云打印服務的O2O商業模式研究①

金陵科技學院 鄭慶華 聶影

在IT技術及其應用將從傳統桌面互聯網時代進入到移動互聯網時代的步伐中，云打印作為一種新興的技術和商業服務應運而生，其提供的核心價值總結起來就是在移動互聯網時代，人們可以通過移動設備，在任何時間、任何地點將任何文檔打印到打印機上。而云打印要實現這一目標需要解決技術層面和商業層面的諸多問題。從商業層面上來看，谷歌云打印技術的誕生幫助用戶可以無需驅動就能打印文檔，惠普、佳能等打印界的巨擘也通過自己的方式實現了云打印，在打印機內部提供支持來方便用戶從移動設備打印。但是距離真正通過網絡以方便、低成本的方式獲得所需打印資源和服務，使打印能力也可作為一種按需分配、可大規模定制的商品并通過互聯網進行流通尚有較大的差距。

目前針對云打印技術方法的研究方興未艾，針對云打印商業模式的研究則非常欠缺。而商業模式是企業為了盈利所形成的企業組織結構和其合作伙伴網絡，是企業為公司、用戶、合作伙伴創造價值的來源，更是引領行業發展方向的決定性因素。本文基于電子商務和云計算背景下開展的云打印商業模式研究，有助于云打印服務供應企業根據自身的資源與稟賦，結合外部環境，選擇一個適合自身發展的商業模式，并且隨著客觀環境的變化不斷加以創新，從而獲得持續的競爭優勢與核心競爭力，也對促進云打印服務的良性發展起到了一定的積極意義。

1 打印行業的發展現狀和趨勢

1.1 打印設備生產進入微利時代

相關資料的數據顯示，直接銷售打印設備的利潤低到了3%左右。甚至有些知名廠商的經銷商在銷售低端型號的打印機時，幾乎沒有利潤，只依靠沖量以便能維持在經銷隊伍里。為了增加利潤，經銷商各顯其能，賣點主要是兼容耗材、機器維修或者配件；而對于打印設備制造商，從過去低端的A4黑白激光打印機依然有可觀的利潤空間(甚至部分噴墨機還有毛利可賺取)，到現在低端激光打印機幾乎全面向噴墨模式靠攏，依靠產量獲取規模效應。然后挖空心思不斷提高耗材的加密技術，以保證企業的收支平衡和一定的經濟效益。

1.2 客戶需求呈現多樣化

根據佳能的市場調研反饋，在家用打印需求中，主要是SOHO辦公打印、學生課件資料打印、幼教彩圖打印和照片打印。家庭用戶月打印量50張以內占44%，50～200張占27%，200～500張占20%，500張以上占9%。平均打印量在100張左右，其中以黑白文檔為主，彩色文檔和圖片打印其次，照片打印量有明顯增長；而政府及行業內用戶已不僅局限于“打印、復印、掃描、傳真”等最基本的功能組合，而是更青睞“無電腦打印、極速打印、自動雙面、群發傳真、無紙化接收傳真、A3幅面打印”等更專業、更高端的功能。一些中高端用戶由于頻繁更換商務活動地點，對移動打印的服務需求日益增長。

1.3 強調打印內容的有效管理

數字內容的大爆炸，并不意味著紙張打印需求的消失，有些信息對于特定對象非常重要并需要紙質媒介來承載，因為相對于數字數據，紙質媒介所承載的數據持續時間更長，安全性更高。因此將個性化、高品質的數字數據轉換成紙質數據將成為一種新興的服務。互聯網上龐大的數據量為打印內容管理提供了驚人的市場潛力，人們越來越重視企業內容管理(ECM)，希望通過ECM管理企業所有領域的信息，包括紙質文件、電子文件、數據庫打印流以及電子郵件，幫助企業節省管理成本和提高工作效率。

1.4 生態友好型的綠色化打印

在可持續發展和綠色科技的影響下，打印企業紛紛打出綠色節能牌，通過分析打印過程中產生的一系列物質變化和相互關系，評估打印對經濟和環境系統產生的影響，從而為技術革新提供改進思路，為政策制定者和企業管理者提供決策參考。未來打印行業將更加重視綠色低碳，節能減排將會成為打印市場的持續熱點和發展方向。

2 云打印服務的經營戰略思考

2.1 基于傳統商務的影響因素分析

2.1.1 進入壁壘很高

傳統打印產業鏈的業態和特點對云打印服務的經營戰略有很大的影響。眾所周知，與其它IT產品不同，打印市場的技術壁壘極高，參與競爭的品牌數量相對較少，少數擁有核心技術的廠商占據了絕大部分市場份額。以中國為例，噴墨打印機市場超過90%被惠普、佳能、愛普生三大品牌占據，激光打印機市場超過80%的市場被惠普、佳能、富士施樂、三星、聯想占據。因此開展云打印服務難以僅靠提供云打印設備來獲取競爭優勢。

