淺析大型國有企業集團化財務管理

○程琛琛

（漳州片仔癀資產經營有限公司 福建 漳州 363000）

伴隨著我國社會主義市場經濟的不斷發展，企業集團化趨勢日趨明了，越來越多的企業正在逐漸成長為大型企業集團。企業不斷擴大與發展，財務管理在企業管理中發揮著越來越重要的作用。建立以財務管理為核心的經營模式是社會主義市場經濟的必然結果。因此，加強對大型企業集團的財務管理，在企業日常運營中起到預測、決策、控制以及監督的作用，同時對提高國有企業經濟效益，促進市場經濟發展甚至是構建和諧社會等也會發揮其巨大的作用。然而，在新的市場經濟條件下，大型企業集團特別是國有企業集團的財務管理，由于主客觀等諸多影響，還存在著不少的問題，制約了國有企業集團的發展。

一、大型國有企業集團在財務管理中存在的問題

1、會計信息質量低，缺乏全面性、完整性、及時性

大型國有企業集團下屬子公司的財務部門一般都實行獨立核算，獨立設置會計賬套，獨立進行會計核算。企業集團下屬子公司一般只在在一定的會計期末向集團總部上報財務會計報表。集團總部經過合并的會計處理后，出具合并會計報表，據此來反映整個企業集團的財務狀況與經營成果。這種傳統意義上的報表報送方式，僅能從出具的合并報表表面上了解下屬子公司的整體財務狀況，而更詳細、更有價值的財務情況卻往往不能了解透徹，下屬子公司的經營信息不能完整地反映，這直接降低了會計信息質量。同時，集團總部只有在某些特定的會計期末才可以得到下屬子公司的會計報表等相關財務數據，若下屬子公司的層級較多，涉及逐級匯總合并、關聯方對賬等會計處理，必將影響到報送會計報表的時效性和準確性。

2、資金分散管理，缺乏集中性、統一性

由于大型企業集團下屬子公司大都涉及不同行業，他們都會適合自身企業的財務資金費用管理辦法，用來維持自身的生產經營需要。這樣的資金是分散的，無法在集團內有效流轉，集團無法統一調配，從而使集團內資金使用效率低下，相應各項費用成本過高。由于資金的分散化管理，大大提高了企業的風險。

3、財務內部監管能力弱，缺乏健全性

目前很多集團的財務監管還是以二級監管的形勢存在，就是母公司監管母公司財務，子公司監管子公司財務；也有些集團有明確的財務監管制度，但是由于很多集團公司的規模較大，存在復雜的組織結構，而且子公司、人員眾多，地域、業務也比較廣，很難達到較理想的財務監管效果。即使有了財務監管也是間斷的，跳躍式的，有點類似于蜻蜓點水式的。特別是當子公司效益好的時候，集團對該子公司的監管幾乎為零。財務監管實質上是一個長期的、動態的、持續的過程，它是在及時有效的基礎上執行，不能隨著子公司效益的增加而放松。

4、業績考核指標過于單一

企業集團各個公司通常根據自己的財務目標制定相應的財務考核評估報告體系。限于企業集團各個公司不同的財務經驗水平，這種做法直接導致財務考核評估報告體系的不完整，財務考核評估方法趨于單一，而且不利于集團整體差錯率的標準口徑的統一和制定，這勢必影響集團業績考核評估報告體系的公平性。同時，現行我國企業業績考核體系過度依賴財務指標，使得企業經營者必須集中精力提高盈利數字，因此更加關注企業的短期盈利能力，忽視企業的長期利益和可持續發展。

二、加強大型國有企業集團財務管理的對策

1、建立健全的會計委派制

建立由集團總部向下屬子公司委派會計人員，由集團總部進行直接管理的會計委派形式。委派會計人員的組織人事關系、工資福利由集團負責，以保持會計人員的獨立性，促使會計人員更好地履行會計監督和會計核算職能，客觀地反映企業的財務狀況和經營成果。在工作實務中，為使委派會計人員一方面不受被派駐企業的掣肘，另一方面又不超越自己的職權范圍，影響干擾被派駐企業的正常工作，可以從以下幾個方面著手完善會計委派制度：一是建立切實可行的業績考核制度和合理的獎懲制度，對委派會計人員進行定期考核。業績考核不但要涉及其是否履行業務監督職責，還應將所在企業一定時期的實際業績納入考核范圍。考核業績的好壞直接與其經濟待遇相掛鉤。二是健全集團內部會計制度。在實施會計人員委派制的同時健全集團內部會計制度，讓會計委派人員在實際工作中一切按制度辦事，委派人員只有按制度辦事。三是建立委派會計人員定期輪崗制。避免委派會計人員近朱者赤導致徇私舞弊，也促使其考慮問題處理問題時站在集團的高度，避免會計委派的職能被削弱。另外，通過會計人員定期輪換，也能促使其加強自我學習、提高素質，以適應集團內各公司會計崗位，為集團造就和儲備會計人才。

2、選擇適合本集團的資金集中管理模式，加強集團資金核算和管理

加強企業集團資金的集中管理，保證企業的資金得到充分利用，有利于集團合理籌措資金，確保資金成本優化，以增加整體效益，另一方面也能有效監控企業集團在實施新投資項目的資金的使用，有效防范財務風險。集團公司加強資金的集中管理，主要通過以下手段實現：（1）編制資金預算和執行情況報告，掌握下屬子公司資金流量、流向和存量；（2）加強資金結算管理，挖掘集團沉淀資金，降低資金使用成本；（3）對成員單位的資金流動進行統籌規劃，平衡資金需求；（4）減少企業內部交易產生的不必要的資金流動；（5）防止下屬企業資金的體外循環；（6）共享商業銀行的金融服務。

