淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

●湖北中煙財(cái)務(wù)管理部 曹 彥

淺談集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新

●湖北中煙財(cái)務(wù)管理部 曹 彥

如何在經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，保持企業(yè)集團(tuán)平穩(wěn)發(fā)展是企業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)。從現(xiàn)代企業(yè)管理的角度看，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)創(chuàng)新的重要源泉。企業(yè)要通過不斷創(chuàng)新管理模式，嚴(yán)格管控成本費(fèi)用，優(yōu)化財(cái)務(wù)信息化管理，全面提升企業(yè)核心競爭力。

企業(yè)集團(tuán) 財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新信息化

受全球經(jīng)濟(jì)萎靡的影響，中國經(jīng)濟(jì)下行壓力逐步加大，國內(nèi)企業(yè)發(fā)展也面臨著前所未有的困難。如何在經(jīng)濟(jì)下行的大背景下，保持企業(yè)集團(tuán)平穩(wěn)發(fā)展是企業(yè)面臨的新的挑戰(zhàn)。一方面，企業(yè)應(yīng)不斷從產(chǎn)品的技術(shù)研發(fā)上加大投入力度，推陳出新；另一方面，企業(yè)應(yīng)從管理上下工夫增效益，大力挖掘企業(yè)自身的管理潛能，降本增效。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要組成部分。所以，企業(yè)集團(tuán)要想在管理上要效益，就必須創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式，不斷提升財(cái)務(wù)管理與服務(wù)水平，這是企業(yè)管理創(chuàng)新的必由之路。

一、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理面臨的常見問題

企業(yè)集團(tuán)，是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組成的企業(yè)法人聯(lián)合體。對(duì)于企業(yè)集團(tuán)總部而言，出現(xiàn)許多管理上的真空，筆者就此總結(jié)出以下幾方面問題。

（一）集團(tuán)總部對(duì)各子公司監(jiān)管不全。企業(yè)集團(tuán)公司下設(shè)的眾多子公司都具備獨(dú)立法人資格，造成集團(tuán)總部組織機(jī)構(gòu)過于扁平，管理層次過多，集團(tuán)總部在實(shí)際管理工作上出現(xiàn)“真空”，集團(tuán)總部對(duì)各子公司財(cái)務(wù)工作不能做到監(jiān)督與控制，也就無法及時(shí)掌握集團(tuán)公司總體情況，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)營存在一定風(fēng)險(xiǎn)。

（二）集團(tuán)總部與各子公司信息失衡。由于各個(gè)公司財(cái)務(wù)賬套沒有集中，財(cái)務(wù)狀況只能在期末體現(xiàn)，造成企業(yè)總部與各子公司之間的信息失衡，無法實(shí)時(shí)獲取各子公司財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。對(duì)于集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)狀況而言是一種潛在的風(fēng)險(xiǎn)，將影響企業(yè)對(duì)市場的判斷，從而導(dǎo)致管理決策失誤。

（三）各子公司容易犧牲集團(tuán)利益。集團(tuán)公司下屬企業(yè)都有各自企業(yè)利益，往往容易在實(shí)現(xiàn)自身利益最大化時(shí)，犧牲集團(tuán)利益，加之集團(tuán)公司內(nèi)部往來復(fù)雜，在面對(duì)市場帶來的機(jī)遇與挑戰(zhàn)時(shí)，集團(tuán)總部不能有效整合集團(tuán)內(nèi)部資源，對(duì)企業(yè)發(fā)展帶來影響。

二、集團(tuán)財(cái)務(wù)工作管理模式創(chuàng)新

集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式是企業(yè)集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理過程中所呈現(xiàn)出來的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員之間以及企業(yè)集團(tuán)與外部的投資者、受資者之間的權(quán)利分解、職責(zé)劃分以及制度規(guī)范的總和。

（一）集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式的創(chuàng)新。面對(duì)以上提出集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中出現(xiàn)的問題，筆者認(rèn)為在集團(tuán)企業(yè)發(fā)展的初級(jí)階段，應(yīng)采取“三集中一統(tǒng)一”的財(cái)務(wù)管理模式。

1.一集中是指財(cái)務(wù)人員的集中。由于各公司財(cái)務(wù)人員素質(zhì)良莠不齊，將原有各子公司財(cái)務(wù)人員抽調(diào)至集團(tuán)總部，通過專業(yè)考試、競聘上崗等形式，優(yōu)化財(cái)務(wù)人員，有效提高集團(tuán)財(cái)務(wù)人員的工作效率和專業(yè)素養(yǎng)，從而為搭建起高效務(wù)實(shí)的集團(tuán)財(cái)務(wù)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

