企業集團成長模式的國際比較

2014-03-18 01:22:27羅本德等

重慶大學學報(社會科學版) 2014年1期

摘要：文章主要從發展路徑、組織結構、治理結構、政企關系出發將英美、日韓企業集團成長模式作了比較分析，表明英美模式為市場主導型，日本模式為產融結合型，韓國模式為政府主導型，三種模式各有利弊。中國企業集團的成長獨具中國特色，并在政府的指導下發展迅速，但與發達國家相比仍差距較大。因此，隨著市場化程度的提高和國際競爭的加劇，中國企業集團應借鑒國外企業集團的經驗和教訓，完善自身發展，提高國際競爭力。

關鍵詞：企業集團；成長模式；企業治理

中圖分類號：F2764 文獻標志碼：A 文章編號：10085831（2014）01006411

企業集團是社會化大生產和市場經濟發展的產物，其形成和發展是現代市場經濟發展和經濟全球化趨勢的結果。企業集團以其規模經濟、聯合化、多元化、生產要素高度集中等特性來應對激烈的市場競爭，并通過內部化減少交易費用、節省生產成本、優化資源配置，是現代企業管理的成功典范。在資本主義國家經過一個多世紀的發展后，企業集團已經從最初的卡特爾、辛迪加等形態成長為大型康采恩集團和大型跨國集團，成為推動產業結構調整、促進經濟發展和建立國家競爭優勢的重要力量。改革開放后，中國開始企業集團化進程，經過30多年的發展，已經形成分布于能源、電信、貿易等壟斷領域的以國有企業為主導的大型企業集團。2011年，前500強大型企業集團的營業收入為36.3萬億元，資產總額達到了108.1萬億元，年營業收入在千億元以上的企業有80家，企業集團對經濟發展的貢獻不容小覷[1]。然而也應當看到，國內企業集團在迅猛發展的同時也面臨著來自國內外的諸多挑戰和考驗。一方面，中國正處于經濟體制轉軌與社會轉型的重要時期和改革開放的攻堅階段，2008年全球性金融危機爆發后全球和國內經濟疲軟，企業集團面臨嚴峻的內外部環境的巨大考驗。另一方面，與發達國家的企業集團相比，中國的企業集團還屬成長中的新型企業組織形式，發展時間短、經驗不豐富，也缺乏核心競爭力和國際競爭力，還需大力培養和完善。因此，對比分析發達國家企業集團的成長模式有利于借鑒其經驗教訓，并從自身和外部環境的實際出發不斷完善中國企業集團的發展戰略，提高核心競爭力，為整個國民經濟提供持續健康發展的動力。

一、國內外企業集團成長模式

對于國外企業集團成長模式的研究，本文主要選取了發達國家中比較典型和成熟的三種模式：英美模式、日本模式和韓國模式，分別從發展路徑、組織結構、治理結構、政企關系四方面進行成長模式的比較分析。

（一）企業集團的發展路徑

因時代背景和經濟發展程度不同，對于市場經濟體制相對完善的英美來說，其企業集團的發展路徑主要遵循市場導向，并在五次并購熱潮中逐步形成和發展；而日韓企業集團由于處于經濟發展程度相對較低的國家，其發展路徑主要是家族財閥式和政府主導式的企業集團聯合，企業集團是在政府的引導中不斷發展起來的。

1.英美企業集團發展路徑

英美企業集團經歷了“以卡特爾、辛迪加為主的橫向并購—以托拉斯為主的縱向并購—以康采恩為主的混合并購—企業集團的強強聯合—大型跨國企業集團”這樣一個發展路徑。

圖1顯示，從19世紀末到20世紀60年代后期，美國礦業與制造業并購呈現出三次高潮，圖2顯示了20世紀80年代第四次并購浪潮中英國工商業并購情況。綜合圖1和圖2可以發現，總體上每一次并購浪潮中企業間的并購數目和資產規模都在擴大，美國礦業和制造業的并購數量從1895年的43起增加到了1967年的1 496起；英國工商企業的并購數量從1963年的888起增至1973年的1 205起，此后的并購數量雖有所減少，但被并購資產價值從1963年的352百萬英鎊增至1984年的5 243百萬英鎊。從四次并購浪潮中的形式變動看，橫向并購越來越讓位于多元化經營的混合并購。表1顯示，美國制造業、礦業大企業的各類并購形式中，橫向并購比重從1948-1953年的31%跌至1968年的4%，縱向并購從20世紀40年代的10%上升至60年代的15%，混合并購則從1948-1953年的59%上升至1968年的89%，混合并購的比例大幅攀升，成為美國制造業和礦業并購的主角。表2顯示，在英國工商業和金融業的各類并購中，雖然橫向并購居于主導地位，但從1965年到1975年，橫向并購數量和并購資產價值分別下降了10%和7%，而混合兼并的數量和并購資產價值分別增加了15%和12%。

為進一步利用規模經濟和優勢互補提升行業競爭力，歐美企業集團在20世紀90年代展開了大型企業集團間的強強聯合，行業內的集團并購規模空前，主要涉及互聯網、飛機、醫藥、銀行、石油、電信等行業。1996年美國波音以133億美元并購總資產達500億美元的麥道飛機公司，1999年美國MCI世界電信以1 290億美元收購斯普林特電信，2000年美國在線AOL以1 840億美元并購時代華納數據來源于中國企業在線購并網。。2013年，美國三大醫藥企業沃爾格林、聯合博姿、美源勃艮宣布聯合，并達成10年長期醫藥分銷協議。此外，隨著經濟一體化以及國家間、地區間經濟競爭的加劇，為搶占全球市場、降低成本和獲取最大利潤，大量歐美壟斷企業通過對外直接投資、技術轉讓、跨國并購等方式從事全球化生產經營和戰略布局，進而形成大型跨國企業集團。跨國企業集團以本國企業為母公司，利用投資建立海外子公司和分支機構、跨國戰略聯盟、跨國并購、技術轉讓、合作經營、合同安排、技術咨詢等經營方式參與全球競爭，有利于因地制宜、降低成本、分散風險和延長產品生命周期，進而攫取利潤。2012年美國伊頓以13億美元并購庫珀工業，其所組建的全球動力管理公司改寫了全球電器行業的歷史。2013財富世界500強排名中，美國的跨國公司有132家，居各國之首。Guillén M F， García-Canal E認為傳統美國模式的跨國企業的特點是采用外國直接投資，旨在利用母國公司和通過逐步國際化建立的公司的特有功能，這一模式也使其成為二戰后全球經濟的主導者[2]。

