基于要素協同的企業商業模式創新途徑研究

呂本波

(新疆財經大學工商管理學院，新疆烏魯木齊830012)

一、商業模式創新的內涵及其構成要素間的關系

(一)商業模式的內涵及構成要素

目前，學者大都從不同的理論視角(如租金理論、資源理論、技術創新理論等)或針對不同的研究對象(如新企業、在位企業、電子商務企業等)予以解釋。

筆者認為商業模式是主要用來回答以下問題:企業為誰創造價值、價值的載體或形態是什么、企業以何種方式實現收益、企業如何進行資源與經營活動的安排、企業在價值網絡中又是如何與其他利益相關者進行合作的。

針對上述對商業模式的描述，筆者認為商業模式由五大要素組成，即市場、產品、收益、內部組織能力、合作網絡，而且每個要素還可以進行細分(如表1):

表1 商業模式的構成要素及其細分

1.市場。主要回答企業為誰創造價值的問題，它包括目標客戶和客戶需求要素。商業模式是一種價值再造邏輯，所以目標客戶是價值鏈的提供對象。用戶需求決定一切，因此在定位目標客戶后，還要滿足其需求。

2.產品。主要是回答價值的載體或形態的問題，包括產品或服務和渠道要素。企業通過向目標客戶提供產品或服務以滿足其需求，所以企業所提供的產品或服務，是企業創造價值的最終載體，而形態要么是產品，要么是服務。

3.收益。主要是用來回答企業以何種方式來獲得收益的問題，也可以說是解決企業所提供價值的實現途徑，它包括了收益方式和盈利環節兩要素。收益方式涉及到了企業的商業資本運作，同時也需要企業合理確定自己的盈利環節，在此基礎上進行整合重組，以實現收益方式和盈利環節的最佳匹配。

4.內部組織能力。主要是用來回答企業如何進行資源與活動的安排以提供價值的問題，包括企業內部價值鏈和核心能力兩要素。價值創造，不僅需要企業資源的支持，更需要企業根據自己的主營業務或經營范圍對這種資源的合理分配，以保證資源的合理性流動。企業將擁有的資源轉化為客戶價值和利潤的能力，是企業的核心能力，它不僅使企業創造戰略競爭優勢，而且能保持這種優勢。

5.合作網絡。主要是用來回答企業如何與其它利益相關者進行合作的問題，包括合作關系和價值鏈系統兩要素。企業的價值創造活動，通常是在與其他企業組織所形成的一種價值網絡中進行的，所以企業與這一網絡中的其他企業的合作關系極其重要。究竟是采取互補的關系，還是競爭的關系;究竟是采取聯盟，還是非聯盟的關系，往往決定了企業在所處行業中的聲望以及競爭地位。

(二)商業模式構成要素間的協同關系

商業模式各要素以更為具體的形態表現出來，并且相互作用構成了一個有機整體，這也形成了商業模式的形態。因為商業模式是一個動態的系統，當內部組織環境和外部競爭環境發生改變時，商業模式的要素構成架構也會發生動態演化，應當注意的是，上述五大要素中每一個要素的變化，都會引起商業模式內在架構的相應變化，由此也引發了或者推動了商業模式的創新(如圖1)。

圖1 商業模式構成要素間協同關系

從圖1可以定義商業模式創新的內涵:商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的創新變化，且這種創新變化是基于商業模式五大構成要素(市場、產品、收益、內部組織能力、合作網絡)協同作用的，是一種系統的和根本的集成式創新，它往往不是通過單一因素的變化體現出來，而是通過多個要素的協同關系體現并發揮作用。

二、商業模式創新的途徑

(一)以產品服務或市場要素為主要途徑

當商業模式的創新以產品或服務為主要途徑時，通常伴隨著滿足新的市場需求的革命性產品或服務的出現;或伴隨著產品或服務構成、標準化、個性化等產品具體特性的變化;或者伴隨著企業資源構型的變化，可以說商業模式的創新就是以革命性和創新型的產品或服務的出現為基本途徑。

以構建童話世界為使命的迪斯尼公司，在激烈的市場競爭中，通過不斷創造新的電影和電影角色，并把電影里的卡通形象商品化以及建造不同的主題游樂園，不僅滿足了市場的需求，而且也實現了收益渠道的靈活多樣，目前其經營業務范圍包括有線網絡、廣播、消費者產品、影音娛樂和公園休閑中心等諸多領域。迪斯尼公司正是不斷推出革命性的新產品或服務，來滿足以“娛樂”為目的的消費者的混合需求，所以它總能領先于行業的競爭對手，形成獨特的企業組織能力，其供應鏈系統、銷售系統、服務系統等合作網絡不斷壯大，成為“協同效應”的典范。

(二)以目標客戶、渠道、收益方式要素為主要途徑的創新

對任何企業來說，關注可能的新市場和目標客戶都是必要的，以目標客戶要素為主要途徑的創新是指根據覆蓋的地理范圍(如本地、區域、國內、國際、城鄉)、消費行為的主體(如政府、企業、個人等)及其年齡、性別、收入甚至生活方式而劃分的一般大眾市場或細分市場等目標客戶市場的各種特性和創新變化。

這類創新和產品創新有著密切的關系，因為將產品服務于新的目標客戶時，也常有產品創新的成分在內。企業最初設計產品時，往往未能把可能的目標顧客群考慮在內，而企業也常常意外地受益。例如3M公司的工業膠帶產品，最初是針對工業企業設計的，但是卻在家庭和辦公室得到了很好應用，透明膠帶應運而生。

