質量安全視角下我國乳企跨國并購事件分析

毛文娟，何柳，焦聰佳

（1.天津市食品安全戰略與管理研究中心，天津300222；2.天津科技大學經濟與管理學院，天津300222）

質量安全視角下我國乳企跨國并購事件分析

毛文娟1，2，何柳2，焦聰佳2

（1.天津市食品安全戰略與管理研究中心，天津300222；2.天津科技大學經濟與管理學院，天津300222）

新形勢下我國乳品企業的并購重組已勢如破竹，跨國資本重組和戰略合作日益頻繁。從乳品企業跨國并購的視角，考察乳品企業近年發生的跨國并購事件，分析并購的動因，并提出了相應的策略建議。

乳品企業；跨國并購；動因

自2008年三鹿嬰幼兒奶粉事件后，國家加大食品安全監管力度，采取了專項整治、出臺食品安全法、監管機構改革等措施。然而食品安全事件依然層出不窮，“三聚氰胺”毒奶粉再現市場，于是我國政府在加強監管和懲治力度的同時，進一步明確了企業的主體責任。2013年以來我國出臺了一系列加強嬰幼兒配方乳粉質量安全管理的政策如表1，總體上對企業的規模和能力提出了很高要求，具體表現為提高嬰幼兒乳粉生產企業的準入門檻，要求企業通過自建自控奶源基地等方式確保奶源質量，重視企業質量安全內部管控和技術研發，加大企業問責力度，這些都指向乳品企業兼并重組已成大勢所趨。

新形勢下我國乳品企業的并購重組已勢如破竹，一些企業“跨出去”、“引進來”風起云涌。表2列出了2013年~2014年乳品企業的多起跨國并購事件。本文將考察乳品企業跨國并購的現狀及動因，分析跨國并購能否整合資源優勢，提升產品質量，保障我國乳品質量安全。

1 乳品企業跨國并購的兩種資本流向

1.1 國外企業并購中國企業

近年來國外企業并購中國企業的數量和金額，除了2008年受全球金融危機影響有所下降之外，都呈不斷增長之勢，如表3。由于2011年9月商務部頒發《實施外國投資者并購境內企業安全審查制度的規定》對外資準入領域及持股進行了限制，導致2012年外資并購數量有所下降，但交易金額卻增幅明顯。外資對我國乳品企業的資本介入由來已久，且多以行業龍頭企業為并購對象，主要是從其全球布局、銷售市場拓展、利潤獲取、資本運作等方面與國內乳品企業開展戰略合作。如世界最大的鮮乳品生產商法國達能（亞洲）于1994年就與光明合資建立了上海酸奶合資公司，2001年參股光明乳業5%股權，到2006年，達能經多次增持光明乳業至20.01%，成為第三大股東。然而當更多國內資本進入，達能控股光明無望之后，2007年撤出

光明，股份全部出讓。又如2002年摩根斯坦利、鼎輝、英聯3家國外金融資本聯合對蒙牛投資，占蒙牛32%股份，獲得控股地位，當2004年蒙牛在香港交易所上市后，三家外資隨即套現全部股份。近年來由于中國乳品企業質量安全事件頻發，政府提高了準入門檻并對奶源基地進行了嚴格的質量和技術要求，使得國內乳品企業紛紛尋求國外的技術支持和質量安全保證，也給國外企業提供了進入中國市場的良好機會，進而雙方在核心資源整合上有了深度合作。如2012年蒙牛與丹麥愛氏晨曦合作促成兩國建立“中國-丹麥乳品技術合作中心”，加強奶源質量監控體系和質量可追溯體系的建設。

表1 我國出臺的嬰幼兒配方乳粉質量安全管理的政策Tab le1 The policy on strengtheningmanageMentof quality and safety of infant formula powder

表2 乳品企業跨國并購事件（2013年～2014年）Table2 Cross-border M&A eventsof Dairy enterprises（2013-2014）

表3 我國外資并購數量及金額統計（2007年～2012年）Table3 Quantity and aMountof foreign investmentM&A（2007-2012）

1.2 中國企業并購國外企業

雖然2008年全球經濟不景氣，我國企業卻以此為契機大舉進軍海外收購海外資本，當年海外并購金額達到一個峰值如表4。

表4 我國海外并購數量及金額統計（2007年～2012年）Tab le4 Quantity and amountof overseasM&A（2007-2012）