2.二集中是指貨幣資金的集中。將集團(tuán)各子公司的所有銀行賬戶管理全部集中在集團(tuán)設(shè)立的財(cái)務(wù)中心，財(cái)務(wù)中心統(tǒng)一調(diào)撥結(jié)算，不斷摸索集團(tuán)與各子公司資金使用規(guī)律，制定統(tǒng)一的集團(tuán)資金使用管理辦法，統(tǒng)籌安排，統(tǒng)一調(diào)撥。

3.三集中是指集團(tuán)重要經(jīng)濟(jì)事項(xiàng)的集中。集團(tuán)公司及下屬各子公司的管理決策都需由集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人參加，從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略角度審視處理集團(tuán)及下屬子公司重要事項(xiàng)決議。

4.一統(tǒng)一是指財(cái)務(wù)軟件的統(tǒng)一。由于各子公司發(fā)展水平不同，財(cái)務(wù)信息化存在很大差異，在組建財(cái)務(wù)中心后，集團(tuán)可依據(jù)自身情況和公司經(jīng)營特點(diǎn)，采用統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件。在某種程度上講，統(tǒng)一財(cái)務(wù)軟件是企業(yè)集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)財(cái)務(wù)語言，可以有效解決集團(tuán)會(huì)計(jì)信息失真和失控的問題。

（二）集團(tuán)財(cái)務(wù)工作方式的創(chuàng)新。“三集中、一統(tǒng)一”的財(cái)務(wù)管理方式只是在人員、資金和重要事項(xiàng)上進(jìn)行了集中，這是財(cái)務(wù)管理的部分創(chuàng)新，還要進(jìn)一步在管理流程上創(chuàng)新。

1.集團(tuán)財(cái)務(wù)報(bào)賬電子化。在組建財(cái)務(wù)中心后，必須制定統(tǒng)一的業(yè)務(wù)報(bào)銷標(biāo)準(zhǔn)單據(jù)，業(yè)務(wù)人員通過財(cái)會(huì)信息系統(tǒng)填報(bào)電子報(bào)銷單據(jù)，系統(tǒng)將依據(jù)單據(jù)報(bào)銷事項(xiàng)的緊急程度向?qū)徟I(lǐng)導(dǎo)發(fā)送電子郵件或手機(jī)短信，審批領(lǐng)導(dǎo)可直接通過網(wǎng)絡(luò)或手機(jī)短信審批，審批后系統(tǒng)將自動(dòng)發(fā)送郵件提醒業(yè)務(wù)人員，生成標(biāo)準(zhǔn)模塊式報(bào)賬單據(jù)。財(cái)務(wù)報(bào)銷方式電子化規(guī)范了財(cái)務(wù)報(bào)銷單據(jù)，縮短了業(yè)務(wù)部門的報(bào)賬時(shí)間，提高財(cái)務(wù)報(bào)賬效率，提升了財(cái)務(wù)的服務(wù)水平。

2.財(cái)務(wù)工作方式流水化。從一名主管會(huì)計(jì)負(fù)責(zé)一個(gè)公司所有財(cái)務(wù)事項(xiàng)變?yōu)楦鶕?jù)財(cái)務(wù)各個(gè)崗位職責(zé)的不同，把集團(tuán)財(cái)務(wù)工作劃分為六大模塊，即預(yù)算崗、稽核崗、出納崗、制證崗、復(fù)核崗和稅收崗，然后將財(cái)務(wù)人員重新整合、有效配置，使單據(jù)流轉(zhuǎn)從預(yù)算審核、單據(jù)稽核、出納付款、會(huì)計(jì)制證、憑證復(fù)合到最后計(jì)提稅款等環(huán)節(jié)形成流水線作業(yè)。財(cái)務(wù)人員只需根據(jù)業(yè)務(wù)單據(jù)類型進(jìn)行處理，打破原有的一對(duì)一的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作模式，打造出財(cái)務(wù)“會(huì)計(jì)工廠”模式，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)工作的流水化作業(yè)。

3.財(cái)務(wù)單據(jù)處理?xiàng)l碼化。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式由傳統(tǒng)型變革為流水化作業(yè)，為了使各個(gè)會(huì)計(jì)崗位提高工作效率，減少由于子公司較多帶來的工作失誤，積極借鑒信息條碼技術(shù)，首創(chuàng)財(cái)務(wù)二維碼管理系統(tǒng)。首先，在審批流程上，實(shí)行電子簽批，將簽批結(jié)果進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化打印。其次，將集團(tuán)各個(gè)子公司分別設(shè)定不同的二維碼標(biāo)識(shí)，報(bào)銷單據(jù)在會(huì)計(jì)流水化作業(yè)時(shí)，利用二維碼掃碼槍獲取各子公司信息，從而進(jìn)行信息化報(bào)賬。這樣既節(jié)約因頻繁切換賬套所需時(shí)間，又避免因報(bào)銷單據(jù)過多而產(chǎn)生串戶等行為。

