企業全員創新績效評價及評價模型研究

昆明理工大學管理與經濟學院 和炳全 亢丹

1 全員創新績效評價概述

企業全員創新績效評價就是通過選定合理的指標體系對全員創新績效進行評價，對企業在一定時期內的全員創新工作進展及效果做出及時的反映，通過評價結果來總結企業在進行全員創新過程中所存在的不足之處，并分析存在問題的原因，從而敦促管理者探索問題解決方法，最終使創新活動績效得到提升。

同時，績效評價工作能夠使管理者更清晰地了解到員工參與創新活動的狀態，這對管理者及時地改善創新管理工作、解決管理難題有很大的幫助；工資與績效相關，促使員工更加積極地關注自己所從事的創新管理工作能為企業創造的績效，在績效的壓力下，管理者和員工都能夠在創新活動的工作中提升自身的技能。

績效評價是一個溝通、反饋，再溝通、反饋的過程，在這一過程中，管理者和員工需要不斷地進行溝通和反饋，以便于及時發現創新過程中存在的問題，及時進行組織內部信息交換。

2 全員創新績效評價指標體系建立的原則

企業全員創新績效評價體系可以充分地體現企業全員創新過程的內在規律，準確地確立該指標體系能夠保證企業的長遠發展。在一系列指標群體中能否準確地設置評價模型所需指標，既會對全員創新過程造成影響，也會涉及到企業全員創新方向問題，因此合理設計指標體系是有效衡量全員創新績效的支撐和基礎。為保證評價結果的科學性和客觀性，避免評價中出現過多模糊主觀因素，這就需要按照以下原則建立全員創新績效評價體系。

2.1 以科學性為指導

學術界普遍認為指標體系的設計首先應遵循科學性原則。堅持全員創新績效評價指標體系建立的科學性原則，意思是指標體系的建立基于全員創新理論，并結合實地調研的案例資料，合理地選擇指標因素。

2.2 系統全面性原則

企業全員創新活動的進行是一個完整的體系，是由智力資源、資金資源、信息資源等各種因素組合而成，具有特定的功能，因此在全員創新績效評價指標選擇時，應當系統地選擇能夠更廣、更全面反映全員創新內容及全過程的指標。

2.3 依據可比性原則

可比性指不同行業及企業對于同一指標因素的數量化標準是相同的，相互之間可以相比或者經過相關換算后可以比較。具體指建立的全員創新績效評價指標體系在橫向和動態上都是可比的，這就要求在具體指標選擇上充分考慮企業之間統計使用指標的差異。

2.4 可行性及可操作性原則

可行性及可操作性是全員創新績效評價指標體系建立的重要依據。指標選擇應當注重實用性，設置應當簡明扼要，突出活動中心，結合指標評價本身的功能性的同時，既要考慮獲得評價數據的可能性及完整性，也要考慮設立指標供于有效測評的可操作性。

2.5 選擇指標必須具有成長性

企業進行全員創新活動的最主要原因是提高企業利潤并增強企業競爭力。因此，在對企業創新績效進行評價時，不僅應當對當前的內外部環境因素進行具體分析，還應該考慮到企業可能獲得的未來的潛在長期績效，因此指標體系建立應選擇具有成長性的指標。

3 全員創新績效評價指標體系建立的方法

Kaplan和Norton提出了平衡計分卡，它是一種新型績效評價系統，也可以作為企業進行戰略改進的重要工具，它可以把企業的遠景、企業使命和企業發展戰略與績效評價系統地聯系在一起，通過量化企業使命和戰略，從而實現企業戰略和績效評價的有機結合。平衡計分卡的目標(objectives)和量度(measures)，是從企業的愿景與戰略衍生而來的，它透過四維的方式來考核績效，主要檢測內容是顧客、財務、企業內部相關流程及學習和成長等，然后引入三個方面的與財務不相干指標來進行評價，彌補傳統績效評價設計內容不均衡的缺陷。

企業通過兩個方面來實施平衡積分卡管理：一方面通過財務指標評價短期績效，另一方面通過長期指標預期企業未來的績效狀況。平衡記分卡的管理模式是以企業發展戰略為基點，主要關注影響企業成功與否的相關因素，是企業發展戰略從計劃、制定到實施以及績效評價等工作進行的重要工具。平衡積分卡各層面的內容并不是固定不變的，它是根據企業戰略和企業組織創造優勢的要求來確定的。平衡積分卡的評價原理如圖1所示。