然而由于海外經濟形勢仍存在諸多不確定性，一些國外政府對我國企業的海外并購存有顧慮，導致海外并購并沒有持續增幅。國內乳品企業在面對國際食品巨頭時，從產品開發、市場渠道、技術研發和資本運作方面并不占優勢，但是一些國內企業已經開始了全球布局和海外市場擴張。其中光明食品大膽實施“走出去”并購，嘗試通過外部資源整合以改變行業信任危機困局，整合國際優勢資源，借助資本運作打造全產業鏈以保障產品質量安全。2010年以來光明通過六次征戰海外失敗的經驗，最終取得了2次成功的并購。2010年11月光明乳業收購新西蘭“新萊特”51%股權，目的是發展高端奶粉國際市場，彌補國內優質乳源不足的短板，從而開創了我國首起乳企海外并購。2012年11月，光明集團與維他麥聯姻，試圖進入英國以及全球的食品市場，為其國際化戰略奠定基礎。

2 我國乳品企業跨國并購的動因分析

2.1 優勢互補，協同發展

近年發生的多起并購事件類型都以橫向整合、垂直整合和行業整合為特征，并購雙方通過優勢資源互補，實現合作利益最大化。以2010年光明乳業并購“新萊特”為例，光明乳業在益生菌、嬰兒配方奶粉、酸奶、液態奶、奶酪等5大領域掌握一定的核心技術，因此，合資公司的戰略是以光明的技術研發機構為大平臺，結合新西蘭優質奶源生產高端嬰幼兒奶粉。光明乳業希望雙方在優質研發平臺的共享、降低運營成本、增加收益、拓寬渠道、提升資本溢價等方面實施優化資源配置[1]。合作的成果是光明乳業推出新產品“培兒貝瑞”，這款產品定位國際一線品牌高端嬰幼兒奶粉產品，由新萊特新建工廠完成生產，于2011年12月上市。

2.2 尋求優質奶源，填補國內缺口

現代奶業是貫穿第一產業（奶源），第二產業（加工）和第三產業（銷售網絡）縱向延伸的產業鏈[2]。由于市場競爭激烈，乳品企業一再壓低收奶價格，引發乳業產業鏈上各主體間的利益矛盾，奶農利益無法得到保障，將會引發巨大的奶源安全風險。我國乳品奶源存在2大隱患：一是我國乳品企業缺奶狀況嚴重，沒有固定的奶源，奶源質量難以保障，需要靠進口原料奶來彌補國內原料奶的缺口；二是近年我國乳品安全事件頻發，消費者對國內奶源信心大減，對進口原料奶的需求偏好增強。為此，國內乳業龍頭紛紛把目光投向海外，與海外企業洽談，達成戰略合作。以光明食品為代表的乳品企業實施海外并購戰略，尋求海外優質奶源，提升生產技術，開拓海外市場，以海外布局提升企業競爭力。

2.3 權衡利益驅動

跨國并購按照利益的驅動歸結為：市場尋求型、資源獲得型、技術獲得型、品牌建立型4種跨國并購類型[3]。并購戰略目標不清晰是我國企業跨國并購的軟肋。我國乳品企業在跨國并購中往往居于弱勢地位，忽略了對所達到利益和雙方實力的客觀考量，使得并購成為一種盲從。作為被收購方，對收購方的收購目的把控不準，對未來發展態勢盲目樂觀；作為收購方，受被收購國家產業保護政策和中國乳品的國際聲譽不佳等影響，收購難以成行，即便收購成功，成本也往往高于預期。我們應基于不同的并購利益出發點，慎重理性選擇并購目標或合作伙伴，使之成為符合利益需求的戰略選擇。

3 我國乳品企業跨國并購的策略分析

3.1 把握政策導向，做好充分思想準備

政策制度對企業的跨國并購行為具有一定的引導性。2013年以來我國乳業政策的陸續出臺對乳品企業的發展產生了較強的政策引導作用。“提高企業進入門檻，提升行業集中度”成為了國家政策的主導思想。如《推動嬰幼兒配方乳粉企業兼并重組工作方案》提出，希望通過行業兼并重組，5年內培育形成3家～5家嬰幼兒配方奶粉銷售收入超過50億元的大型企業集團，以此提升集中度。與此同時，商業銀行、基金管理公司等參與海外融資的積極性很高，這為我國乳品企業參與海外并購提供良好的融資環境。另外，“三聚氰胺”事件之后乳品安全事件屢禁不止，把我國知名乳品企業推上了信任危機的風口浪尖，這也使得乳品行業的重新“洗牌”不可避免。因此，乳品企業應做好并購重組的充分思想準備。

3.2 正確評估自身實力

國內乳品企業在海外并購過程中，正確評估自身實力是基礎和重點。伊利和光明對目標企業的確定都選擇了與自身業務具有關聯性的上游產業或同類產業，光明乳業選擇與新西蘭“新萊特”乳業合資，開發高端嬰幼兒奶粉；蒙牛則選擇引中糧集團入股，依靠中糧集團與法國達能集團成立合資公司。如果對自身能力評估不當和市場反應考慮的不足很容易導致并購的失敗。

