高校人事管理制度創新與體系構建

程燦燦

（江南大學 人事處，江蘇 無錫 214062）

以人為本是高校改革和發展的核心思想，人力資源的數量、質量、合理配置度決定了高校的發展活力和競爭實力。高校人事制度創新的目標是最大化“激活”人的內在動力，開發人才資源，促進高校工作者的全面發展。高校在制定、實施人事管理制度時，應始終將“激活”人的動力作為目標機制，強調“人是目的”，盡可能體現在組織中人的主體地位和主導作用［1］。為挖掘人才潛能以及實現平等共治的新時期高校管理模式，高校人事管理制度創新要著眼于調動人才的內在需求，激發人才的創造活力［2］。新時期高校人事管理應轉變觀念，強化激勵機制對人才發展的作用。激勵機制是高校人事管理的原動力這一理念將有效推動高校人事制度創新［3］。以“激活”人為目的的管理機制在給員工以壓力以保障規范的同時，更重要的是營造能夠激活人內在動力的工作氛圍。高校在運用激勵措施的時候，要結合發展實際，尊重差異，兼顧公平［4］。斯達西·亞當斯在其公平理論中提出，人們能否得到激勵，不僅因他們得到什么而定，還將視他們看到別人得到什么而定。因此創新高校人事制度改革創新的首要目的是體現公平和公正。在公平和公正的激勵模式下，高校教職工將不斷產生創新的內在需求，實現良性競爭。這種良性競爭是通過不斷克服自身弱點提升內在的自我競爭，有助于實現與競爭對手的雙贏［5－6］。高校在改革人事管理制度的同時，必須配套進行分配制度改革、建立規范的考核體系和激勵機制等。在系統的人事制度創新建設中，高效的人才引進制度是基礎，科學的分配制度改革是核心，平穩的制度運行秩序是保證，公平的激勵機制是動力，四者相輔相成［7］。

高校人事制度的活力源主要來自五個方面，這也是當前高校急需解決的五大人事管理問題：一是建立現代人力資源管理制度，將人力資源管理列入高校戰略目標管理體系；二是構筑人才集聚機制，確立人事管理方向和人事動力體系；三是科學規范地設置機構，搭建崗位管理平臺與崗位評價體系；四是激活人事管理的直接動力源，完善薪酬設計與績效考評激勵體系；五是健全人才自由流動制度，形成發現人才，聚集人才，建設人才高地的管理體系。

1 建立現代人力資源管理制度，健全高校戰略目標管理體系

傳統的高校人力資源管理工作，以被動的事務性工作為主，未得到應有的重視。而人才強校已經成為當前高校戰略發展規劃的重要導向。基于戰略管理的高度來洞察人力資源管理，要求人事部門根據學校發展定位，主動分析，診斷現狀，明確需求，及時、準確地提供決策信息，使人才強校這一理念落實到學校的發展戰略中。實現高校人力資源管理工作的戰略性轉變，加強以下三個方面的工作：

第一，全面重視人力資源管理工作戰略地位。人力資源管理的本質決定其重要性。高校人力資源管理的本質是選拔業務精湛，師德優良的教職工，進行可持續的多角度培育，充分調動其積極性、主動性與創造性，從而推進學校教學、科研和辦學質量、效益、規模的不斷提高。創新有活力的人力資源管理體系能夠有效推動學校各項事業的發展，保證學校競爭力的提升。

第二，不斷深化人力資源管理的戰略意識。高校領導班子應加強對于現代高校人力資源管理的理論和實務的學習，形成由學校黨委統一領導，黨政齊抓共管，各部門分工負責、密切配合的人力資源管理格局。將人才工作成效與學校發展目標緊密結合，在資源配置上，堅持經費跟著人才走，切實加強校、院（系）兩級黨政一把手對人才工作的領導，將人才強校的理念貫穿到高校戰略管理的每一個環節中去，無論是戰略的形成過程，還是戰略的執行過程，都應將人力資源資源管理放在首位，確保學校的戰略得以全面的貫徹實施。

第三，用心搭建人才所必需的工作條件與環境。高校管理者要努力營造個性舒展、創新競爭的校園氛圍，加強校園文化建設，在教職工中形成一種的“向心力”，激發其創造性思維，培養其團體意識。高校管理者在運用激勵措施的時候，應該把教職工作為管理的主體，把人才視為學校的財富和資源，尤其要注重開發人才的潛能，并不斷追加對教職工的人力資本的投資。

2 構筑人才集聚機制，確立人事管理方向與動力體系

哈佛商學院教授，全球戰略大師邁克爾·波特在其《國家競爭優勢》一文中提出“集聚”這一概念。集聚理論亦適用于探索高校人才集聚。人才高地的形成能夠有力帶動學科發展和交叉，從而帶動整個師資隊伍的發展。高校的競爭本質上是高端人才的競爭。有效的人才集聚機制包括快速高效的引進流程、常態化的高端人才引進機制、多渠道全方位的國際化招聘、科研團隊的充分招聘自主權等。建立良性的人才集聚機制尤其要注意青年后備人才的培養：吸引創新思維活躍、科研能力突出的海外青年人才；選拔學術基礎扎實、知識積淀深厚的國內青年人才；培養發展潛力巨大、后備骨干的校內青年人才。通過加強青年教師隊伍建設，扶持拔尖創新人才和青年學術領軍人物的成長。