2.日本企業集團的發展路徑

日本的企業集團可以分為三類：由舊財閥企業群組成的財閥系企業集團、戰后由財閥再編形成的“銀行系企業集團”和不以銀行貸款為資本核心的“獨立系企業集團”[3]。

明治維新后，日本政府推行置產興業政策，舊財閥迅速發展成為舊財閥系企業集團并牢牢控制日本的經濟命脈。戰后應盟軍排除財閥家族對企業控制的要求，日本政府相繼實施“經濟力過度集中排除法”和“禁止壟斷法”來切斷資本與人的結合關系，但由財閥控制的企業仍占主導地位。1951年舊金山和約后美國結束對日軍事占領，放寬了對財閥企業重新結合的限制，為尋求經濟和金融上的相互支持，日本舊財閥之間重新聯合。二戰后，日本經濟陷入低谷，企業的自有資金嚴重不足，證券市場發展也不充分，通過內部發展壯大企業規模非常困難。為恢復經濟，政府開始放松金融管制鼓勵企業發展，銀行信貸成為企業的重要融資渠道，以集團主銀行融資為主、適當調動集團外金融機構貸款的“系列貸款”以及各壟斷企業集團的主要銀行對其他集團企業進行貸款的“交錯貸款”陸續出現，銀行系企業集團由此形成。隨著日本金融自由化的發展，直接融資的方式變得盛行，出現了不主要依靠銀行“系列貸款”的“獨立系企業集團”，如豐田、松下等企業集團，它們在生產和技術上都比較先進，對市場的反應靈敏，經營效率也較高。1965年到1975年間，由于石油危機的影響，三菱、三井、住友、芙蓉、三和、第一勸業六大金融系壟斷集團的經常利潤平均從349億日元下降到87億日元，降幅達75%，而獨立系壟斷集團的經常利潤則從217億日元上升至674億日元[4]。

日本經濟泡沫破滅后，在以互聯網為代表的信息技術高速發展的同時，在國外銀行大舉進入日本的沖擊下，主銀行對企業集團的“系列貸款”和“協調融資”功能進一步弱化，主銀行制度深受打擊，金融機構通過并購、資本參與、子公司化、合作經營等形式展開重組，導致企業集團喪失來自金融機構的融資支持，金融機構與企業間的持股比例不斷縮減。2006年日本金融機構持股比例從1989年的46%降至24.6%，與此同時企業集團內和企業集團間的交叉持股比例也逐步縮減。住友集團的持股比例從1979年的28%降至2004年的12%左右，芙蓉集團的持股比例從1999年的20%降至2004年的16%[5]。金融機構的重組也加速了企業集團的分化和重組，六大企業集團重組為三井住友、三菱UFJ、瑞穗三大企業集團。在新的國內外經濟形勢下，日本傳統企業集團的銀行與企業高度結合的模式被逐步打破，日本企業集團正經歷重要的轉型階段，向著新型的、現代化的企業集團模式邁進。

3.韓國企業集團的發展路徑

韓國的企業集團萌芽于20世紀40年代的“財閥”，直到60年代才開始大展身手，并在70年代中期形成實力超群的大型壟斷集團。韓國企業集團發展高度依賴政府，政府不僅將資源配置向大企業傾斜，甚至擁有對企業的控制權，形成了政府—銀行—財閥集團間的“鐵三角”關系。基于政府支持，韓國企業集團不斷擴大生產經營規模和經營領域，并購大量相關和非相關多元化企業，經歷了縱向到橫向的發展歷程。高度多元化不僅壯大了集團規模，還有利于獲得稅收優惠、壟斷地位和壟斷利潤，并展開與國際跨國集團的對抗。1996年，韓國前30大商業集團平均擁有22家企業，在19個產業中開展業務；前5大商業集團平均擁有40家企業，約在30個產業中開展業務[6]。錯誤的經濟政策以及第二次石油危機的爆發致使韓國經濟在20世紀80年代發生嚴重衰退，政府開始實施限制財閥企業集團進一步發展的干預措施，推行“自由化”與“民營化”政策以打破財閥對韓國市場的壟斷局面。然而財閥企業集團順勢進行調整并擴大經營規模，通過股權收購直接控制金融機構并獲得融資便利，嚴重削弱了政府對金融機構的管控，同時高度多元化和跨國兼并使得韓國企業集團的資產負債率激增，官商勾結、貪污腐敗現象頻發，導致眾多韓國企業集團在亞洲金融危機中難逃倒閉厄運。

亞洲金融危機之后，韓國政府出臺了改革財閥的“新財閥政策”，包括削減財閥負債比、公平貿易管治、會計標準管治、管治銀行貸款的金融市場規范等措施。近幾任韓國總統也推行了眾多限制財閥的經濟政策，包括近期樸槿惠總統推行的“經濟民主化”政策，其目的就在于改善財閥集團的公司治理、提高經營管理透明度、限制財閥對韓國經濟的管控。韓國企業集團也開始剝離效益較差的企業以縮小產業范圍，調整財務結構以降低資產負債率，并引入專業人才管理體制逐步改善家族管理模式。但是，這些改革措施并未真正觸及韓國企業集團財閥體制和家族式經營管理模式的核心問題。

