公司成長過程中面臨的煩惱

文/勞倫斯·凱普倫、威爾·米切爾

責編：徐上峰E-mail:xushangfeng@ittime.com.cn漫畫：程羽美編：玲玲 校對：媚子

公司制定新戰略，首先要考慮兩個最基本的前提條件——新資源和新能力。一半以上的失敗戰略，是因為缺少人才和相應的能力（占到67%），以及缺乏業務資源和相應的整合資源能力（占50%）。這兩點肯定無法全靠內部培養的方式來獲得，但就意味著一定要并購嗎？還是也要考慮購買其他公司的協議許可或成立合資公司？

數據顯示，絕大多數公司都只會“一招鮮”。過去10年間，我們調研了162家通信公司，驚訝地發現，只有1/3的公司會嘗試以上提及的所有方式。一些公司全靠內部研發，其他公司則只習慣于協議合作或合資，當然，還有一些已經把自己打造成并購專家。當我們問及這些公司為什么苦于無法獲得資源或能力時，很少有管理者會意識到困局都是因為自己的那點“長處”。

我們發現，以5年業績表現為考察周期，采用多種方式獲得資源的公司，要比只依靠合資方式的公司，存活率高出46%，比只依靠并購的公司高26%，比只依靠內部研發的公司高12%。如果公司的高管考慮了獲取資源和能力的所有手段和方式，那么戰略失敗的概率只有1/5，但如果并沒有通盤考慮所有可能性，失敗的概率就高達54%。所以，“戰略執行問題”只是搪塞的借口，失敗的原因就是公司高管并沒有想清楚公司發展的路徑。

我們為那些欲獲得成長資源和能力的公司的高管，提供了一張決策導圖。

你擁有與戰略目標相關的資源嗎？

內部研發肯定比整合外部資源更快且更有效，但前提是公司已有的資源與外部差距不大，或者你的公司已在特定的領域內占絕對優勢。以色列的梯瓦制藥公司（TEVA）是全世界最大的非專利藥品制造公司。近些年，梯瓦已開始利用內部科研力量和外部長期合作的科學家生產專利類藥品。印度的制藥公司Neuland Laboratories利用現有的技術和生產基地拓展藥材的生產，拓寬研究領域和擴建廠房。

但如果內部發展所需的新資源和新能力，對現有核心業務造成威脅，迫使公司退出現有市場，那么內部發展無疑會受到支持原有文化、組織流程者的反對。這些反對者為維護既得利益，甚至會封鎖新發展所需的資源。

我們發現，公司采用全新的架構模式比在原組織系統內增加新部門的效果更好。

英國的醫療影像設備公司EMI曾計劃自主研發新一代CT掃描儀，但此計劃最終流產，原因是公司內部在資源調配、跨實驗室的技術交換和市場人員配置等方面，都存在問題。復盤此事，如果在公司原有組織架構之外找到并獲得新技術，可能會有更好的結局。比如，EMI可以求助 X光設備商Picker，Picker無法在市場份額上對EMI構成威脅，但具有很強的技術研發能力，或許Picker可以成為EMI的合作方或被收購方。

印度軟件外包公司印孚瑟斯（Infosys）則采取了不同的方式。當公司開始向醫療機構提供軟件服務時，公司選擇了在外部尋找資源，盡管這一服務所需要的技術研發與現有公司業務有頗多相近之處。公司認為，醫療服務的軟件咨詢業務需要有一套完整的組織架構支持。為了避免內耗，新成立的印孚瑟斯BPO子公司，與母公司通過技術協議的方式合作。

在無法獲得外部資源時，有些內部競爭是有益的，管理者應妥善利用內部競爭的動力。但一旦出現雙方核心競爭力沖突的情況，應立即隔離。一點忠告：內部矛盾并不是靠人力就可以避免的。

你與合作者是否就資源價值達成共識？

如果內部研發的能力不足，合作協議將是不錯的選擇，這是從外部獲取資源的最簡單方式。比如，大型制藥公司一般都是通過簽訂協議的方式購買準入資格、獲得進入海外市場的渠道。

