集團企業財務人才培養課題的實踐研究

唐建友

集團企業財務人才培養課題的實踐研究

唐建友

一、序言

“二十一世紀最寶貴的是人才！”這不僅僅是一句經典的戲言，更已成為現代企業管理中公認的重要內容。育人實際上是企業的本質策略，就像松下幸之助一樣，將人才培養與經營作為企業的核心業務，而家電經營只是企業的表面業務。從這個意義上說，人才是企業的立業之本。特別是對于已有能力執行長期持續發展戰略的集團化企業來說，人才梯隊培養必然成為戰略管理內容之一。另一方面，集團化發展企業的經營管理已過渡到以財務管理為核心的經營管理，財務部門天然是一個綜合信息管理部門，財務工作的外延不斷滲入企業管理的方方面面，財務人員的人才培養自然成為高效支撐企業發展的重要課題。

二、人才培養管理中的“成長的煩惱”

1.目前人才管理情況

在企業的成長與發展中，管理團隊的人才流失，已成為企業發展中不可回避的問題，似乎成了每個企業都必須跨越的一條鴻溝。對于規模性的房地產開發集團企業來說，隨著市場競爭的激烈，全國性布局的組織結構，項目開發周期性的人才流失與隊伍震蕩，極大地干擾著企業經營與管理的正常秩序，也給管理者帶來了大量的煩惱與憂慮。筆者對所在集團公司2010～2011年度財務人員流失率進行了統計,見表1，表2，表3。

表一

表二

2.情況及深層原因分析

從表一來看，離職率成明顯升高趨勢，對照財務職位一般較穩定的特點來看離職率太高。

表三

從表二離職崗位比數據來看，流失的財務人員主要是企業的精英和業務骨干，絕大多數是優秀財務人員，大量企業培養的優秀財務人員流失，造成企業人才培養成本大增，直接影響企業長期競爭力。

從表三離職原因來看，工作因數大于外部競爭環境影響。

在與相當一部分財務人員（包括離職人員）溝通的基礎上，廣泛征求各級財務人員的意見，我們認為還有以下更重要的原因：

（1）缺乏“明說實做”的人才培養文化戰略。工作壓力大、工作不合適或者對績效考核不滿意占比66%反映出，企業過渡到以財務管理為核心的企業經營管理模式，財務部門作為一個綜合信息管理部門，決定了財務工作的基礎工作量比其他業務部門大。特別是ERP信息系統的建設、各類制度的頻繁更新、外部會計知識的更新、稅務環境的變化等等都導致財務人員比以往更大的工作壓力造成廣泛的職業焦慮。更重要的是企業缺乏一個明確的、匹配企業發展的、適應財務工作特性的人才培養體系，缺乏可以給財務人員明確的職業保證和發展預期的體系。

（2）對比工作量，待遇不具有競爭力且彈性不足。財務人員的待遇和其工作強度相比在市場上已缺少競爭力。財務人員的生存、發展對待遇的需要也有一定的彈性，只要外部條件稍好，優秀的財務人員流失的可能性就增大，如果此時企業執行“一刀切”式的薪資調整策略、新老人員待遇差距過大，就將引起財務人員的巨大心理失衡，導致人員不安定影響工作，甚至導致流失。

3.房地產項目開發周期性影響

房地產受行業特性的限制，項目結束人員就會流動，如果沒有提前的安排和明朗的預期，收尾項目長期、優秀的財務人員流失率很大，對項目收尾工作的破壞性也極大。

三、外部先進企業的人才培養觀念

參考外部文獻，國內外先進企業培養人才的觀念、策略和方法主要有：

一是樹立先進的人才理念，如百事的“員工是人力資本，是公司成功所必備資源的第一資源”；萬科的“給員工一個有挑戰性的工作是最好的培訓方式”，有了對人才培養重要性的充分認識，企業的人才培養工作才有基礎。

二是確定明確的人才培養標準及目標，只有這樣才能事倍功半。如華為花了幾年的時間建設了一個完整的任職資格體系，包括詳細的行為標準、知識和技能標準，這樣就為人才培養工作提供了明確標準穩定了人才預期。