另外，集團公司的資金管理模式不是固定不變的。無論什么集團公司都必須根據自身的實際情況采用不同的資金管理模式。同時，隨著市場的不斷變化，企業自身發展不斷變化，企業戰略發展方向的不斷變化，采用不同的資金管理模式。其中，資金管理集權和分權的程度是資金管理中突出的問題。集權程度過高，不利于發揮下屬子公司公司的積極性，在資金上過分依賴集團公司，影響資金的周轉速度，同時缺乏對市場變化的應變能力；集權程度過低，造成資金分散、資金使用率降低、沉淀資金增加、資金使用成本上升等問題。總之，一套適合自己的集團資金使用模式能提高集團公司的資金使用率，降低資金使用成本；可以監控集團公司和下屬子公司的資金狀況，防止發生支付危機，資金周轉不暢，保持資金良好的流動性，有利于集團公司經營目標的實現。

3、構建一體化的集團財務會計信息系統

對于集團型企業來說，在目前競爭異常激烈的市場環境下，利用會計信息化手段實行財務集中管理，加強財務監控已經成為現代集團企業的必然選擇。

構建一體化的信息系統，集團總部可以實時看到子公司所有的信息，能夠降低集團與子公司之間的信息不對稱程度，提高總部對各子公司財務活動實時監控的能力，同時對子公司的數據進行實時監控，增強信息的可靠性，決策層能夠及時準確地獲取管理信息，加深對子公司實際經營狀況和管理水平的了解，可以更客觀地評價子公司經營業績。

一個優良的一體化信息系統，必須具備以下特點：（1）保障整個集團內控制度的貫徹執行；（2）集團企業成員之間內部交易容易對賬；（3）實現實時掌控全集團的資產分布、變動情況；（4）與新會計準則相適配；（5）便于編制合并集團報表；（6）易于保存財務信息資料。

4、全面預算管理制度

古人說得好，凡事預則立，不預則廢，預算是駕馭企業的“韁繩”。大型國有企業內部實施全面預算管理，不僅可以提高資金使用效益，實現優化企業資源配置，提升企業管理能力，有助于明確母子公司之間的權利與責任，有效協調企業的生產經營活動，助力企業集團戰略目標的實現。

大型國有企業集團應構建預算管理體系，成立相應的管理機構，并建立合適企業自身的預算信息網絡，在統一的信息平臺下進行預算編制，從而形成覆蓋整個集團公司融資、投資、經營等各個生產經營領域預算管理網絡。在預算年度結束后，預算管理機構應對企業集團公司全年預算執行進行全面考核分析，找出影響預算執行的各種因素，進一步完善預算管理體系，提高企業集團的經營管理水平。

5、完善內部審計制度

內部審計在平衡不對稱信息，發現和預防子公司經營風險方面起著不可替代的作用，是集團財務控制的主要手段，既是公司治理結構的重要組成部分，也是公司內部控制制度的有機組成部分。集團內部審計是管理控制系統的再控制環節，管理報告的真實性、預算的完成度以及集團統一管理規章的執行情況，都需要通過審計進行再認定。

要做好內部審計工作，離不開領導的支持和重視。內部審計機構應該在本集團主要負責人的直接領導下，獨立行使內部審計職能，對本集團主要領導負責并報告工作。內部審計人員也應該努力創造成績，寫出高質量的審計報告，提出自己的合理性建議，使領導充分認識到內部審計的重要作用，從而充分采納內部審計人員提出的合理性建議。同時，單位主要領導要加強財經法規的學習，充分認識到財務管理的重要性，切實做到依法理財、科學理財。單位財務管理出現重大問題，主要領導應承擔責任。當然，在集團內部審計的發展階段，也不能強求所有企業一步到位地解決獨立內審機構的設置問題，但應該從實際情況出發，在保證集團主管部門獨立設置內審機構的基礎上，逐步完善企業的內部審計機構設置和專業審計人員的配備。集團內部審計工作應緊緊圍繞本部門、本集團的工作中心，應在服務于本部門、本企業總體工作目標的前提下適時開展內部審計工作，為部門發展提供有價值的建設性服務，從而真正發揮其在建設高效、廉潔的集團企業過程中所應有的作用。

內部審計工作也應該要改變傳統“查賬式”審計模式，而向管理型審計轉型。管理審計應以財務審計為基礎，通過對子公司的經營管理流程和內部控制狀況進行調查分析，提出改進建議；通過對子公司經營業績和計劃完成情況進行審計評價，以此為依據考核經營者；通過對子公司經營政策和經營活動的審計監督，使之與集團公司的整體發展戰略和方針政策相一致。

總之，當今世界，全球經濟形勢瞬息萬變。緊張的資金、高啟的成本、下滑的效益、難測的風險，不斷困擾著企業的發展，無形中增加了企業的經營風險。在經濟前景面臨諸多不確定性的環境下，優化企業集團化財務管理體系已經成為企業可持續發展的重要研究課題。通過集團化財務管理實現企業價值最大化，創立企業財務管理信息平臺，充分實現企業資源共享，提高集團整體戰略目標制定的科學性。企業集團化財務管理有利于使企業財務信息加倍透明化，最大程度上提高財務管理的公信力，為下降企業運營風險供給了更多的有利財務信息。

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[2]馬文彬：淺析大型國有企業集團財務管理存在的問題及對策[J].財會探索，2011（5）.

[3]劉建民：淺談中小企業財務管理中存在的問題及對策[J].財政金融，2010（6）.