4.中國企業集團的發展路徑

由于特定的歷史條件、政治經濟發展狀況和文化傳統等因素影響，直到20世紀80年代企業集團才在作為一種新興的企業組織形式出現，發展不過三十幾年，但成長迅速，發展方式也頗具中國特色。從總體上看，企業集團發展主要經歷了“以政府為主導的橫向并購和重組、以構建大型企業集團為目標的企業重組、以市場為導向的并購與重組”三個階段。

以政府為主導的企業集團的建立階段主要發生在改革開放初期，是國家改革經濟體制、推動工業化和經濟發展的需要，也是進行企業組織結構改善和戰略調整的需要。20世紀80年代，國務院和其他部委先后發布了《關于推動經濟聯合的暫行規定》《關于橫向經濟聯合若干問題的規定》《關于大型工業聯營企業在國家計劃中實行單列的暫行規定》《關于組建和發展企業集團的幾點意見》《企業集團組織與管理座談會紀要》等文件，逐步明確了企業集團含義、組建方式、內部管理、并購模式等內容。1988年到1989年出現了組建企業集團高潮，大量企業以同行業和相關單位為對象進行重組或兼并，同時政府也以企業所有者的身份參與集團重組。1988年底全國共有1 630家經批準注冊的企業集團，全國不同類型、跨區域的橫向經濟聯合組織達到100多個[7]。

20世紀90年代面對激烈的國內外競爭，為增強企業集團的競爭力、規范企業管理和帶動中小企業的發展，國家開始扶持建立以產權為聯結紐帶的跨地區、跨行業的大型企業集團，并通過職工持股、企業債轉股、公司控股式收購、管理層收購等形式進行國企改制，實現國企重組和企業集團化。此階段企業集團的發展重點在于大型化，以構建大企業集團為目標，利用規模經濟提高效益，并通過“抑強扶弱”帶動中小企業的發展。企業集團的運行機制開始向現代企業制度轉變，并以資本為紐帶實行多元化經營和戰略化重組。

加入世貿組織后國內外經濟聯系更加緊密，市場化改革的深入以及1997年亞洲金融危機的沖擊開始使企業認識到：政府的過度干預有悖于市場經濟體制和市場競爭機制，企業不僅要主動順應國家產業政策，還要按照市場規律和比較優勢原則開展業務活動，注重提高自身的競爭優勢。由此，國內出現了多樣化的企業集團組建形式，并購重組也越來越成為企業集團發展尤其是國有企業集團股權分置改革的重要手段，形成了諸如間接收購、要約收購、二級市場收購、股權拍賣和協議收購等多樣性的收購方式，并購數量和規模也逐步擴大。表3顯示，從2007年到2010年中國企業500強的并購參與度和并購數量在不斷增加。2010年，中國500強企業中共有182家進行了并購重組，被并購重組的企業數達1 112家；2011年500強企業中，134家國有企業兼并重組903家企業，占全部并購數量的81.2%。通過表4可以發現，從2002年到2006年中國企業并購交易筆數和規模大體是增加的，5年間增幅分別達87.6%和2.9倍。雖然遭受了2007年全球金融危機影響，但在2002年至2009年間，并購的交易筆數和交易金額總體上仍是增加的，2009年的企業并購交易金額達到了5 964.5億元，比2002年增長了6.7倍。2009年在中國企業并購交易分類統計中，股權交易以87%的交易數量比重和9.58%的交易金額比重占據主導，其中，控制權發生轉移的比重占到了股權交易數量的42.15%[8]。

（二）企業集團的組織結構

企業的組織結構是指企業內部采用的資源配置方法，企業集團的組織結構雖植根于現代企業組織結構，但受性質、特點、功能等因素的影響，企業集團的組織結構又有別于現代企業組織機構。企業集團的一般結構層次主要包括核心層、緊密層、半緊密層和松散層。核心層由具有獨立法人地位的核心企業即集團企業擔當，是企業集團的核心與靈魂，其決策影響整個集團的經營活動。彼此間相互持股的控股企業組成了企業集團的緊密層，主營業務各不相同。半緊密層中的參股企業持股規模和影響力不及核心企業和控股企業。松散層由因業務活動以契約的形式與企業集團聯結在一起的協作企業構成。

發達的資本市場和自由競爭的市場經濟體制下，英美現代企業集團普遍采用股份制形式，其組織結構由一般結構層次演變為“母公司—子公司—關聯公司—協作企業”和“集團本部—事業部—工廠”兩種金字塔式的組織結構。企業間通過持股或控股以產權相聯結，由具有獨立法人地位且占主導的母公司統一集團運作，所控股的子公司具有法人地位可單獨開展業務活動，但在發展戰略、經營決策、人事任免等方面仍受制于母公司。關聯公司是由母子公司通過持股但不控股而形成，協作企業只在業務上與母子公司有契約關系。在具體管理部門設置中，英美股份制企業集團設立股東大會作為最高決策機構和領導機構，下設董事會作為最高執行機構，輔以工會協調企業與勞動者之間的關系并保障員工利益。董事會設董事長代表全體董事利益，并設立向董事長負責的經理管理母公司各職能機構，進而在各職能機構之下設立子公司、關聯企業和協作企業。