三是只培養那些具備特定潛質的可培養人才。優秀企業在培養人才前，都要作評估篩選工作，將人才培養成本損失風險降至最低。

四是采用科學有效的方法來培養人，提升人才的向心力。

四、本企業財務人才培養體系的實踐

在綜合企業實際情況及參考外部先進企業經驗的前提下，企業財務部擬訂或實施了一系列的政策、方法來構建適應房地產集團公司財務團隊人才管理、培養體系。

1.樹立人才觀念

在“誠信、恭謙；敬業、創新”企業精神的宗旨下提煉出財務人才觀：“善待自己人”，及人才培養觀：“小步快跑，綜合提升”。

“善待自己人”體現的是企業對已有財務人員態度，即認為財務的每一人都是企業的一筆財富，大家都為同一個目標走到了一起，重視自己人才能吸引人。通過樹立、宣講、人事政策落實、財務人員傳講等方式不斷建立強化以人為本，重視自有人才的觀念，為提高凝聚力打下基石。

“小步快跑，綜合提升”的人才培養觀的著眼點是內部培養為主、外部引進為輔的重視自有人才觀念的自然延伸。它體現的是在人才使用、人才培養過程中，以較低的肯定成本幅度匹配相對較高的肯定頻次，來不斷的肯定鼓勵，形成積極向上的預期。在職業通路上，專業與管理雙線發展的綜合提升途徑和穩定與發展的職業選擇方向，提供財務人員多種選擇以管理職業競爭性焦慮情緒。

2.制訂制度

企業財務部依托人才觀念修訂了《財務部門及崗位職責》，制訂了《財務職級管理辦法》、《收尾項目財務人員考核辦法》，強化了《財務垂直管理辦法》。

修訂崗位職責，在編制不變的前提下增設細分了部分崗位，將原地產項目財務部6個崗位劃分增設為11個崗位，并要求高階崗位職能需向下覆蓋下級細分崗位，在拓寬上升通道的前提下，工作要求相應提高并不影響企業編制管理。

制訂職級管理辦法，通過拉長職級層級（將企業對應的4級職級增設為15層）明確各層級晉升要求、薪資對應關系，體現“小步快跑”理念，縮小層級調整間隔，創造更多的提高機會，更及時的肯定財務人員職業成績，保證財務團隊成為公司持續業務發展的穩定支撐力量。

制訂收尾項目專項考核辦法，確定收尾項目財務人員工作內容、工作要求、工作延續時間、考評辦法、獎懲內容、分流原則去向，讓收尾項目也能出成績、并能獲得更高的評價以支持其最后跨地區流動，穩定收尾項目優秀財務人員的職業預期，形成財務人員通過做出成績爭取更高發展的良好氛圍。

3.建立動態評價體系

上述制度順利實施的保證之一，就是需要建立科學、公平、合理的動態業績評價體系。包括素質評估與業績評估兩方面。素質評估包括心理素質、專業技能、管理技能。每季滾動進行評價，采取總部、項目兩層評價互相驗證的方式，著重于長期性跟蹤財務人員情況，以便制訂有針對性的培養方式，讓財務人員有被人重視的感覺，緩解基層財務人員迷茫消極的工作心態。同時也更有目的性的突出具備可培養潛質的人員，重點培養。業績評估納入企業績效考核體系，作為升職、調級、加薪、定獎的觸發依據。

4.梳理薪資框架

配合企業行政部門梳理財務人員薪資、職務及工作情況，參考市場薪酬、企業薪酬政策、企業其他條線薪酬水平制訂符合財務專業技術人才定位的相對薪酬水平。使得專業人才的價值分配能真正與職位價值、業績貢獻、能力大小、潛力大小以及市場薪酬相匹配。

5.建立后備人才培養計劃

擬訂《財務后備人才實施辦法》，規范后備人才標準，選拔程序，日常的培訓、帶教、考核、輪崗、晉升、退出等內容，配合動態評價體系，系統培養具有發展潛力、綜合能力強、能夠勝任關鍵崗位的可培養人才，控制人才培養成本。

五、結語

“現實是此岸，理想是彼岸，中間有著湍急的河流，行動則是架在河上的橋梁”，計劃得再好也需要一步一個腳印的落實，就目前實施的情況來看對本企業財務人才團隊的長期培養取得了良好的開局。

（作者單位：上海寶龍實業發展有限公司）