淺談企業預算管理

四川信息職業技術學院 袁 莉 四川省廣元市財政局 翟昌福 西南財經大學 袁術洪

一、引言

全面預算是指企業結合整體目標及資源調配能力，經過合理預測、綜合計算和全面平衡，對當年或者超過一個會計年度或一個特定經營期間的經營、投資、財務等活動作出的安排，提出的相應對策性方案。決策是針對未來的，而未來又是不確定或有風險的，所以企業的經營活動始終在價值與降低成本之間進行權衡，因此，全面預算管理的特點體現在“全員、全面和全額”上。全面預算綜合管理方法，憑借其在計劃、控制等全方位管理方面的優勢，高效整合企業所擁有的資金與實物、業務、信息、人力等各種資源，規范處理企業內部責、權、利的關系，優化資源的配置，提升企業經營成效，成為企業戰略管控的手段。全面預算與戰略管理和績效管理進行互動，使企業的戰略、預算和績效三者之間形成一個閉環，確保企業發展戰略目標的實現。同時，預算要與企業的各項管理機制相適宜，形成良好的管理環境，確保其積極性得到充分發揮。

二、企業預算管理存在的問題

（一）預算管理理念被曲解 大多數企業對預算管理重要性認識不足，其管理理念未深入人心。不少人，甚至是企業領導也認為，企業只要當前的財務狀況，經營成果和現金流量良好，能實現盈利就行；用不著搞全面預算控制，預算就是數字游戲，工作規劃等同于預算指標，編制的預算體現不出管理目標，對企業指導意義不大。相反，進行全面預算不僅浪費時間，還浪費大量的人力物力，并增加了企業的運營成本。以上觀念和認識都是對全面預算管理的歪曲。

（二）全面預算的組織控制有待建全 建立健全預算管理的組織體系和運行機制，是穩步推進全面預算管控的堅實基礎和保障。全面預算管理是一項系統工程，無論哪個環節出現問題都將涉及到整個預算管理的有效性。長期以來，企業預算組織機構不健全，甚至沒有設置相應的組織機構或者部門來負責全面預算工作，企業以傳統的財務收支預算或者在此基礎上的延伸代替全面預算，編制預算主要是按照企業負責人的想法或以財務部門收支計劃編制，而不是采取上下聯動，全員參與來進行。在預算編制過程中，許多企業的生產、銷售等基層業務部門的中下層管理人員極少能夠參與預算，不少業務經營計劃與預算脫鉤，預算與核算出現兩張皮，預算的科學性和權威性得不到體現。預算執行過程中也將遇到很大的阻力，使預算缺乏可操作性，造成企業預算的軟約束。此外，在規模大、業務層次多的多級法人框架下的企業中，企業組織機構的預算常常不能反映母子公司多級精細化的管理關系，造成信息的傳遞滯后，增大協調的困難，使全面預算管理很難落實到位。

（三）全面預算編制的依據不夠充分 多數企業采用高度集權管理模式，中下層管理者根本沒有話語權，好的建議和方法無法表達，決策層往往以自身的認可度作為編制預算的主要依據；有的把個人情感、喜好等因素摻雜其中，把編制預算作為爭奪資源的工具，用編制的預算來迎合上級。在編制預算時，對財務數據過于依賴，沒有充分收集影響預算編制的主觀的、客觀的，內部的、外部的各種因素，致使預算編制依據不充分，編制的預算缺乏科學性、客觀性，經不起市場的檢驗，與實踐活動相脫節，導致預算管理缺乏對企業發展戰略目標的指導意義。

（四）編制方法過于格式化 預算編制是預算管理的關鍵環節之一。在我國，多數企業的預算編制，都采用增量或減量的方法，就其原因主要是：（1）該編制方法簡便；（2）默認歷史水平的合理性；（3）給預算留下可操縱的空間。有的企業用Excel統計表將各部門每日的開支申請進行歸類匯總，與上期匯總數和預算數對比，進行增減調整后作為預算，而不是按照預算編制程序和要求，根據實際情況，采取自上而下、自下而上，通過層層編制匯總而成。

（五）監督考評機制不健全 預算的監督考評是一種動態的過程。目前，“重編制、輕執行、不考評”是企業全面預算管理中普遍存在的現象。在預算的編制階段，企業各職能部門及其下屬的各單位負責人都可能參與到其中；而在預算實施、調控、跟蹤調查階段，其參與者甚微。不少企業尚未建立建全預算管理制度，部門之間不科學、不平衡，執行過程的隨意性，企業費用預算控制的不嚴格，造成預算超標、甚至出現無法支付工資的情況發生。由于缺乏科學的預算考評制度，沒有形成比較完整的預算事前、事中、事后控制的監督、考核、評價、激勵、處罰控制體系，對日常執行情況的考核較少，各級管理部門一般只是年終考核預算總體指標，使各項預算控制指標難以落到實處；不能及時將預算執行情況反饋給相應的管理部門，影響預算管理工作的深入開展。