人員汰換制度也是合理的激勵機制的重要組成部分，公平合理的人員汰換制度應遵循雙向選擇，合理流動，能上能下，能進能出的原則，從而為師資隊伍的可持續發展提供長足的動力。一些高校已經開始借鑒并實行國外高?！胺巧醋摺钡闹贫?，通過優者勝，劣者汰的機制，合理配置人力資源，盤活人才效能。

3 規范機構設置機制，構建崗位管理與崗位評價體系

高校的組織機構是發揮管理功能，達到管理目標的工具。合理設置機構能夠提高高校的管理效率。高校機構設置的管理創新應以科學、規范、靈活為目標，重視對機構設置的原理和原則的研究，增強對高校組織機構的調整、控制能力，搭建崗位管理平臺與崗位評價體系。在崗位管理方面，分類管理的方式能夠明確各類教師崗位職責，通過完善崗位聘任辦法，推進人員管理模式從“身份管理”向“崗位管理”轉變，增強教師崗位意識，提高其工作積極性。將同行專家評議作為崗位評價的重要手段，營造治學的良好氛圍。

4 激活人事管理動力機制，完善薪酬管理與績效考評體系

科學的績效評價體系是薪酬管理的先決條件。必須完善以關鍵業績指標為核心內容的績效評價體系，建立以崗位職責為依據、以工作績效為重點的考核辦法。科學的績效評價體系能為高校設計公平且有激勵作用的薪酬和獎勵制度提供客觀有說服力的依據。薪酬不單代表對教職工勞動的回報，還是體現教師的自我價值認知、受尊重程度、公平競爭等的重要標準。薪酬分配制度是調動教職工積極性和創造性的有效動力，在改革的過程中要淡化“工資”的觀念，強化“報酬”的意識，堅持按勞分配原則。深入推行崗位等級工資制，遵循崗變薪變的原則，將不同崗位對教職工在學歷背景、專業技術和工作強度等方面的要求作為確定崗位工資標準和系數的依據，充分體現崗位特點，并向教學科研第一線等關鍵崗位的傾斜。為加大薪酬管理制度的激勵作用，可適當壓縮崗位基本工資的比例，提高績效工資占教職工總收入的比例。崗位等級工資制的實施是對事業單位收入分配改革的響應，同時有利于打破原有的“大鍋飯”現象。拉開不同崗位的收入差距，是學校吸引優秀人才的有效手段，同時能夠充分調動年輕教師的工作積極性。

針對部分情況或特殊人群，也可實施年薪制，從以下幾種情況考量：一是參照人才市場收入水平確定高端人才基本年薪，按月支付，作為吸引高端人才或是柔性引智的重要手段；二是獎勵年薪，對于超額完成責任指標的部分給予一定幅度獎勵；三是彈性的自助福利，如為優秀人才購買額外的保險，提供進修培訓的等機會。年薪制模式與國際接軌，使高校集聚人才更具競爭力，將教師的個人利益與學校長期利益緊密結合，樹立高校的核心人本價值觀。

5 建立人才自由流動機制，推進人才培育與流動管理體系

競爭是市場經濟的本質特征，高校也要以競爭保持創新活力，在引進和培養兩方面建立公開、擇優、平等的用人機制。教師職業的“終身制”會制約學校人力資源的合理配置。可以人才引進為契機，從行政手段配置轉為市場手段配置實行全員招聘，強化崗位，淡化身份，按需設崗，健全人才自由流動機制，在競爭中提升師資隊伍整體水平。

國際一流高校的成功經驗顯示，人才構成的多樣化，有利于形成民主、自由、創新的科研氛圍。高校人事制度的創新亦需向師資構成多元化發展，采用多種聘用方式，以固定編制為主，柔性引進為輔，逐步擴大流動編制和非長期聘用教員的比例，積極探索實行人事代理制度，解決高校人員“只進不出”的問題。實行人事代理的人員，可與當地的人才服務中心簽訂人事代理保存人事檔案關系合同，并和學校簽訂聘用合同書。實行人事代理的人員在聘期內依照合同享受國家和學校規定的各項工資、福利及醫療保險等待遇。其人事檔案保存、戶口、養老保險、失業保險、住房公積金和教學保險等其他待遇，可按國家和學校有關規定執行。人事代理的每個聘期一般可定為2～3年。遵循雙向選擇、平等自愿、協商一致的原則，通過聘用合同約定雙方的權利義務、合同期限、終止或解除合同等條款，明確違約責任及解決爭議的辦法，使得人事管理更具有契約化、法制化等現代管理科學特征。

［1］ 林澤炎.企業人力資源管理制度創建解析［J］.武漢市經濟管理干部學院學報，2002（1）：24－30.

［2］ 蔡曉星.論21世紀高校的人事管理［J］.高等教育管理，2002（2）：41－43.

［3］ 王焰新、梁志.努力構筑人才高原是建設一流大學的關鍵［J］.中國高教研究，2001（4）：36－37.

［4］ 楊榮昌.高校人事制度改革問題的再思考［J］.黑龍江高教研究，2005（8）：35－37.

［5］ 王煌.以改革創新精神，建設一流教師隊伍［J］.江蘇高教，2000（5）：54－57.

［6］ 趙曙明、龔放、顧建平、常文磊.建立現代大學制度的重要之舉－－深化我國高校人事制度改革的政策建議［J］.高等教育研究，2005（4）：18－24.

［7］ 張祖鋼、蔣宗鳳.建立人事分類管理制度，深化高校人事改革［J］.北京教育：高教版，2003（5）：18－19.