與英美企業集團以資產為主要聯結紐帶不同，日本企業集團的聯結紐帶不僅包括資產，還包括人事和生產經營，這種“三管齊下”的獨特聯結紐帶主要得益于日本企業集團內盛行的系列貸款、交差持股、人事互派和承包制。日本企業集團內的各企業為避免被收購或兼并，往往通過相互持股減少競爭和互幫互助，保證經營的穩定性。人事互派，尤其是企業間的董事互派，在一定程度上解決了母子公司信息不對稱問題，有利于加強母公司對子公司的控制。日本企業集團并沒有像歐美企業集團那樣將關聯企業以資產為紐帶將其并入集團內部，而是采用承包制。承包制下關聯企業接受母公司的委托提供符合其要求的原材料、零部件、機器設備等，雙方完全是一種以生產經營為聯結紐帶的契約關系。因此，集團內部各企業具有金融、貿易和生產等多種經濟聯系并相互協作。企業集團中的最高組織機構為“社長會”或“經理會”，由同一資本集團的重要企業頭目如社長、經理組成，相當于母公司和股東大會，采取集體領導制，就企業集團間的共同問題進行協議。在銀行系企業集團中，經理會主要由主銀行的社長和經理主導，同時由持股比例最大的主銀行作為企業集團的核心。核心企業外的其他企業構成企業集團的附屬企業，它們主要通過自己的技術、信息、營銷等優勢開展經營活動。在企業集團的組織結構中，“綜合商社”是日本企業集團一種特有的組織形態，主要采用董事會、社長、職能部門構成的縱向組織結構。日本的綜合商社已在全球范圍內建立分支機構開展跨國和多角化經營，并作為國內外貿易的連接點發揮其貿易、融資、投資、信息、研發等主要功能，以此開拓海外市場、開展對外貿易，與各國大型企業集團展開國際競爭。

韓國企業集團帶有濃厚的家族壟斷色彩，企業股權主要掌握在創辦人手中，家族通過交叉持股、橫向持股、循環持股等方式同時擁有集團的所有權與經營權。家族控制核心企業后，再由核心企業控制子公司，子公司之下是與集團具有持股或協作關系的企業，構成由家族直接控股的“金字塔”結構。因此，韓國企業集團內部形成了“集團會長—營運委員會—子公司—工廠”四級組織結構。集團會長是集團的最大股東，也是最高領導機構，掌管集團資本、人事、技術等相關事務。營運委員會為決策機構，子公司具有獨立法人地位，但實質上是集團的下屬部門，工廠是子公司的生產部門。這種自上而下的垂直式組織結構，造成韓國企業集團內部高度集權化，小股東權益得不到保障，但決策速度快。韓國企業集團大都主張將眾多生產環節內部化，從而設立眾多工廠。因此，相比歐美和日本的企業集團，韓國企業集團的產業規模相當龐大，這也成為亞洲金融危機中韓國企業集團倒閉的原因之一。

中國企業集團內部主要以名優產品為核心，以生產、技術、產品供銷等內在聯系為聯結紐帶，完全以產權為紐帶的聯結方式并不普遍，企業間缺乏穩定的聯結紐帶和凝聚力，組織結構松散，“集而不團”的現象普遍存在。從1999年到2004年，資本市場IPO的上市公司中80%左右的控股股東是企業集團或者承擔集團公司職能的生產經營性單位，這些公司中仍有一半左右與上市公司在原料供應、生產服務和產品銷售等重要經營環節上存在重大關聯[9]。相對于歐美扁平化的組織結構，中國企業集團尤其是國有集團內部仍延續著“金字塔型”的組織結構，實行統一領導、分層管理，上層集權度高，具有結構嚴謹、分工明確、行動統一等優點，但是多層級管理體制下機構設置重疊、鏈條過長、人員膨脹，導致管理成本上升。金字塔結構的集團內部縱向聯系緊密而橫向聯系不足，不利于上下級之間的溝通和信息反饋，直接影響了上級的決策質量和執行效果。此外，下級采取某項行動時需要向上層層審批，拉長了決策時間，使企業在面臨問題時難以迅速應對和解決，降低了組織的靈活性。隨著市場化程度的提高和競爭的加劇，金字塔型組織結構越來越難以適應企業集團發展的需要，因此一些企業集團開始逐步構建扁平化組織結構，設立眾多層級平行的事業部和職能部，以縮短組織鏈條、擴大管理幅度、保證上下級之間的有效溝通和信息傳遞、提高組織的靈活性。

（三）企業集團的治理結構

企業集團組建形式和組織結構的不同，決定了企業集團間不同的治理結構。股權相對分散的條件下，英美企業集團主要依賴于外部發達的資本市場和經理人市場進行公司治理；多樣化的聯結紐帶使得日本企業集團著重于從企業內部改善治理結構；韓國企業集團的治理結構受制于家族財閥的管控及政府高度干預的影響；中國企業集團主要采用多級法人治理結構。

英美的企業集團實行董事會身兼業務執行和業務監督兩項職能的“單層制”內部治理結構[10]，股東大會并不實質上決定企業的經營決策，董事會下設各職能機構協調行動并對其負責。聘請外部審計和會計機構，獨立的審計和會計制度有助于防止信息失真。設立獨立董事監督董事會和經理層的職能執行情況，并協調二者間的關系。歐美企業集團資金多來自于發達的資本市場，企業股票多由個人持有，機構投資者較少，股票流動性強、股權相對分散，經理人與股東的委托代理問題的解決主要借助于發達的經理人市場和資本市場。英美勞動力市場發達，企業集團多從外部市場聘請經理人而不是優先從內部選拔，高層管理者頻繁變動，股東難以實現對管理層的有效監管。因此，英美企業集團多采用高薪、職位消費、股票期權激勵等方法來緩解股東與管理者之間的長短期利益沖突，通過持股計劃、工會制度、集體談判等使員工能夠參與企業治理。此外，并購也是市場對管理者的一項有力監督，兼并貫穿于英美企業集團發展的始終，并購后被并購企業的管理者往往被并購公司或新的管理者所取代，對管理者的職業生涯造成極大的威脅，能有效降低股東對管理者的監督成本。隨著機構投資者的參與，英美企業集團的公司治理也要受到來自機構投資者的外部監督，機構投資者迫于投資者對投資效益的要求以及對長期利益的追求會更加積極地參與公司治理和發展規劃。