2.1.2 多元化經營特征明顯

打印廠商大部分都是IT界巨頭或其它行業領先者，基本都開展綜合業務，很少擁有單一的產品線。如中國惠普的主營業務涵蓋了計算軟件與硬件服務、商用家用電腦等消費電子產品；愛普生在投影機行業的市場占有率也非常高；兄弟公司不僅有打印機，還有業界知名的縫紉機；聯想和三星也涉及許多不同類型的IT業務。這說明新進入云打印市場的企業必須高度重視市場細分和業務創新才能得以生存和發展。

2.1.3 一體化戰略的普遍采用

基于打印市場的激烈競爭和互聯網電子商務的沖擊，許多行業內企業都開始采用一體化戰略以獲取競爭優勢。一方面，打印行業企業通過擴大生產規模、產品線和市場實施橫向一體化，追求單位產品的生產成本最小化，進而獲取規模經濟效益；另一方面，在企業邊界擴張和市場機制失靈的情況下，打印行業企業則可以選擇發揮產品、技術或市場上的優勢實施縱向一體化，進一步整合打印產業鏈的上下游資源，與合作伙伴結成各種形式的戰略聯盟。可以看到，無論是橫向一體化還是縱向一體化，都標志著企業需要實現由傳統打印產品供應商向現代打印服務供應商的轉變。

2.2 基于電子商務的業務需求分析

2.2.1 業務經營模式的需求分析

云打印是建立在互聯網和電子商務基礎之上的創新服務，客戶對云打印服務的認同度和獲取云打印服務的便捷度決定了云打印商業模式的成敗。而目前與云打印關系較密切的電子商務經營模式主要可以有以下四種類型：企業與消費者之間的電子商務(Business to Consumer，即B2C)、企業與企業之間的電子商務(Business to Business，即B2B)、消費者與消費者之間的電子商務(Consumer to Consumer，即C2C)以及線下商務與互聯網之間的電子商務(Online To Offline即O2O)。

考慮到云打印服務目前尚不太適合采用C2C模式，因此主要對比B2C、B2B和O2O三種模式，如表1所示。

其次，云打印O2O模式要求實現供銷渠道的業務融合。經過一段時間的博弈和演變，通過O2O重塑品牌商渠道的新模式。最終可以達成貨品、價格、服務和物流“四維一體”的統一管理目標。

最后，云打印O2O模式要求實現技術平臺的業務融合。利用先進的技術系統幫助用戶降低成本、提高效率，通過贏得客戶的認同增加競爭優勢。在有線和無線網絡的統一平臺上，真正將話音、數據、視頻技術融合成為突破商業溝通障礙的利劍，使得海量打印數據的傳輸和處理逐漸成為可能，為使用不同操作系統(Andriod、IOS和WP等)的移動終端客戶擁有云打印服務提供了技術支撐。

3 云打印服務的商業模式設計

3.1 O2O業務融合

云打印的O2O業務融合的總體架構如圖1所示。這一架構可以從倉庫融合、門店融合和服務融合3個方面加以進行概括。倉庫融合是指同品牌線上線下銷售渠道共用倉庫，使網絡銷售可以達到就近發貨，有效地利用物流資源，提高運輸工具實載率和降低物流成本，更好地發揮品牌多倉多點的優勢，從而形成對云打印業務的物流支撐網絡；門店融合是指線下店鋪與線上店鋪相輔相助，達成共享資源、同步銷售和融合管理。通過各種營銷方式提高市場份額和市場占有率，從而促進規模效應的形成和經濟效益的提高；服務融合是指融合線上線下客戶數據，形成多樣化的售后服務方式，不斷提高用戶對打印服務的體驗滿意度，并在實際運作中逐步完善整個服務流程。

表1 云打印電子商務經營模式的比較

綜合表1和云打印具體實現方式可知：由于打印需要以紙張為載體，不可能完全電子交付。加之打印是一種服務，需要客戶交互，與客戶面對面交流更有利于其加深對產品和服務的認識，增加對客戶的吸引力，才能提升品牌形象。更因為云打印是新生事物，需要客戶消費引導和市場宣傳。因此O2O電子商務模式相對更適合云打印服務的業務需求。

2.2.2 業務融合目標的需求分析

首先，云打印O2O模式要求實現虛擬經濟與實體經濟的業務融合，即實現“Offline To Online”(線下到線上)+ “Online To Offline”(線上到線下)的有機結合。因此開展云打印業務要求在推廣與營銷階段采取“線下到線上”的策略，充分利用自身線下的優勢把線下客戶帶上線，還要保證線下活動與線上推廣的相互映射，從而達到營銷成果的最大化；而在銷售實施和物流階段則應采取“線上到線下”的策略，積極鼓勵客戶在線上支付和提供送貨上門服務，從而創造更多利潤源。