但是，協議合作要求雙方以坦誠、透明的態度對待合作協議，如果雙方對共享資源的價值，在一開始無法達成共識，那么合作注定失敗。如果一方不如另外一方對資源價值的了解深入，它就會因為擔心被利用而不愿意簽訂協議；深知資源戰略價值的一方也不愿出讓。博世公司（Bosch）是德國最大的工業企業之一，從事汽車技術、工業技術等產業。博世曾考慮從日本電裝公司（Denso）獲得空調技術，但日本電裝公司深知此空調技術的核心價值，博世最終決定放棄協議合作。

協議合作最大的困難在于如何量化資源價值。著名的制藥企業阿斯利康（AstraZeneca）的前身之一瑞典的阿斯特拉制藥有限公司（Astra）曾希望與美國的默克公司（Merck）簽署一項簡單的合作協議：將阿斯特拉的抗潰瘍藥物奧美拉唑（Prilosec）引入美國市場，默克公司只收取每單位1美元的藥品許可費用。但它很快就發現，在美國出售藥品必須經過臨床試驗，為新藥打開一片全新的市場還需要一筆費用，兩項支出折算為單價后遠超過1美元。

如果資源的現值或未來價值不確定，雙方就很難在條款上達成一致，也就很難得到雙方都滿意的結果。協調溝通的過程是費時費力的長跑，協議中涉及的問題可能會因公司自身能力的而被放大或縮小。一位經理向我們解釋說：“如果你具備較強的數據能力，就不會問太多‘該怎么辦’這樣的低級問題。你的想法越多、思考越深入，花錢買‘不懂該怎么用’的風險就越小。”換言之，公司需要先具備一定的能力才能有效利用交換得來的技術資源。

如果你缺乏某些能力，那么就要考慮更為松散的合作方式，比如，跨公司的部門合作，或者成立獨立的合資公司。完全獨立于雙方的管理體系，可以防范合作方的投機行為。創建合資公司并不一定是完美的手段，但可以預留足夠的權力真空地帶，合作方都無法完全掌控合資公司。

合作要多深入？

如果協議合作和合資公司都無法讓你實現目標，或者為獲得想要的資源需要投入大量人力，尤其是這一合作涉及戰略性資產時，你最好的選擇是直接收購。

為了獲得治療陽痿的藥物西力士（Cialis）的活性成分，美國禮來制藥公司決定買下它和ICOS一起創辦的合資公司禮來-ICOS。因為禮來發現，該藥品的進一步研發需要越來越多的時間和精力才能保證合作的有效性，與其進行長期協調溝通，不如直接終止合資。

當然，并購是獲得資源的極端手段，通常伴隨著巨大的代價，甚至對并購雙方都有毀滅性的風險。但是，較之合資和協議合作關系，對于想要獲得資源的一方來說，并購的優勢在于可以掌控和任意調配全部資源，創建穩定的發展平臺。以強生為例，并購就是這家公司的一項長期戰略，一直以來都致力于發現可被收購的公司，將其整合進強生的業務鏈。從解熱鎮痛劑泰勒諾到藥物涂層心臟支架，都是強生通過這種方式生產和商業化的。

并購是獲取資源的最后選擇，因為收購和整合意味著后續要處理太多財務、管理等方面的事務。切記：過度依賴收購只會讓你的整合能力越來越差，給公司發展帶來風險。某些情況下，長痛式的合作也比收購要好很多。

把并購作為一項長期戰略的公司也一定要擅長拆分剝離不需要的資源，否則只會讓公司不堪重負，強生和GE都深諳甩掉包袱、輕裝上陣的道理。

其實不難發現為什么有的公司只會選擇收購這一種方式，因為每種獲取資源的方法都需要公司具備相應的能力，對公司文化和組織架構都有相應的要求，而這些都需要時間來建立。

（勞倫斯·凱普倫，歐洲工商管理學院教授；威爾·米切爾，杜克大學福庫商學院教授，原文刊于《哈佛商業評論》，有刪節）