相比英美企業集團相對分散的股權結構，日本企業集團的股權高度集中，交叉持股和環形持股所形成的獨特股權結構使得日本企業集團主要從企業內部著手強化公司治理結構。以銀行為核心股東的“銀行系企業集團”中，金融機構持股集中化一方面會降低中小股東監督的主動性，削弱內部控制的有效性，另一方面又能利用銀行對企業集團的資金運營、生產運轉進行專業化的監督，保證企業集團的穩健發展。集團內的交叉持股、企業間生產經營上的聯結使得企業相互監督，形成另一種內部約束。同一集團內職員兼任和董事互派，能夠共享資源、增進聯系和了解彼此，同時也加強母公司對子公司的控制。與歐美發達的經理人市場和經理人高薪制相比，日本企業集團注重從內部培養和選拔經理人，經理人也更注重社會地位和威望，高級管理層相對穩定。終身雇傭制、年功序列制、按企業組織工會是日本企業集團進行公司治理、也是日本經濟騰飛的三大法寶。終身雇傭制下員工在一個企業長期工作直至退休，被解雇的幾率大大降低。年功序列制和按企業組織工會都是在終身雇傭制基礎上形成的，年功序列制將員工的工資收入與其實際年齡和在本企業的工作年限掛鉤，而按企業組織工會相比英美的工會制度能使成員更好地參與企業管理，也能更好地保護員工的利益。三大法寶將員工的利益與企業的利益相聯結，提高了員工的安全感、工作積極性和創造性，降低了企業的監督管理成本。近年來基于發展的需要，日本企業集團建立起替代“固定報酬”的“變動報酬”激勵機制，通過增加業績聯動型獎金、廢除退職補償金、授權引入股票期權等人力資源管理方式[11]。但是Ornatowski G K， Team L Y研究發現只有接近19%的日本企業用績效工資和晉升系統代替年功序列制，一些企業甚至保證工資水平，與單純的績效工資制截然不同，因此日本傳統的人力資源管理模式非但不像日本和美國媒體認為的那樣走向終結，反而會長期存在[12]。

在韓國企業集團中，金融機構并未成為控股股東，家族財閥反而通過直接或間接持股控制金融機構。1997年韓國最大的5大財閥設有36家附屬金融機構，1999年3月家族財閥在非銀行金融機構的資產比重達40%以上[13]。從集團內部的股權結構來看，股權高度集中，個人持股比例較大，2010年韓國53個財閥集團中個人持股比例高達50.5%，其中核心經營者個人持股比例為2.12%，家族成員為4.4%，關聯企業為43.58%韓國公正交易委員會：《公正交易白皮書2011》，P295. 。家族控股能夠保證經營和組織結構的穩定，但很難形成債權人對企業的有效控制和監管，小股東基于監督成本的考慮會疏于監督，股東大會的作用被削弱。集團中的董事會缺少外部獨立董事的監督作用，董事會決議和董事行為的合法性、有效性大打折扣。政府支持使企業在很大程度上產生依賴心理，從而放松內部控制和管理，內部治理結構脆弱。韓國企業集團治理結構的另一重要特點是政府高度參與。由于韓國國內資本市場不發達，企業難以直接融資，只能過度依賴政府所控制的銀行提供的低利率貸款，不僅導致韓國企業集團的高負債率，也導致了家族持股的高度集中。此外，由于財閥等企業集團在韓國經濟中的主導地位，韓國政府往往會容忍企業集體團的不公正行為，甚至包庇集團內的違法行為，滋生了韓國企業集團的內部治理問題。家族持股、政府高度支持、高負債率以及高度多元化使得韓國企業集團的治理結構在亞洲金融危機爆發時面臨嚴峻挑戰，許多企業集團因低效率的治理機制而破產或倒閉。因此，近年來韓國政府開始對企業集團大規模改革，強化對財團的行為規范，以提高財團的透明度和強化市場機制為重點，進行了包括強化企業內部治理機構和切斷不公平內部交易在內的治理結構改革。目前，韓國企業集團正不斷降低負債比率和家族持股集中度，并朝著控股公司方向逐步調整其治理結構。

由于中國的企業集團多是以大型國有企業為依托、由行政力量將若干企業合并、重組而成，集團內的企業和子公司擁有獨立法人地位，因此形成了企業集團多級法人治理結構。多級法人治理結構下，集團總部對下屬企業和子公司進行計劃指導和統一資源配置，而將主營業務歸集下屬成員，有利于總部集中決策和政策指令的下達，也能更有效地執行國家產業政策。但是多級法人治理結構易導致權利沖突，子公司不僅具有獨立法人地位，部分子公司甚至有獨立的財務、經營管理、人事等權利，子公司享有經營效益卻由母公司承擔風險，子公司之間也因爭奪資源而產生利益沖突，降低了集團的資源配置效率。此外，子公司會采用各種手段排除集團總部的管控，子公司的股東和董事會在自身利益與集團總部利益發生沖突時極力反對總部的決策，從而弱化了集團的經營管理效率。企業內部實行監事會與董事會平行的治理結構，有利于加強對董事會和經理層的監督，監事會中職工代表的參與不僅體現了民主性，也有利于調動職工的工作積極性，但與此同時，監事會職權的獨立性和權威性通常受到董事會的挑戰，限制了監督作用的發揮。由于中國尚未形成發達的外部經理人市場，參與企業集團的機構投資者較少，管理層缺乏競爭意識和外部監督，為緩解管理層與股東間的委托代理問題，企業多采用“基本工資+獎金/分紅”的激勵機制，但是此種激勵機制形式單一、薪酬水平低、結構不合理[14]。國有企業集團是企業集團的重要組成部分，集團內尚未形成以資產為主要聯結紐帶的形式，國有產權“一股獨大”。此種股權結構下，國有股成為實質上的決策者，中小股東的參與決策權失去意義，股東大會并不能發揮有效代表全體股東利益的作用。由于法律制度的不健全以及不合理的人事委派制度，國有企業集團內外部缺乏對高級管理層行為進行有效監督的機制，導致決策失當、經營效益低、國有資產流失等問題。因此，中國企業集團尚未形成高效的內外部治理結構。

