基于價值鏈的中國代工企業(yè)競爭力提升初探

呂黎

(中策橡膠集團公司，浙江杭州310000)

一、國內外對OEM基本定義的文獻綜述

(一)國外對OEM基本定義的研究情況

OEM(Original Equipment Manufacture，原始設備制造)俗稱代工或貼牌生產(chǎn)。Porter(1985)最早把OEM廠商理解為把某個產(chǎn)品組合成自己產(chǎn)品后再轉賣給其它企業(yè)，這一定義比較模糊。Hobday(1994)提出OEM是一種特殊形式的合同安排，由品牌公司提供產(chǎn)品設計、規(guī)范和質量標準甚至指定的零部件，而由合同制造商(contract manufacturer)提供制造環(huán)節(jié)的服務，提供制造環(huán)節(jié)服務的廠商被稱為OEM廠商或OEM企業(yè)。

(二)國內對OEM基本定義的研究情況

張亞斌(2000)提出從購買方的角度來講，OEM就是外包生產(chǎn)并以己方產(chǎn)品形式提供給市場的行為;從供給方的角度來說，就是按照對方的要求生產(chǎn)對方品牌產(chǎn)品并由對方負責銷售的交易形態(tài)。

徐印州，屈韜(2004)指出OEM起源于歐美的服裝行業(yè)，原意為原始設備生產(chǎn)商，也稱貼牌或定牌生產(chǎn)，指掌握“核心技術”的委托方(外包商)委托受托方(代工商)生產(chǎn)制造產(chǎn)品，再貼上自己的品牌商標自行再加工或銷售。

(三)對OEM定義的總結

根據(jù)國內外學者對OEM定義的研究，結合對OEM代工企業(yè)、品牌企業(yè)的特點提出:OEM是品牌企業(yè)為了能更好地發(fā)揮其自身的技術創(chuàng)新能力、市場渠道的拓展能力、優(yōu)良品牌的建設能力，將原有生產(chǎn)密集型、非核心技術的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)委托給專業(yè)化代工廠商進行生產(chǎn)加工，生產(chǎn)制造出的產(chǎn)品冠以品牌企業(yè)的品牌的一種生產(chǎn)合作方式。

二、國內外對競爭力理論的文獻綜述

Lee＆Chen(1998)提出了OEM企業(yè)在核心競爭力框架下的成長模型，該模型闡述了企業(yè)從OEM開始，通過延伸和構建競爭力逐漸轉型到 ODM(Original Design Manufacturer，原始設計制造商)和OBM(Original Brand Manufacturer，原始品牌生產(chǎn)商)。他們提出從OEM到ODM需要進行競爭力構建活動，如產(chǎn)品模仿和流程、產(chǎn)品能力、模塊化和設計能力等學習過程;從ODM到OBM也存在競爭力構建活動。

劉紅(2001)提出了企業(yè)競爭力分為三個維度:產(chǎn)品、服務、企業(yè)文化。每個維度要包含以下具體的構成要素(1)產(chǎn)品:功能、質量、成本、環(huán)保性能(2)服務:交貨周期、服務;(3)企業(yè)文化:品牌、企業(yè)形象。

趙國浩(2005)提出了企業(yè)競爭力構成要素從數(shù)學函數(shù)層面可以表述為:核心競爭力=F(技術能力，管理能力，整合能力)，競爭力的培養(yǎng)要素包括洞察力、反應力、組織力、開拓力。

三、基于全球價值鏈下的外包理論

(一)全球產(chǎn)業(yè)價值鏈理論分析

20世紀90年代，Gereffi(1999)和一些學者基于價值鏈理論提出了一種新的理論即全球商品鏈理論。他們對分散在世界范圍內不同環(huán)節(jié)之間有相互聯(lián)系的生產(chǎn)體系進行研究，研究發(fā)現(xiàn)許多價值鏈主要是由個別支配者對其進行協(xié)調，這些價值鏈環(huán)節(jié)上的個別支配者往往處于價值鏈中的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，決定了整個價值鏈的基本特點，并以核心價值鏈環(huán)節(jié)的地位引導整個價值鏈內部活動的升級。由于分布在全球不同規(guī)模的企業(yè)和機構組織形成了具有一種跨國生產(chǎn)組織體系的一條龍生產(chǎn)網(wǎng)絡鏈條，從而形成了全球商品鏈。2000年，Gereffi和該領域的其他研究者決定使用全球價值鏈代替全球商品鏈。