平衡計分卡各角度的指標間雖然存在一定的因果關系，但是在確定其指標值的時候，并不會體現其中的因果關系，而是在同一時點對四個不同方面提出相應要求。

平衡積分卡理論的精華就是強調以企業戰略引導四大層面，從而克服傳統績效評價只重視財務指標的缺點，這樣一來，便衍生出不同層面的戰略性目標及其對應的評價指標，進一步形成內外部兼顧并且可以反映企業過去、未來績效及相關非財務或者財務指標的戰略管理體系。

因此，這一方法可以作為企業提高技術創新工作績效的指導，為提高企業的核心競爭力做出有效決策。在本文的研究中，著重運用平衡積分卡兼顧前后指標的優點，對企業的績效評價進行相應改進，從一定程度上提升企業的市場競爭力，努力使企業利潤最大化。

4 全員創新績效評價指標體系的構建

在我國，大部分企業還沒有較為完善合理的全員創新績效評價體系，基于此點，本文為了提高企業全員創新績效，提高企業競爭力，將把目標進行分解細化，分解成若干分目標，具體指標體系見表1。

表1 全員創新績效評價指標體系

4.1 學習和成長角度——全員創新投入

學習與成長這一目標作為實現其他三個目標的強化劑，它能夠為其他領域的突破提供手段。通過這一角度設計，在保證企業未來績效的情況下，縮小指標目標與現實的差距。平衡計分卡運用的一個重要特點就是為了凸顯長期投資在未來方面的重要性，對需求及現有能力之間的差距進行分析，主要精力還是集中在全員創新上。在全員創新上，學習和成長層面是保證其它層面達到設定目標的手段，是實現未來創新發展的有效措施。

企業進行全員創新工作投入量巨大，包括人力、物力、財力等多個方面，企業在這些方面的投入能力能夠充分地表明其潛在的創新實力。全員創新的投入要素是企業全員參與創新的保障因素，基于此點可以將企業全員創新指標設定為如下兩個：全員創新經費比例(%)；全員培訓支出比例(%)。

4.2 內部流程角度——全員創新管理

運用平衡計分卡法對企業全員創新績效進行評價時，全員創新管理相關指標即為對應于內部流程角度的指標。傳統績效評價通常只從單獨部門的角度出發進行績效考查，因此這些傳統指標通過改造之后也只能在一定程度上對企業的組織生存有所幫助，但是并不能對企業的長遠發展起到幫助。企業若想實現財務效益最大化，吸引并保持顧客，就需要設計合理的企業內部控制相關流程。企業為了滿足顧客的需求，明確客戶的需求目標，從而制定相應服務流程就必須進行內部經營。

運用平衡計分卡評價企業績效時，與內部流程對應的指標是企業全員創新管理的相關指標。全員創新管理是要對全員創新活動中的所有影響因素進行監督及控制，如人員、決策、資金、機制、制度及組織等。通過上述控制與協調工作，全員創新管理要解決企業全員創新過程中必須進行改善的地方。為了滿足不斷變化的市場需求，企業必須調動全體員工的創新積極性，不斷創新增強企業競爭力。全員創新管理指標設計主要是以創新組織職能為出發點。

4.3 顧客角度——全員創新的效果

在運用平衡計分法評價企業技術創新績效時，技術創新效果指標與顧客角度相對應。從顧客角度出發，企業首要的問題是明確目標客戶并準確定位企業服務價值。企業要想獲得長遠利益，就必須不斷創造出能夠滿足顧客需求的產品和服務。企業可以對其從事的市場經營活動進行創新，從而得到市場的認可來實現其長遠的財務業績。

全員創新的效果涵蓋經濟效益及產品效益，對于綜合效益而言，新產品的效益可以通過許多指標反映，如利潤額、銷售率等。根據國家科技委和國家統計局的調查數據顯示：創新產品銷售份額與利潤額、創新產品出口創匯額之間存在重要相關關系，選擇其中一項便可。

4.4 財務角度

全員創新績效的最終表現形式主要是兩個方面，一是企業效益的增加，一是企業潛在競爭力的提升。而企業潛在效益的增加通常表現形式是提升企業利潤率。所以從企業財務視角來說，利潤率可以作為企業技術創新績效評價的有效指標。

[1] 吳雷.基于DEA方法的企業生態技術創新績效評價研究[J].科技進步與對策,2009(9).

[2] 劉玉芬.基于DEA的西部地區高技術產業技術創新績效評價[J].科技管理研究,2010(13).