（四）政企關系

企業集團與市場的關系以及企業集團在各國經濟中的地位和作用決定了企業集團與政府的關系。由于經濟體制、經濟發展水平以及觀念等差異，各國政府對企業集團管理方式各有不同，歐美各國政府多采用自由放任式，而日本是協調市場經濟體制下的政企關系[15]，韓國政府實行過度干預，而中國的政企關系介于日本和韓國之間。

由于較完善的市場經濟體制和發達的市場經濟水平，英美企業集團大都以市場為主導成長起來，政府干預少。政府作為“守夜人”，主要是通過制定法律制度、規范企業集團運作、管理壟斷和保護競爭、促進股權分散等方式彌補市場失靈。例如：頒布聯邦和地方州的公司法對董事、股東大會、經理等的權利義務進行規范；強調公司信息披露義務和運作的公開透明；美國相繼頒布《謝爾曼反托拉斯法》《聯邦貿易委員會法》和《克萊頓法》反對壟斷行為和防止不正當競爭，并保護消費者合法權益等。英美等國的市場主導機制并不排除政府對經濟有選擇、有限制的干預，如設立國有企業集團，但是諸如此類的宏觀調控手段只是基于經濟和社會發展的需要而實施必要的干預，且并未因此取代企業集團的自主發展模式以及市場的主導地位。英美政府的不干預政策，一方面保護了市場的充分競爭，另一方面也為企業集團的業務和管理創新提供可能，但是這種高度依靠市場調節的方式會使企業在經濟蕭條時期面臨危機。

日本政府與企業集團之間是協調市場經濟體制下的政企關系，一方面在市場經濟體制下以市場主導資源配置，另一方面依靠行政指導，通過制定指導性經濟計劃和產業政策直接干預社會總供需，利用國家投資來充實社會資本與企業結合為“官僚產業復合體組織”。政府的產業政策經歷了“重點生產方式—貿易立國戰略下的產業保護育成政策—以重工業為中心的產業結構高級化政策—以知識密集產業為主導的產業結構高級化政策—技術立國戰略下的產業政策”的轉變過程[16]。戰后日本在貨幣政策上對金融業務嚴格分工，進行嚴格外匯管制，實行超額貸款和低利率政策支持企業借款。政府的權利保護使得日本企業集團迅速發展，1992年六大企業集團占日本企業全部股本的15.29%、總資產占12.52%、營業收入占13.79%[17]。

由于銀行系企業集團下金融機構是日本企業集團的主要融資渠道，造成企業集團的高負債率，經濟危機后政府開始對金融機構進行改組，采取措施解決不良債權，包括頒布“金融法”、實施“穩定金融體系緊急對策”和“金融再生計劃”、修訂保險法和證券法、推行“金融大爆炸”對金融體制進行根本性改革等。為減少對經濟活動的干預和促進企業間的競爭，日本政府也在進行多項改革，提出“21世紀行政工作的任務”，其中包括確保健全的財政，穩健通貨，維持金融秩序，維持并提高產業競爭的基礎，培養創造性人才，振興尖端科技文化等內容。2004年日本政府開始向設在亞洲國家和地區的日資企業提供貿易和投資保險服務，以降低政治風險和促進日本企業的對外直接投資。這些改革措施都有助于更好地發揮市場對企業集團的主導作用，使日本企業集團更好地參與和適應國際競爭。

韓國的企業集團主要在政府支持下發展，企業集團與政府高度結合。由于私有資本不足、生產技術落后和市場不完整，韓國政府通過政策傾斜將財閥變為國民經濟騰飛的引擎。為解決資金問題，政府在推出財政補貼、稅制優惠、優先使用外資等政策的同時，還向財閥提供貸款，進行全面控制。韓國政府從一開始就采取重點扶植“重點企業”，以大企業為中心推進工業化路線[18]。20世紀60年代積極推行出口導向型發展戰略，保護本國幼稚產業，企業集團開始急劇擴張，并誕生了眾多超級財閥。70年代，韓國政府轉而發展重工業和化工業，政府干預達到頂峰，90年代創造了“漢江經濟奇跡”。韓國政府的這種過度介入一方面壯大了企業集團和國民經濟力量，另一方面降低了企業經營的靈活性、自主性和危機意識，使一些企業集團在亞洲金融危機中走向滅亡。因此，金融危機后，韓國政府開始了旨在改變財閥控制韓國經濟命脈的經濟改革，緩和財閥集團與中小企業的利益沖突。金大中總統主要通過改革企業規章制度、限制財閥出資、鼓勵中小企業發展等措施改變政府、銀行、財閥間的“鐵三角”關系。盧武鉉總統大力整頓金融市場和清算財閥集團，要求根除財閥集團中的貪污和舞弊現象、提高經濟透明度，通過分散經濟力量提高中小企業在韓國經濟中的重要地位。2013年樸槿惠組成的新政府提出“經濟民主化”政策，逐步改革“官僚圈—政治圈—企業集團”三角經濟政策結構，引導韓國財閥的社會化轉型，這必然會在一定程度上抑制韓國財閥集團的發展，加劇財閥集團與中小企業間的利益沖突。但是，鑒于韓國的經濟發展與財閥集團高度相關，韓國政府并不會放棄對財閥等企業集團的扶持和干預。

