中國農業銀行河南省分行零售網點轉型路徑研究

崔燕燕

摘 要：隨著銀行業的不斷發展，零售銀行業務已逐漸成為商業銀行業務的重要組成部分。利率市場化的壓力對國內銀行零售網點提出了更高要求，但由于前期國內銀行網點轉型工作更多體現在硬轉型上，在網點資源配置、機制創新、績效管理、服務文化等軟轉型上的問題尚未觸及，在一定程度上制約著網點核心競爭力的提升。為了提升網點的軟實力，進而有效提升河南農行網點的核心競爭力與可持續發展能力，所以對河南農行零售網點經營管理現狀的剖析，就其所存在的問題和弊端進行深入研究，從而提出具有可操作性的網點轉型路徑。

關鍵詞：中國農業銀行河南省分行；零售業務；網點轉型

中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）04-0113-02

2012年以來，中國人民銀行逐步擴大了存貸款利率浮動區間，利率市場化進程明顯加速，必然要求銀行突破同質化競爭格局，以差異化、特色化、個性化服務贏得市場、贏得客戶；2009—2011 年，河南農行全面完成了16個二級城市行的網點布局規劃，網點實現了標準化功能分區，網點轉型工作取得一定成效，但由于網點轉型工作更多體現在網點布局優化、功能分區、渠道整合等硬轉型上，在軟轉型方面做得還不夠，這就在一定程度上制約了網點核心競爭力的提升。為此，深化網點經營轉型已成為河南農行零售業務發展的當務之急。

一、網點轉型的內涵

網點轉型是網點管理體制、經營機制、營銷服務模式等方面的轉型，通過網點改造、優化勞動組合、再造業務流程、改變營銷服務模式，實現網點定位、功能分區、業務分流、客戶分類、服務分層、產品分包的目標，網點業務經營由傳統的核算交易型轉變為現代營銷服務型，從而提升網點的服務營銷能力。網點轉型分為硬轉型和軟轉型。硬轉型是指網點外觀裝修設計、營業場所區域功能布局等物理性的再造工作；軟轉型是相對于硬轉型，包括了業務流程改造、服務方式轉變、管理架構調整、人員崗位設置、考核機制建立、銀行產品創新等多個方面的內容，其中軟轉型是轉型工作的核心。建立起激勵有效、評價科學、管控有力、響應迅速的運行管理機制，經營管理方式由粗放向精細轉變，從而有效提升網點的營銷服務能力、價值創造能力、核心競爭能力與可持續發展能力。

二、河南農行零售網點經營存在的問題

河南農行自2009年成功實現股份制改造以來，零售業務獲得了長足發展，但還存在以下問題：

（一）客戶結構不合理

據測算，河南農行85%的網點主要定位于低端客戶，主要是依照社會責任，覆蓋欠發達地區人群，提供著最基礎的金融服務，大量低端客戶占用有限的服務渠道和柜面精力。截至 2011 年底，河南農行儲蓄存款 10 萬元以上中高端客戶48.7萬戶，僅占河南農行總客戶數的1.42%；在河南農行的戰略規劃中，但對于中端客戶并沒有明確的發展和服務策略，中等家庭對于銀行需求的差異性較大，服務策略的缺失將影響農行為中端客戶提供針對性服務。

（二）網點布局不合理

河南農行的網點布局由于缺少長遠的整體規劃，整個網點的布局普遍存在著地理位置差、營業場所小、業務發展慢等問題。新設網點選址評估機制不健全，盲動決策時有發生。網點的功能分區不完善，無法有效分流低端客戶和低效業務，無法為高端客戶提供優質快捷的服務，不能有效滿足市場的多樣化需求。另外，河南農行網點建設起步較晚，建設速度較慢，加之網點設施配備落后，遠遠不能滿足客戶和同業競爭需要。

（三）網點營銷能力薄弱

一是功能定位單一。河南農行網點絕大多數還局限于以存款、結算等傳統業務，真正能夠為客戶特別是高端客戶提供差異化、增值化服務的網點較少。二是營銷人員缺失。據統計，截至 2011 年底全省農行員工總數2.3 萬人，其中專職大堂經理僅有 689 人，專職個人客戶經理 383 人，個人理財經理32 人，個人客戶營銷人員占河南農行員工的比例不足 5%。三是網點銷售渠道單一。目前，河南農行大多數網點的銷售渠道還僅僅依靠柜面，即物理柜臺，網上銀行、電話銀行、自助銀行、手機銀行、支付通、POS 等電子銀行業務由于渠道的建設、維護不到位，使用率低，難以分流客戶業務，新的分銷渠道對網點功能提升作用發揮得不明顯。

