匯總在一起計入積分池。不管是季度還是年度的考核結果都與積分有著密切聯系。

2.1.2 與培訓制度掛鉤

HL集團一直十分重視員工培訓，但并沒有建立系統的培訓制度，只在人力資源管理辦法中提及員工培訓政策，因此需要建立完備的員工培訓管理辦法，并與積分管理辦法相聯系，鼓勵員工積極提升自我，并做到有據可查，有理可依。

2.1.3 與晉升制度掛鉤

HL集團員工晉升辦法主要是總經理推薦職能部門正職，部門正職推薦副職，這種傳統的舉薦制容易產生任人唯親、裙帶關系，使得人事關系復雜。激勵積分管理辦法可以很好地打破這一管理陋習，它搭建了一個嶄新的公平的平臺，給有理想有干勁的年輕人很好的機會施展才華，不論員工的職務高低，也不管員工的工作年限，只要積分夠了，就可以來競爭上崗，打破原有論資排輩的上位法則，唯才是舉，這是管理觀念的一大進步。為此企業需要明確晉升制度的改革，以文字的形式記錄下來，與積分管理辦法相呼應。2.1.4 與獎懲制度掛鉤

企業還要完善獎懲制度，將所有的獎勵條目明文細化，獎勵實物的金額限制、品牌限制、國內外旅行線路的選擇等等，盡可能地把這些都展現給員工看，讓他們清清楚楚的選擇，明明白白的消費激勵積分。使積分管理辦法細致完善。

要確保激勵積分管理辦法順利實施，制度的完善是一個關鍵的因素，也是不斷改進績效管理的有力保障。

2.2 組織支持

激勵積分管理的推行要依賴于組織保障，沒有建立相配套的組織保障體系，積分管理難以真正落到實處，那么，如何完善相適應的組織支持呢？

（1）人才。積分制必須依靠專人來負責積分統計、信息發布、獎懲落實等具體工作，另外，在積分制推行之初需要向員工介紹這一績效制度的操作流程，并對各部門主管進行培訓，將考核的目的，操作步驟，管理內容全面告知員工，使得大家能廣泛認同。激勵積分辦法實施的初期還需要跟蹤調查制度實施的效果，發現問題，及時反饋，適當調整，逐步完善，使這一措施能真正起到激勵作用。

（2）資金。激勵積分管理是一項長期的激勵制度，不是一次性的獎勵舉措，他的顯效還需要很長一段時間的積累，因此，企業必須拿出一筆專項基金來支持這個項目，只有積分對應的獎勵能夠及時兌現，才能起到相應的激勵效果，任何一次的失誤都可能會引起員工積極性的降低，甚至產生負面影響。

（3）組織文化。在企業內推行積分制，就是希望構建一種積極的、公平的、競爭的良性組織文化，用這種文化引導組織成員的行為。反過來，組織文化也會影響制度的推行，HL集團原先銳意進取的組織文化也會成為積分管理有力的推手，把企業與員工緊緊凝聚在一起，制度與文化相輔相成，互為依托，互為補充，形成一種龐大的共同作用力，一定能促進企業與員工共同成長，共同進步［2］。

2.3 推行措施得力

要想把激勵積分管理落到實處，必須制定完備的推行方案，按部就班地逐一推進，否則即使方法再好也都是一紙空談，難以取得實效，因此本文規劃了五步措施來落實這一制度。

2.3.1 前期準備

任何制度的推行都離不開高管的認同，因此前期必須做好領導的說服工作，將調研數據分析清楚，匯報企業目前績效管理方面的問題，強調員工滿意度對企業管理的影響，強化領導對于績效管理重要性的認識，只有從根本上讓領導意識到問題的重要性，才能減少改革過程中的阻力。

部門的認同也很重要，讓部門主管了解積分管理的實施意義、操作流程，讓他們明白這種新制度的推行不會損害任何人利益，反而能夠體現公平性，減少管理中的人事矛盾，長久的推行下去使得每次的評優評獎變成透明公正的組織行為，降低工作難度。