中國政府對企業集團的管理是介于日本政府的行政指導與韓國政府的過度干預之間的行政主導式。在企業集團萌芽階段，企業集團的生產經營完全由政府控制，缺乏自主經營權。改革開放初期，政府與企業集團的關系沒有發生根本性改變，企業集團只有有限的生產銷售自主權。股份制改革開始后，政府開始放松對企業集團的管控，以市場為導向的相對獨立的企業集團開始形成。隨著市場經濟體制的逐步建立和完善，開始注重政企分開和企業的自主權，逐步規范政府與企業集團的關系。但是，政府把企業集團視為經濟發展關鍵的同時對企業發展實行“抓大放小”，主張利用企業集團扶持中小企業、拯救危困企業、解決就業和轉嫁虧損，將政府職能轉移至企業集團來減輕自身的財政負擔，這種“拉郎配”增加了企業集團的負擔、降低了經營效益。由于中國企業集團相比發達國家的企業集團起步晚、發展時間短、競爭力弱，因此在成長過程中仍然離不開政府的參與和政策支持。隨著市場經濟體制建設的不斷完善和企業集團的不斷發展，減少行政干預、促進企業公平競爭和自由發展將成為政企關系變革的重點。

二、英美日韓企業集團成長模式的經驗及教訓

（一）英美企業集團成長模式的經驗與教訓

1.英美企業集團成長模式的經驗

英美企業集團為市場主導型，倡導自由經濟、反對政府干預，企業集團在自由競爭下充分發揮并購所帶來的規模經濟、降低交易成本、內部化、優化資源配置等優勢。集團內各企業以產權為聯結紐帶建立起長期而穩定的聯系，產權清晰、權責明確。組織結構扁平化，按產品、市場、服務、區域等因素將企業劃分為若干職能部門和事業部，總部負責制定企業戰略和進行宏觀上的協調與資源安排，各事業部擁有專屬的高層管理者，可自我決定部門經營策略，提高了企業積極性和組織靈活性，能更好地滿足市場需求。集團采用股份制形式，有法人、機構投資者、個人等多種投資主體，股權結構相對分散。公司治理主要依賴于發達的資本市場、經理人市場和多重激勵機制。注重研發投入和創新業集團核心競爭力強。2011年微軟以90.4億美元高居全球IT企業研發投入榜首，博通以25.8%居于全球IT企業研發投入強度的首位數據來源于ZDNET網站發布的2011全球IT企業研發投入排行榜。。

2.英美企業集團成長模式的教訓

從英美企業集團的發展歷程來看，高度市場化是最重要的制勝法寶，也是市場經濟體制下企業集團發展必須遵循的基本原則。但是，市場主導型模式也并非完美無缺，企業集團也會面臨諸多挑戰。次貸危機爆發后，美國眾多大型銀行、房地產商、房貸公司和企業相繼破產或倒閉，僅2008年4月就有5 173件申請破產保護的案例。美國企業集團在次貸危機中倒閉的重要原因包括金融機構陷入危機后導致的信用緊縮切斷了企業集團的融資渠道，以及企業集團將大量資產投資于房貸資產和次級債券的錯誤投資決策，而當企業陷入危機時政府并沒有及時采取行政干預和救助措施。采用市場主導型發展模式至少應滿足以下條件：健全的法制保障企業集團能夠自由競爭、自主決策和自主經營；有強大的國民經濟作為基礎和后盾；健全的組織結構和治理結構；自身實力雄厚、國際競爭力強。因此，在不具備這些條件的前提下，企業集團應更加注重自身實力的提升，同時適當的政府宏觀調控手段仍是必要的，企業集團應當遵循政府的產業結構調整和相應政策指導。

（二）日本企業集團成長模式的經驗與教訓

1.日本企業集團成長模式的經驗

日本企業集團的成長模式為產融結合型，銀行與企業、金融資本與產業資本高度結合，銀行與企業集團相互持股，銀行既是公司的主要股東，又是集團的主要資金來源。在銀行系企業集團中，主銀行占據核心地位，直接參與公司治理和經營監督。集團內各企業相互協作，內部交易頻繁，以資產、人事和生產經營為聯結紐帶，并通過交叉持股、人事互派和承包制維持經營的穩定性。在海外市場的開拓上，普遍設立集貿易、投融資、信息和研發等功能為一體的“綜合商社”這一獨特和專門的組織形態，在全球展開多角化經營和競爭。日本企業集團成功運作還得益于公司治理三大法寶：終身雇傭制、年功序列制、按企業組織工會，在提供安全感、留住人才的同時也提高了員工的勞動積極性。

2.日本企業集團成長模式的教訓

產融結合在滿足企業集團融資需求的同時，也會使企業集團過度依賴金融機構貸款，從而導致高負債率，一旦金融機構實施信貸緊縮就會使集團陷入融資危機。終身雇傭制、年功序列制、按企業組織工會作為日本企業集團公司治理的傳統方式成果顯著，但是隨著社會和經濟環境的變化，這“三大法寶”越來越不適應時代進步的需要，終身雇傭制限制了勞動力的自由流動，不利于企業吸收新鮮血液，也不利于企業根據市場機制調節勞動力的需求，在經濟收縮的情況下反而成為企業發展的負擔，而工會勢力的強大使企業裁員面臨巨大壓力，進一步阻礙了企業管理方式的創新。

（三）韓國企業集團成長模式的經驗與教訓

1.韓國企業集團成長模式的經驗

韓國企業集團的成長模式為政府主導型，政府提供大量融資、財稅等優惠政策支持企業集團的國內外發展，促進了企業集團的快速成長和國民經濟的迅速壯大。企業集團發展強調大規模和多元化，通過并購組建大規模集團以增強競爭力，利用多元化經營拓寬經營領域、提高市場占有率和分散投資風險。