（四）激勵機制不完善

一是尚未形成基于崗位職能的績效體系，績效考核對于崗位履職的引導作用尚未發揮。由于目前缺乏統一的崗位績效考核制度，考核與分配方案大多由網點主任主導，考核與激勵效果與網點主任自身管理能力與管理意愿關系密切，模糊的考核與分配制度難以激發員工營銷積極性。二是崗位考核缺乏差異，多以營銷業績作為唯一衡量標準。考核傾向于個人業績達成，缺乏明確的協同銷售分配機制，難以達成現場協同銷售，降低客戶體驗及銷售達成率，同時影響部分崗位核心職責的履行質量。

三、河南農行零售網點經營轉型方案

（一）明確網點定位

明確網點定位是網點轉型的基礎。網點定位是通過業務定位、客戶定位和職能定位來綜合明確界定各類型網點的核心功能和輔助功能的，是對現有網點定位的重新定位，是對現有網點定位準確性再評定的過程。即明確界定網點在銀行經營管理體系中應承擔的內部管理職能邊界，判斷是以營銷性還是交易性網點。網點職能定位，分為對公服務、營銷性網點和交易性網點。對公服務網點，承接客戶定位為公司客戶的網點，營銷性網點承接客戶定位為中高端客戶的網點。同時，如果網點人均管戶數或者日均理財產品銷售額大于參數配置項的設定值，網點定位營銷性網點。剩余網點對應為交易性網點。

（二）科學優化網點布局

網點合理布局是銀行取得成功經營的前提，布局首先要從城市發展規劃出發、金融市場環境、銀行網點現狀、金融消費特征等方面研究出發，認清目標市場，同時要結合不同發展階段的需要，沿著正確的分布思路，運用恰當的因素評價店址。就河南農行而言，在前期網點整合優化的基礎上，要繼續提升網點分布與經濟總量和金融資源分布的匹配度，增加市區的中央商務區、高檔社區、工業園區、高新技術開發區、大型市場等優勢區域的網點密度，將部分效益不高的營業網點遷址到新建的高端社區，有規劃地撤銷效益低下的營業網點。endprint

（三）實現業務流程再造

為提升網點在日常交易、后臺處理等活動中的效率，通過對網點現有業務流程重新梳理，在控制風險的基礎上，對業務流程進行優化，提高業務處理速度。首先要精簡面向客戶的文檔。柜面業務盡量實行免填單。針對網點辦理的各項業務，對客戶所需填寫的表單進行分析，通過撤銷、精簡、整合等手段，減少客戶需填寫的表單和文件。其次要提升前后臺自動化處理水平。通過優化網點部署的各類系統，盡量多地實現交易自動化處理，增加柜員面向客戶營銷的時間。清理柜面各類紙質記錄和手工登記薄，盡量從系統中提取或納入新系統管理。再者，提升網點后臺工作集中化、專業化程度。建立完整的前后臺分離體制，將實時性不強的業務集中到分、支行后臺進行批量處理，在柜面實現簡單業務和復雜業務分離，釋放出更多的柜面服務資源、提高業務辦理效率。

（四）推廣“三分”營銷服務模式

“三分”營銷模式是一個緊密關聯、有機組合的整體，在這一模式下，客戶分類是前提，產品分包是優選，服務分層是關鍵。客戶分類—按照客戶資產、客戶的興趣愛好、客戶辦理的主導性業務種類和客戶的人脈關系等不同的標準，細分客戶類別，建立完善客戶分層管理體系，這是實施零售業務“三分”營銷服務模式的前提。產品分包—將儲蓄、銀行卡、電子銀行、個貸、基金定投、保險、黃金、理財等近百種零售業務產品，根據不同客戶群體的差異化需求，設計不同類型的“產品包”，網點可實行有針對性的產品組合營銷。服務分層—建立完善的個人客戶差異化服務體系，這是實施零售業務“三分”營銷服務模式的關鍵。一般大眾客戶采取推廣標準化產品服務方式；中端客戶采取差異化營銷；對高端客戶采取顧問式服務；對私人銀行客戶，通過專家團隊為其提供專屬財富顧問和規劃服務。探索實行客戶經理等級管理，不同等級的客戶經理分別服務不同層級的客戶，提供“一對一”、“一對多”或“多對一”服務。

（五）強化績效考核

科學的考評體系是網點轉型的動力，應選擇適合網點的績效管理指標體系及考核模式，設立網點關鍵業績指標，并分解到各崗位，建立起以績效管理為主、產品銷售計價為輔的績效管理模式，將網點人員的績效考核與計價薪酬相結合。網點績效應回歸“管理”的本質，強化“績效目標管理”，優化“計價管理”。比如大堂經理崗位績效考核以網點綜合績效考核為主，以個人崗位績效考核為輔。其中個人崗位績效考核，主要考核網點現場管理、網點自助渠道分流率和服務質量三項指標；推薦營銷計價是指能否發現客戶或銷售機會，成功向客戶經理或開放式柜臺柜員推薦銷售。

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[責任編輯 吳明宇]endprint