圖1 云打印O2O業務融合的總體架構

3.2 O2O渠道整合

3.2.1 云打印傳統服務渠道的整合

傳統打印服務渠道系統由獨立的供應商、批發商、零售商和消費者組成，由于這種渠道的每一個成員均是獨立的，它們往往各自為政，各行其是，都為追求其自身利益的最大化而激烈競爭，甚至不惜犧牲整個渠道系統的利益。在傳統渠道系統中，沒有一個成員能有效地控制其他成員。傳統渠道系統成員之間的系統結構一般是很松散的。傳統渠道的整合多渠道營銷系統大致有兩種形式：—種是供應商通過兩條以上的競爭性分銷渠道銷售同一商標的產品；另一種是供應商通過多條分銷渠道銷售不同商標的差異性產品。此外，還有一些公司通過同一產品在銷售過程中的服務內容與方式的差異，形成多條渠道以滿足不同客戶的需求。

云打印傳統服務渠道的整合可以從以下幾個方面入手。首先，實現品牌保護與加盟店利益平衡。以保障品牌形象與品牌價值為前提，開放各門店在互聯網分銷的權限，同時鼓勵門店發揮自身優勢進行會員拓展，并獲得推廣酬金。其次，平衡網絡與門店的利益鏈。品牌商要和線上、線下渠道重新協商貨品銷售利益及分配原則，網絡所銷售的商品可以由全國加盟店來配送，以客戶所在地門店為優先物流源，利潤賣家與發貨商按比例分配。第三，品牌商的線上網店可獲得全國線下的庫存做支撐。品牌商線上的庫存與線下庫存共享，可以保障線上渠道在營銷活動時，庫存有足夠的廣度和深度，也能解決經銷商庫存積壓的問題。

3.2.2 云打印網絡服務渠道的整合

云打印網絡服務渠道應以更細膩、更周全的方式為客戶提供更完美的服務。因此在擴大產品定義的同時，還進一步細化了整體產品的構成。不但要提供符合目標客戶一定期望和偏好的某些特征和屬性，還應使客戶能享受到超乎客戶現有期望、具有嶄新價值的利益或服務。因此，云打印網絡服務本質上是一種完全意義上的服務創新。

云打印網絡服務可以采取入駐各知名網絡平臺，搭建品牌零售網上商城，結合線下市場多種銷售方式(直營或代理)，從而提高品牌知名度和增加服務內容。

3.3 O2O實施步驟

第一步，辨別核心流程。隨著云打印業務的開展和日漸成熟，客戶細分日益加劇，產品和服務呈現出多標準化，人們對實際工作流程的了解越來越模糊，因此需要獲得對現有核心流程的清晰認識。核心流程是對創造客戶價值最為重要的部門或者作業環節，如吸引客戶、訂貨管理、裝貨、客戶服務與支持、開發新產品或者新服務、開票收款流程等，它們直接關系客戶的滿意程度。與此相對應，諸如融資、預算、人力資源管理、信息系統等流程屬于輔助流程，對核心流程起支持作用，它們與提高客戶滿意度是一種間接的關系。不同的企業，核心流程各不相同。

第二步，分析客戶需求。通過收集客戶數據，制定客戶反饋戰略。缺乏對客戶需求的清晰了解，是無法成功實施O2O業務融合的。即使是內部的輔助部門，如人力資源部，也必須清楚了解其內部客戶——企業員工的需求狀況。建立客戶反饋系統的關鍵在于掌握客戶需求的變化趨勢并進行深入的總結分析。

第三步，建立運營體系。建立傳統線下與網絡線上的銷售體系，在各區域、各平臺發展實體門店或網上商城。搭建完善的后臺管理系統，包括可支持多渠道管理(包括線下)、各形式訂單導入、即時同步信息和融合傳統與網上銷售模式的ERP信息系統。通過物流網絡系統的規劃和管理，實現倉物流資源的整合等等。

第四步，持續改進流程。對需要改進的流程進行區分，找到高潛力的改進機會，優先對其實施改進。如果不確定優先次序，企業多方面出手，就可能分散精力，影響O2O業務融合的實施效果。

4 研究結論

O2O商業模式可以為云打印服務帶來大規模高忠誠度的消費者，能爭取到更多的合作商家資源。通過建立本地化程度較高的垂直網站，還能為客戶提供其它增值服務。其降低了對店鋪地理位置的依賴，減少了租金方面的支出，使云打印供應商可以持續深入進行客戶關系維護，從而進行精準營銷和高效運作。更為重要的是，其為消費者提供了豐富、全面、及時的打印服務和相關信息，降低了客戶的打印系統的總體擁有成本。因此，云打印實質上是一種新型的網絡印刷制版，是移動互聯網時代的網絡印刷，它是一種“移動”+ “網絡”+ “打印(印刷)”+ “云服務”+ “物流”等構建出新的生態系統，將給產品(廣告)設計、出版印刷、物流配送等產業帶來革命性的改變，創造可觀的經濟效益。

O2O商業模式的實現需要大量的實體快印店注冊到云打印服務中，需要提供海量的設計模版供云打印系統使用者來選擇，需要有完善的出版印刷和物流配送產業的支持，這將促進實體門店、平面廣告設計和物流配送等產業的發展，必然創造大量的創業與就業機會。推動云打印自主知識產權體系的建立，從而奠定我國云打印的核心競爭力，推進打印產業的節能低碳綠色化發展進程，實現中國云打印產業化的發展與壯大，并產生良好的社會效益。

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