如果一個產(chǎn)業(yè)的價值鏈在一國之內展開，由于資本與勞動力的可流動性，會導致產(chǎn)業(yè)價值鏈不同環(huán)節(jié)的資本回報率和工資水平趨同，平均勞動生產(chǎn)率的差異主要反映人力資本構成的差異，因此其價值曲線是一條很平緩的“U”型曲線;相比之下，全球產(chǎn)業(yè)價值鏈卻是一條深凹的“U”型曲線，原因在于勞動力跨境流動存在諸多巨大的障礙，導致不同國家之間勞動工資水平的巨大差異。發(fā)達國家為了保持更高的競爭優(yōu)勢，將非核心競爭優(yōu)勢部分外包給發(fā)展中國家，并且以OEM合作模式作為外包模式。生產(chǎn)要素的自由流動導致資本回報的平均化，使發(fā)達國家與發(fā)展中國家在國際生產(chǎn)價值鏈中形成不同分工，通常勞動密集型的價值環(huán)節(jié)布局在發(fā)展中國家，該環(huán)節(jié)的特點是勞動生產(chǎn)率較低且產(chǎn)品附加值也較低，而勞動生產(chǎn)率較高的技術與資本密集環(huán)節(jié)型和信息與管理密集型的價值環(huán)節(jié)則分布在發(fā)達國家，從而形成一條很深凹的“U”型曲線。臺灣企業(yè)家施振榮先生在分析IT產(chǎn)業(yè)價值鏈時將這條曲線稱之為“微笑曲線”(如圖1)。在以OEM合作模式運作的外包模式下，外包廠商非自愿地將原有積累生產(chǎn)、管理、營銷、質量管理等知識漸漸溢入接包方。接包方為了更快適應和達到OEM廠商的合作要求，不斷對由接包方溢出的知識進行學習和再創(chuàng)新，從而漸漸縮小與OEM廠商之間的差距。因此學習和溢出的互動效應也就隨之產(chǎn)生。

圖1 全球產(chǎn)業(yè)價值鏈與國內產(chǎn)業(yè)價值鏈的差異

Hobbdy(1995)提出了后進企業(yè)追趕學習模式，這種模式在亞洲的IT行業(yè)內最為流行。這種企業(yè)起步都是從簡單的來料加工、零部件組裝開始，通過外包廠商的知識溢出和自身學習能力的提升，不斷升級最后形成具有自主研發(fā)能力和自主知識產(chǎn)權的企業(yè)(如圖2)。

圖2 Hobbdy后進企業(yè)追趕學習模式

(二)代工企業(yè)委托加工過程中的知識溢出和學習互動效應的理論分析

組織間的知識轉移往往包括兩種形式:正式的知識轉讓和非自覺的知識溢出。Jao(1996)研究發(fā)現(xiàn)在加工制造過程中，外包方對承包方在OEM合作過程中的幫助往往是一種非自愿的知識轉移，然而OEM接包方往往就是通過這種知識溢出的途徑來學習發(fā)包方先進的管理方法、技術研發(fā)以及品牌營銷等知識的。Radoscvic(1999)研究發(fā)現(xiàn)在外包合作關系中，知識和技術的溢出不是以顯性方式存在的，而是以隱性方式在合作過程中慢慢滲入給接包方。可見，OEM為主的外包合作模式基本上是廠商之間的非正式知識或技術溢出模式。

納謝德(2005)指出，連續(xù)生產(chǎn)一單位產(chǎn)量所要求的資源數(shù)量是隨著累積產(chǎn)量的增加而遞減的，投入要素以及相關成本的這種遞減效應就稱為“學習效應”，這種學習現(xiàn)象在勞動投入要素和成本中最為常見。

早期的學習曲線大多集中于勞動密集型行業(yè)中的裝配工作，然而此時人們卻將學習曲線誤認為是投入勞動力要素的學習，直到1964年Hischmann發(fā)現(xiàn)在石油提煉過程中也存在學習曲線，使人們逐漸認識到勞動力投入并不是惟一的投入因素，也因此改變了人們原有的思維框架模型，使人們對學習曲線的研究更加深入。