4.財(cái)務(wù)結(jié)算創(chuàng)新。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心組建后，所轄公司多，單據(jù)多，面對(duì)這種情況，及時(shí)優(yōu)化付款流程，從以前先制證后付款變?yōu)橄雀犊詈笾谱C，有效提高財(cái)務(wù)服務(wù)效率。特別是在實(shí)施會(huì)計(jì)流水化作業(yè)后，為了規(guī)避報(bào)銷單據(jù)多而繁雜，結(jié)算方式多樣等風(fēng)險(xiǎn)，在出納結(jié)算環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算軟件與網(wǎng)上銀行實(shí)現(xiàn)對(duì)接，無需反復(fù)插拔網(wǎng)銀U盾，只需利用二維碼技術(shù)，在單據(jù)掃描后，即可反映單據(jù)信息，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)結(jié)算。

三、集團(tuán)財(cái)務(wù)工作模式創(chuàng)新的特點(diǎn)

（一）制定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，加強(qiáng)制度執(zhí)行力。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心根據(jù)各子公司的實(shí)際情況及經(jīng)營特點(diǎn)，制定統(tǒng)一的、操作性強(qiáng)的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理制度，統(tǒng)一集團(tuán)開支標(biāo)準(zhǔn)及審批流程，規(guī)范各公司重要財(cái)務(wù)決策審批程序和賬務(wù)處理程序，有效提高財(cái)務(wù)核算效率和質(zhì)量，促進(jìn)各公司經(jīng)營管理的規(guī)范性，切實(shí)做到以制度管人、管事、管權(quán)，切實(shí)使財(cái)務(wù)規(guī)范管理有章可循、發(fā)揮作用。

（二）統(tǒng)一集團(tuán)預(yù)算管理工作，提升預(yù)算管理水平。預(yù)算編制時(shí)，集團(tuán)財(cái)務(wù)中心抽調(diào)財(cái)務(wù)骨干，專人專班對(duì)各公司預(yù)算編制工作進(jìn)行全面輔導(dǎo)，確保預(yù)算編制的準(zhǔn)確性、合理性。特別是在今年中央八項(xiàng)規(guī)定出臺(tái)后，更加凸顯集團(tuán)預(yù)算管理的管控作用，在編制預(yù)算時(shí)，以厲行勤儉節(jié)約為準(zhǔn)則，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，大力壓縮消費(fèi)性支出，實(shí)現(xiàn)成本的動(dòng)態(tài)控制和精益管理,全面推動(dòng)成本降低工程，深挖集團(tuán)管理潛力，進(jìn)而提高企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營管理水平。

（三）統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度體系，規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為。集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理工作，幾乎都是在各種風(fēng)險(xiǎn)之中，不考慮風(fēng)險(xiǎn)因素，就不能做好財(cái)務(wù)工作。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心的建立就是為了更好加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)子公司的監(jiān)督與制約，進(jìn)一步提升風(fēng)險(xiǎn)防范水平。只有統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)內(nèi)控制度，不斷完善內(nèi)控制度體系，從預(yù)算、核算、投資、內(nèi)控、審批等方面入手，梳理和清查集團(tuán)財(cái)務(wù)各項(xiàng)制度的時(shí)效性，加強(qiáng)相關(guān)法規(guī)政策，特別是在對(duì)外投資、籌資、資金風(fēng)險(xiǎn)防范等方面的學(xué)習(xí)，逐步規(guī)范財(cái)務(wù)管理行為。

（四）統(tǒng)一集團(tuán)財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，推進(jìn)集團(tuán)健康發(fā)展。集團(tuán)財(cái)務(wù)中心定期對(duì)各公司財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行財(cái)務(wù)考核是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容,其目的是通過考核,全面評(píng)價(jià)各子公司經(jīng)營情況。根據(jù)各公司的不同業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在預(yù)算執(zhí)行、稅利、毛利、成本降低等方面制定財(cái)務(wù)考核標(biāo)準(zhǔn)，通過集團(tuán)考評(píng)組的考核,對(duì)嚴(yán)格執(zhí)行財(cái)務(wù)管理制度、經(jīng)營情況好的公司,企業(yè)集團(tuán)總部對(duì)其經(jīng)營者和員工給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。■

1.陳雯.2010.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式創(chuàng)新研究[J].中國商界，12。

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