最后一定要取得廣大員工的充分理解和支持，利用企業原有的培訓機制廣泛宣傳積分管理的實施細則和獎勵措施，鼓勵他們在工作中積極按照積分制的要求來完善自己的工作，樹立他們長期為企業服務的信念，提高員工的工作積極性，提升企業的集體凝聚力。在企業內部形成努力賺取積分的熱情氛圍，使每個員工都成為激勵積分管理的實踐者和受益者。

2.3.2 初步試驗

積分制在全面推行之前將選取一個子公司先行試驗。WJ農資有限公司是HL集團控股子公司，主要負責安徽省內蚌埠以南、黃山以北共12個市的農資供應，在省內建有30個配送中心，1800多家HL連鎖加盟店，現已成為全國一流的網絡型農資流通企業，完全可以代表HL集團整體水平。建議先在這個公司推行積分制，根據推行中出現的問題適度進行調整，不斷修正，取得了經驗以后再全面推廣。

2.3.3 調整修訂

在WJ公司初步試驗時，還需要對積分制實施后的結果進行反饋，了解這一措施所產生的激勵效果是否有價值，如果收效不明顯或者員工的積極性沒有任何改觀，那就證明這項措施的推廣存在問題。當然，也要考慮到積分制度是一項長期顯效的制度，短期之內的激勵效果不會太明顯；另外還要考慮到是不是推行過程中操作層面的問題引起的誤差，以及是否在宣傳推廣初期溝通工作做的不到位等等因素，是否可以進行必要的調整修訂來進行改善。綜合考慮了各種可能，如果一定時期內能夠看到這項措施帶來員工積極性地極大改善，員工滿意度的顯著提升，那么就可以在全集團正式實施了。

2.3.4 正式實施

局部試驗取得成功后，還需要按照集團公司各自的實際情況進行調整，短期的試行之后就可以在公司各個部門全面鋪開，集團實施激勵積分管理方法，以此來彌補傳統績效考評模式的不足，提升員工滿意度，激勵積分管理辦法將成為公司的重要績效激勵機制。

2.3.5 效果評估

正式實施后并不是工作就此結束，對于激勵積分制的實施結果，還要做滿意度調查回訪，用數據來說話，積極與員工溝通，將調查結果反饋給員工，建立健全企業與員工之間的雙向溝通機制，將績效考核結果全面告知員工，促進績效管理的公平性、準確性，全面提升管理水平。

人才是企業的核心競爭力，而面對人才的多樣性，需求的廣泛性，如何與每一位員工溝通，了解他們的真實想法，這是人力資源管理的難點［3］，積分制很好地解決了這一問題，這一方法把員工的可能需求都擺在那里，讓員工各取所需，各得其樂，極大地提升員工的滿意度，緩解了績效考核中目標不明、指標不清、主觀性強的不利因素，將企業的發展與員工的人生規劃很好地銜接在一起，提高了相互間的依存度，增強了組織的凝聚力，打造了一個嶄新的平臺，使原先粗放的考評模式精細化，靜態的考核機制動態化，單向的溝通模式雙向化。這一方法也完善了激勵機制，優化了績效考核模式，促進了員工自我提升，增強了員工的主觀能動性。

［1］馬瓊雁.積分管理工作中的難點及對策［J］.財經界：學術版，2010（2）：30.

［2］朋震.員工客戶化的有效手段——績效積分獎勵制度［J］.人力資源開發與管理，2007（6）：39－41.

［3］榮曉華.管理學原理［M］.大連：東北財經大學出版社，2010：271.

Research on Feasibility of Practicing Integrated System to Initiate Performance Management in HL Group

XIA Yuan－yuan

（School of XingzhiManagement，Anhui Finance＆Trade Vocational College，Hefei230601，China）

Combiningwith the actual situation of the HLGroup，the paper takes the integrated system as the beneficial supplementof enterprise performancemanagement，and initially constructs the system standard of group integration management and designs practice plans in details to demonstrate the feasibility of the plans.This study not only has practical significance for HL Group，but also have the corresponding reference for the perfection of other enterprise performancemanagement.

HL Group；integrated system；feasibility

G434

A

2095－0063（2014）03－0104－05

2014－03－29

夏媛媛（1980－），女，安徽合肥人，安徽財貿職業學院行知管理分院講師，從事企業管理研究。

DOI 10.13356／j.cnki.jdnu.2095－0063.2014.03.028