三、企業預算管理改進方法

（一）培養企業全面預算管理意識 企業要廣泛宣傳、深入學習全面預算管理有關知識，提高認識，樹立“面向未來和基本活動分解編預算”、“面向市場編預算”、“與企業中長期戰略或發展規劃保持一致實施預算管理”的意識，使日常的預算管理成為企業實現長遠發展戰略目標的基石。確立的預算指標，不僅要科學、客觀，經得起市場的檢驗，而且易于被企業的員工接受。

“財務預算是指企業在計劃期內反映預計現金收支、經營成果和財務狀況的預算。包括預計資產負債表、預計損益表、預計現金流量表”，全面預算并不僅僅只包括財務預算（財務預算只是全面預算的一部分），還包括經營預算和資本預算。“經營預算是指企業日常發生的各項活動的預算。包括生產預算、銷售預算、直接人工預算、直接材料采購預算、制造費用預算、單位生產成本預算、推銷及管理費用預算等”；“資本預算是指企業投資和籌資業務的預算，包括固定資產投資預算、債券投資預算、權益性資本投資預算”，全面預算管理也不僅僅是財務部門的事情，需要企業全員參與，企業的各部門和每位員工都是預算管理的一份子，企業負責人是全面預算管理的重要組織者、管理者、參與者，對于推動全面預算管理有效實施具有十分重要作用。

（二）完善全面預算管理體制 企業建立全面預算管理體制，要充分考慮影響預算的內外環境因素，遵循高效有力、經濟適度、合法科學、全面系統、權責分明的基本原則。

（1）設立決策機構。企業要根據管理需要設置預算委員會，預算委員會在全面預算管理組織體系中處于領導核心地位，是專門實施全面預算管理的決策機構。其組成人員既有企業負責人，又包括內部相關部門的主要負責人等。

（2）建立預算管理工作機構。企業應當在預算委員會下設立預算管理工作機構，配備專業人員，或者指定企業有關部門履行預算委員會的日常管理職責，負責預算編制、執行、調整、決算等工作。工作機構一般設在財務部門，由總會計師（或財務總監）兼任，工作人員除了財務部門人員外，還應有計劃、人力資源、生產、銷售、研發等業務部門的人員參加。

（3）明確預算管理流程。一是預算編制。在真實、完整、可靠性原則的基礎上編制各項預算，使預算有充分的依據。企業各部門上報預算數據時除預算表格外，需另附各項預算的詳細說明作為依據。二是預算執行。經過批復后的企業預算，各預算實施部門，還應根據實際情況將各指標細化、分解，確保預算的貫徹執行。對某些重要項目和部門，要按照預算分級控制體制，按預算歸口管理部門劃分，將預算進一步細化，實行二級甚至更多級次的預算管理。廣泛運用現代信息技術，將計算機和網絡技術應用于企業預算管理，提升預算執行中的準確、快速、高效。三是預算的調整。企業要定期、不定期對預算執行情況進行跟蹤，分析差距、查找原因，采取相應的對策。當預算執行中發生市場環境、經營條件、國家政策或者其他不可抗力等因素變化，導致預算執行出現重大差異，且通過內部挖潛或其他措施無法彌補時，應當及時進行預算調整。預算調整，必須經由相關責任人或授權人進行審批后執行。為了避免年度預算因跨度期長，出現無指導意義和無執行意義的缺陷，對于年度分月滾動預算表在的毛利潤指標、凈利潤指標、資金結存指標等，一般情況下，采用滾動預算編制方法，企業在編制滾動預算表時，允許對以上三項指標有5%以內的變動。例如，當主要原材料市場價格比年度預算上漲30%時，采購部門可以申請調整預算，避免對市場變化反映的遲鈍。

（4）預算評價。企業要定期或不定期召開預算執行分析會議，全面分析、評價預算執行過程中出現的問題，研究對策，采取切實有效的政策措施，矯正預算執行的偏差。評價指標的確定，要充分考慮對企業戰略及實現目標產生重大的影響，包括財務和非財務指標，也要兼顧與管理層次、承擔任務以及工作性質等因素。績效考評要服務于企業的整體目標，有利于促進企業預算控制、信息反饋、評價和監督。

（三）預算編制優化程序 要保證預算編制科學合理，必須優化預算編制程序。企業編制預算，一般應按照“上下結合、分級編制、逐級匯總”進行。經過自下而上多次反復，確保預算既能反映企業發展戰略和長遠目標，又切實可行，充分發揮全面預算的管理作用。

（1）預算編制的前期準備。可行性調研，要始終圍繞企業經營戰略以及影響企業戰略實現這個核心內容進行，制定全面預算編制的原則，積極做好政策調研、廣泛收集各種信息資料，軟件調試和編制方案設計等各項前期準備工作，確保預算編制的順利進行。

（2）提出預算方案，下達目標。依據企業在特定時期內的總體目標，確定年度目標，制定預算編制原則、方針，明確預算的編制策略，由預算委員會將目標下達給各各部門或者責任中心分解編制。