以渠道要素為途徑的創新是指營銷方式(通過自己的銷售網絡直銷或通過中間商間接銷售)、渠道種類(單一的或多渠道的)和銷售媒介(互聯網路、實體店鋪等)銷售渠道因素的創新變化。現實中的企業如果不注重渠道的拓展與控制，不謀求渠道的創新，會使自身處于不利境地。例如，被譽為“連鎖折扣店王朝”的沃爾瑪公司，通過自己的連鎖經營，取得了巨大的市場份額，正是對銷售渠道的強大控制，使其在與供應商、制造商談判時處于有利地位，包括話語權、議價權、產品或服務提供的優先權等，同時供應商、制造商的盈利空間就相對減少，因為他們要以較低的價格供應沃爾瑪公司。因此，沃爾瑪公司可以比競爭對手的價格更低，通過薄利多銷以及提供天天低價的產品或服務取得了規模優勢，現在的沃爾瑪公司已是世界上雇員最多的企業，連續多年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首。

以收益方式要素為途徑的創新，是指租賃、銷售、產品、服務、廣告收入、銷售量、利潤率等收益因素的創新變化。在信息時代，企業在關注傳統的營銷方式(如銷售或服務、租賃、廣告宣傳等)時，也要格外重視因信息量的不斷擴散所出現的收益方式新特征和新形態，例如阿多比(Adobe)公司，通過免費讓客戶使用其產品Acrobat Reader，隨著客戶群的壯大，付費用戶也大量增加，市場拓寬了，獲益也必然增多。

(三)以企業內部價值鏈、合作網絡要素為主要途徑的創新

內部價值鏈是企業為客戶提供產品或服務的價值創造過程，同時也是企業綜合市場、收益、內部組織能力及合作網絡要素發揮其協同作用的過程。以企業內部價值鏈要素為途徑的商業模式創新，主要是指研發、生產、營銷、財務、人力資源、信息管理、供應鏈管理等企業內部資源與生產經營活動組織的創新變化。

如今的商業競爭已經不是單一企業間的競爭，而是整個合作網絡間的競爭。以合作網絡要素為商業模式的創新，主要是指創造并提供價值過程中和其他公司的網絡聯系、合作關系安排的創新。在專業化分工的時代，信息技術的進步大大降低了合作和交易成本，組織的邊界也變得更模糊，通過與其他企業組織結合成合作網絡，不僅可以使每個公司都專注并發揮自己的專長，而且產生的網絡協同效應可加強每個公司的核心競爭力。

蘇寧公司可以說是以企業內部價值鏈、合作網絡要素進行商業模式創新的典范。蘇寧公司圍繞市場需求形成了旗艦店、社區店、專業店、專門店4大類;開發方式上，蘇寧電器采取“租、建、購、并”四位一體、同步開發的模式，每年新開200家連鎖店;2011年以來，“店商+電商+零售服務商”的云服務模式進一步深化，逐步探索出線上線下多渠道融合、全品類經營、開放平臺服務的業務形態。蘇寧公司基于內部價值鏈所創新的商業模式，使產品、市場、收益、合作網絡要素不再單一地發揮作用，而是通過相互作用形成一個整體，協同作用得以凸顯。現在其經營商品涵蓋傳統家電、消費電子、百貨、日用品、圖書、虛擬產品等綜合品類，線下實體門店1700多家，線上蘇寧易購位居國內B2C前三位，線上線下的融合發展引領了零售發展的新趨勢。

三、企業基于協同商業模式創新設計的路徑

(一)加強技術創新，推出革新性產品，開辟市場的“藍海”

以產品或服務要素為主要途徑的商業模式創新，需要企業的經營管理者識別出競爭較弱的產業或市場區域;判斷哪些是新興的或者高成長的產業，這是企業開展商業模式創新的前提和基礎。

通過技術創新以及管理模式的變革，推出能滿足目標客戶核心的、隱性的“革新性”產品，會使企業跳出競爭激烈的市場“紅海”，而找到市場的“藍海”;重視對經營范圍的調整，對市場前景廣闊、潛在盈利大的產品，加大投入力度，并增加企業產品深度、關聯度;必要時，可以建立自己的銷售渠道，實現產品到客戶的“零中間環節”，縮短市場的響應時間。

(二)精準定位客戶，強化渠道控制力，拓寬收益來源

決定一種產品或一項服務有沒有市場的，永遠是顧客，所以企業經營管理者需要把時間用在企業外部，了解消費者需求，如與顧客和銷售人員交談，聆聽他們的建議，是產品精準定位目標客戶。制造型企業要加強對銷售渠道的控制力，同時根據產品的性質，合理確定渠道類型和銷售方式。如戴爾公司，直接取消了中間商環節，這不僅使戴爾公司有獲得成本和價格優勢，也使企業能生產出受消費者喜愛的個性化私人定制產品。

在互聯網時代，要重視信息系統的建設和作用的發揮，充分利用新媒體、移動媒介等進行廣告宣傳，同時企業也應加強支付手段和方式的創新，拓寬收益來源。

(三)采取連鎖經營模式，融入價值鏈網絡

在美國，消費者每花3美元，就有1美元花在70多萬家連鎖經營店。像餐飲業的麥當勞、肯德基，酒店業的如家、七天酒店等已遍布世界各國，連鎖商業模式已成為通用的、有競爭力的商業業態模式，不僅可以實現低成本、大規模的擴張，還可以實現規模經濟。

同時，企業也應以更開放的姿態，融入到更深層次的價值鏈網絡中，去參與更深的、更廣的市場分工與合作，與消費者、供應商、銷售商等建立長期的協作關系，將競爭者變為合作伙伴，通過建立聯盟的合作關系，不僅可以發揮和加強自己的核心競爭力，同時也能提升企業的綜合能力，更好發揮網絡協同效應。

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