四、基于價值鏈的中國代工企業(yè)競爭力提升分析

(一)由OEM合作構成的中國OEM企業(yè)顯性競爭力

中國大部分企業(yè)在起步階段都不具備資金、技術、品牌、市場渠道等方面的優(yōu)勢。OEM代工企業(yè)能迅速利用生產(chǎn)環(huán)節(jié)的優(yōu)勢發(fā)展壯大企業(yè)，進入生產(chǎn)領域并占有一席之地。通過原始資金的積累，對生產(chǎn)環(huán)節(jié)不斷改進和創(chuàng)新以提升自身管理、技術、生產(chǎn)等多方面的競爭力，從而使企業(yè)步入原始創(chuàng)新、自主品牌建設之列。通過OEM合作模式必然形成中國代工企業(yè)的顯性競爭力即原始資本積累及相應的規(guī)模效應(如圖3)。

圖3 中國OEM企業(yè)顯性競爭力

(二)由知識溢出和學習互動效應形成的中國OEM企業(yè)隱性競爭力

OEM代工企業(yè)經(jīng)過若干年代工生產(chǎn)，產(chǎn)能形成了規(guī)模效應，致使其利潤的積累也隨之增多。隨著代工企業(yè)與品牌廠商合作的深入、合作時間的延長，雙方之間的依賴性與信任度也隨之增加。品牌廠商自身具有的產(chǎn)品知識、管理知識、生產(chǎn)經(jīng)驗、技術開發(fā)知識也不斷向OEM生產(chǎn)企業(yè)溢出。同時，隨著合作和知識溢出程度的不斷加深，中國OEM企業(yè)的隱性競爭力也在不斷提升(如圖4)。

(三)中國OEM企業(yè)競爭力提升對策

任何企業(yè)在起步階段面臨的最重要問題便是生存問題，并非是憑借其高附加值產(chǎn)品追求高額的利潤空間，可見生存是企業(yè)后續(xù)發(fā)展的前提。代工企業(yè)在起步階段，首先考慮的是產(chǎn)品的訂單數(shù)量以使其順利通過生存瓶頸。因此，中國OEM企業(yè)起步之初主要依靠業(yè)務量使企業(yè)自身迅速擴張，不斷增大規(guī)模效應、降低單位成本，從而在市場中獲取相應的價格競爭優(yōu)勢。通過不斷的利潤累計效應，可為代工企業(yè)獲取相應的顯性競爭力，產(chǎn)能形成了規(guī)模效應。當代工企業(yè)順利渡過生存瓶頸時，代工企業(yè)不再盲目追求訂單數(shù)量，而是追求訂單產(chǎn)品的品質，從而有選擇性地尋求OEM的合作伙伴。OEM代工企業(yè)原有的質量控制體系在歐美、日本TQM(Total Quality Management，全面質量管理)等質量控制體系的強力沖擊下，不斷適應國際準則，ISO9000、ISO9001、ISO14000、TS16949(國際輪胎認證體系)、ISO10012(計量體系認證)等國際通用的質量體系認證不斷規(guī)范著OEM代工企業(yè)的各項管理標準，為企業(yè)進入國際市場奠定了堅實基礎，使代工企業(yè)隱性競爭力不斷提升。

圖4 中國OEM企業(yè)隱性競爭力

對于中國代工企業(yè)的成長與發(fā)展，顯性競爭力是隱性競爭力的前提，隱性競爭力是顯性競爭力可持續(xù)發(fā)展的內源和動力。所以中國代工企業(yè)在發(fā)展過程中不可一味追求品牌，只有在顯性競爭力和隱性競爭力不斷提升時，技術標準更接近國際標準時，才可創(chuàng)建自主品牌以擴大知名度，獲取更多市場份額。

［1］張亞斌.OEM:中國企業(yè)進入國際市場的重要方式［J］.國際經(jīng)濟合作，2000(11):20－21.

［2］徐印州，屈韜.中國家電業(yè)OEM/ODM/OBM跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的轉變［J］.國際經(jīng)貿探索，2005，21(2):81－83.

［3］趙國浩.企業(yè)核心競爭力理論與實務［M］.機械工業(yè)出版社，2005:15－21.

［4］劉紅.制造企業(yè)競爭力評價體系研究［D］.昆明理工大學，2001.

［5］商務部、國務院發(fā)展研究中心聯(lián)合課題組.跨國產(chǎn)業(yè)轉移與產(chǎn)業(yè)結構升級—基于全球產(chǎn)業(yè)價值鏈的分析［M］.中國商務出版社，2007.