3.3 明確并購目的，正確選擇并購伙伴

乳品企業在實施跨國并購前應做好戰略規劃，明確并購目的，避免盲目并購。根據企業并購利益目標不同，正確選擇并購伙伴。例如蒙牛與達能的合作，主要是集中針對蒙牛酸奶業務，改變蒙牛常溫奶一枝獨秀的現狀，實現對伊利的追趕。對達能來說，一方面借助蒙牛渠道能力解決分銷方面的短板，另一方面希望借助蒙牛的液態奶技術，同步開展巴氏奶的推廣。

3.4 實施海外差異化戰略

以伊利、蒙牛、光明3家上市企業為例，3家企業的跨國并購戰略各不相同。伊利乳業走內外并行之路，光明乳業主動出擊并購海外企業，蒙牛乳業則成立合資公司迎接國外企業的并購。伊利乳業穩坐國內乳品銷售第一把交椅，重點掌控國內奶源，海外戰略專攻乳品行業，同時尋求世界資源，開辦研發中心、尋求海外奶源基地。2013年7月，伊利與擁有眾多大型農場和豐富奶源資源的美國最大牛奶公司DFA公司正式達成了戰略合作。2013年11月，伊利與意大利最大乳企斯嘉達公司正式達成戰略合作關系。伊利2013年連續3次海外出手中僅有一次是為了在海外建立乳品生產基地而采取的全資并購，其余兩次均是與海外大型乳品企業達成戰略合作[4]。光明乳業自2010年以來多起海外開拓項目主要采用并購戰略，2010收購新西蘭新萊特的51%的股權；2011年收購澳大利亞食品公司Manassen Foods75%股權；2012年收購英國維他麥公司60%股權；2014年收購以色列最大食品公司Tnuva56%股權。

3.5 整合規劃并購后工作

企業并購從簡單的“換殼”，變成了實質性的重組，要實現戰略協同效應，就要整合并購各方的經營理念、文化、人才和利益。鑒于大多數并購失敗主要發生在并購后的整合環節，中國乳品企業應該對跨國并購的整合難度做好足夠的重視和準備。首先，應重視并做好并購后戰略規劃，重點關注人力資源、財務及企業文化的整合；其次，建立新的業務框架和組織體系時，應強調企業核心競爭力的形成，剝離不相關或存在風險業務，集中有限資源致力于雙方的有機整合、優化配置和協調運作；最后，應充分理解不同文化背景下的員工管理、戰略的實施帶來管理的復雜性和難度，因而要主動了解目標企業所在國的文化背景、風俗習慣，向對方員工傳遞誠意，爭取其原有高層管理者的幫助和支持，與工會等員工組織加強溝通，促進文化的融合和理解。

[1]李敏.跨國并購協同效應初探——基于光明乳業并購新西蘭新萊特乳業的案例[J].財會通訊,2012(17)：3-40

[2]卜衛兵.乳品產業鏈組織模式及效率研究[D].南京農業大學, 2007：18-19

[3]鄧凱.企業跨國并購利益驅動類型下的并購戰略思考[J].生產力研究,2010(7)：206-208

[4]王涵.中國兩大食品企業海外戰略選擇及其啟示——以伊利與光明的比較為例[J].對外經貿實務,2014(6)：76-79

Analysis on the Cross-border M&A of Chinese Dairy Corporations Based on the View of Quality Safety

MAOWen-juan1，2，HE Liu2，JIAOCong-jia2
（1.Key Research Instituteof Food Safety Strategy and Managementof Tianjin，Tianjin 300222，China；2.Tianjin University of Science and Technology，Schoolof Economic and Management，Tianjin 300222，China）

Under the new situation，merger and acquisition（M&A）of Chinese dairy enterpriseshas become a tendency，which looks likes splitting a bamboo and cross-border capital restructuring and strategic alliance are growing frequently.FroMthe view of cross-bordermergersand acquisitionsof dairy enterprises，we studied the cross-borderM&A eventsof three companies，whichwere ShanghaiBrightDiary Group Co，Ltd，Mengniu Dairy &YiliDairy Corporation Group，analyzed themotivation ofmergersand acquisitionsand difficulties，finally，put forward some suggestions.

dairy productsenterprise；cross-bordermergersand acquisitions；motivation

10.3969/j.issn.1005-6521.2014.18.073

2014-09-17

天津市哲學社科規劃課題（TJGL12-113）；天津科技大學“食品安全治理與社會責任研究”青年學術團隊項目

毛文娟（1978—），女（漢），副教授，博士，研究方向：企業社會責任。