（3）編制上報部門預算。預算各基層執行單位，根據企業預算委員會下達預算的控制目標和政策，結合自身業務、工作目標和管理要求、特點，及時編制和上報本預算單位的預算草案。

（4）業務部門審議平衡，匯總編制各部門預算草案。各業務歸口部門對歸口單位上報的預算按照預算委員會預算編制原則、政策、控制指標和要求進行審查、平衡、匯總，編制部門的生產、銷售以及財務等方面的部門業務預算，并上報給企業的財務管理部門審查匯總。企業各部門在審核下屬部門預算時，要按照成本費用項目逐項進行審核，要對下屬部門的分項預算進行源頭分析，使每項成本費用有根有據。

（5）部門預算草案審核、批準。預算執行部門編制的預算方案，經企業業務部門審查匯總編制出部門業務預算后，由財務管理部門審查，匯總編制成單位預算，報預算委員會審核、批準執行。對不符合企業目標管理的預算和預算編制中發現的問題提出合理調整的方案，及時通知有關預算的執行單位予以修改和完善。然后根據各部門修改完善后的預算、審查、批準執行。

（6）預算的執行與調整。批準后的部門預算，各部門應及時分解下達給各預算執行單位。在預算執行過程中，要加強執行情況檢查和監督，實施動態控制，及時糾正執行中的偏差，對于重大的不可抗力因素導致預算執行出現重大差異的，應當按照管理要求及時進行預算調整。預算調整，必須經由相關責任人或授權人進行審批后執行。對于一般性的可以接受和容忍的差異，不需要調整預算。

（四）合理分配預算管理權限 隨著社會經濟的發展，企業管理的加強，全面預算管理在企業戰略目標中被廣泛運用和實踐，建立和完善全面預算組織框架、管理制度，合理分配內部的權、責、利是確保企業管理目標實現的重要保障。預算管理與企業治理結構有著密切的聯系，企業應賦予內部各級管理部門充分的權利，讓其發揮主觀能動性。首先，以物為中心的預算發展成以人為中心的預算，要求企業盡力去滿足不同層次的人們的需求，并幫助其實現自身價值，這是當今預算管理的重要目的。其次，在預算的編制、執行及考評中，常常涉及到企業內部各管理層次之間權、責、利的劃分，強調權、責、利三者的關系對等，是保證預算順利分解和執行的前提。再次，預算的決策、執行、監督權的相互分立,是確保權力相互制約的基石。有效地運用激勵機制，并充分地調動企業各級、各部門以及員工的積極性和創造性，成為企業預算管理能否成敗的關鍵性因素。

（五）預算編制中的特殊處理方法

（1）剛性支出預算的編制。為了避免到時企業無力支付員工工資、繳納稅務部門稅款、支付水電費用等情況發生，保證企業正常運行進行，在對于工資、稅金、水電費等剛性支付項目進行預算編制時，可以按粗算金額加成并結合企業內部銀行管理，預留額度的特殊處理方法進行預算編制。具體方法是：一是匡算加成法。以工資的匡算金額加成3%-6%，用來編制次月的工資資金預算。由于企業大多實行當月工資次月發放的辦法，次月支付的工資金額，是根據本月生產產品的數量、各產品的工價來計算直接工人工資，再根據本月考勤和績效等計算車間間接工資、公司管理人員工資。在所有的工資項目里，工人的直接人工工資是主要部分，編制次月滾動資金預算表，可以只考慮粗算的直接人工工資加成3%-6%，其他工資以粗算金額為準。二是預留額度法。對一些剛性項目支出可以通過內部銀行預留額度的方法，在當月資金流入不足的時候，縮減其他支出，保障必要剛性項目的支付。如，當月預算資金流入100萬元，當月預算剛性支出40萬元，當月預算其他支出45萬元，當月預算資金結存15萬元。企業內部銀行會首先扣除結存的15萬元和剛性支付的40萬元，這樣內部銀行的結存額度為-55萬元，只有當資金流入超過了55萬元時，才會產生資金的正結存，才可以保證其他項目的支付。

（2）編制預算分析報告可借鑒管理會計的方法。預算管理的起點是預測，經過預測來設定企業的目標利潤。大量、準確的信息資料是預測的依據，而匯總信息屬于管理會計的范疇。如，在分析相關因素變動對實現目標利潤的影響時，就需要用到管理會計中的方法。假設：某企業生產和銷售單一產品，該企業計劃年度內預計銷售產品3600件，全年固定成本為50000元，該產品單價為50元，單位變動成本為25元，則計劃年度的目標利潤為：目標利潤=3600×（50-25）-50000=40000（元）；或者先確定計劃年度的目標利潤為40000元，則實現目標利潤的銷量為：實現目標利潤的銷售量=（40000+50000）/（50-25）=3600(件)。若該例中的其他條件不變，只是固定成本減少了10000元，則目標利潤不僅可以實現，還能超目標10000元，這時實現目標利潤的銷售量=（40000+40000）/（50-25）=3200(件)。

［1］ 張熙庭：《戰略預算——管理界的工業革命》，廣東經濟出版社2010年版。