2.韓國企業集團成長模式的教訓

政府主導型下私人資本與政府權力交織，企業集團的發展過度依賴政府的政策傾斜和其控制的銀行所提供的低利率貸款，形成政府—銀行—財閥集團三者間的“鐵三角”關系。這種“鐵三角”關系阻礙了市場主導資源配置作用的發揮和自由競爭，嚴重忽略了中小企業的發展，導致經濟發展的不平衡。此外，資本市場的不發達使得韓國企業集團過度依賴銀行貸款，高負債經營使眾多韓國企業集團在亞洲金融危機中倒閉。韓國企業集團源于財閥，家族持股率高并掌控集團的所有權和經營權，集團內采用家族控股的“金字塔”結構，雖然具有決策快速的優點，但也產生了家族集權統治的詬病。韓國政府和企業長期以來都信奉“大馬不死”，企業集團通過盲目并購尋求規模經濟和排除競爭，同時采用高度多元化與中小企業搶占市場，這種盲目擴大化會使企業在不熟悉的領域遭遇失敗，反而降低了集團的整體經營效率。

三、國外企業集團成長模式對中國的啟示

從以上國內外企業集團成長模式的比較分析中可以看到，市場主導是企業集團發展的方向，政府主導不利于企業集團的長期發展。中國企業集團發展途中還存在著政府過度干預、組織結構不完善、集權化程度較高、治理機制不規范、內外部治理效率低、缺乏核心競爭力等問題，因此更需要學習和吸取國外企業集團的成功經驗和失敗教訓，以提高國際競爭力。

（一）以市場為主導，減少行政干預

市場經濟條件下，企業集團化應當以市場為主導，遵循市場規律和競爭機制，并且從企業發展戰略出發，建成現代企業集團，政府只是“守夜人”，其職能應當是彌補市場缺陷，并為企業發展提供良好的外部環境。然而中國企業集團多是政府牽線搭橋組建的，政府利用產業政策引導企業集團發展，并以減輕自身財政負擔為目的進行“拉郎配”，這反而增加了企業負擔，導致集團化經營效率的下降。韓國政府過度干預導致企業集團陷入倒閉危機的悲劇也警示我們，企業集團的發展應當以市場機制為主導，充分發揮企業自主性。在市場機制還不健全的情況下，政府既不能放任企業集團自由發展，也不能過度干預其發展，應通過產業結構調整，合理引導企業集團的健康成長。此外，產業資本與金融資本適當結合，既要允許產業資本與金融資本的相互滲透，又要加強對產融結合行為的監管，避免企業集團高負債率導致的經營風險。

（二）適度擴大規模，審慎選擇多元化戰略

企業集團在追求大規模與多元化經營的規模經濟和協同效應時，應當從國際環境、國家產業政策、行業發展前景和企業自身能力等因素出發，制定正確的并購和多元化策略。在制定并購戰略時，要充分考慮目標企業的發展潛力、成本收益，避免支付過高的并購費用和決策的錯誤。在并購后，要注意內部企業和部門間的協調互動，注意戰略、組織、制度、業務、文化等方面的整合，防止因資源爭奪、文化差異、不同戰略目標等所導致的沖突影響企業管理和效益。在推行多元化戰略時，應當綜合考慮企業內外部環境的機會與威脅和企業的優勢與劣勢，慎重選擇多元化戰略，防止因盲目進入從未涉及的業務領域或過度多元化和分散化導致業務失敗。

（三）完善組織結構，規范治理結構

現代企業制度的首要任務是明晰產權，企業集團應當以資產為紐帶建立集團內部各企業之間的聯系，明確不同出資主體的財產權利，做到產權明確、權責分明，實現所有權與經營權的有效分離。根據發展戰略建立合理的趨于扁平化的組織結構，適度分權，明確各層級和部門的權利和責任義務，既要建立起有效的權利制衡機制，又要有利于企業和部門間的溝通協作。正確處理委托代理問題，建立規范、高效的管理和監督機制，防止管理層為追求自身利益最大化而盲目擴大企業集團的規模或者進行高風險投資活動，采用適當的多元化的激勵機制鼓勵管理層在實現企業集團利益最大化的同時來實現自身利益最大化，在保證投資者利益的同時也保證董事、高級管理層的經營決策權。在治理結構上適當借鑒國外企業集團的治理模式中產業資本與金融資本的融合、交叉持股、人事派遣等制度。中國市場經濟的發展狀況以及企業集團的組建特點決定了多級法人治理結構在短時間內難以徹底改變，因此應在清晰產權的基礎上完善多級法人治理結構，建立起母子公司相互制衡的控制模式。

（四）增強核心競爭力，縮小國際競爭力差距

從近年來全球500強企業的競爭力來看，美國和日本占據前500強近半數席位，2013年共有89家中國企業進入財富世界500強行列，而且上榜的中國企業大部分為國有或國有控股企業，民營企業只有7家。2011年中國500強企業發展報告表明，中國企業500強的平均研發費用為10.4億元，僅占銷售收入的1.4%，平均授權和發明專利分別為566項和151項。而世界500強企業的研發費用占全球近70%，并壟斷著70%以上世界技術創新成果，其產值的70%～80%由科技文化創造[19]。不僅如此，在全球市場布局和吸納全球資源的能力方面，中國企業集團競爭力也明顯較弱。隨著經濟體制改革的深化和市場開放度的提高，國內企業集團發展的外部環境將發生大的改變，只有真正融入國際競爭環境，通過培育創新意識和能力、增加科研投入、引進優秀人才、創新管理理念和方法、建立名優品牌和產品等方式，才能在提升核心競爭力的同時從容應對激烈的國際競爭。

企業集團的發展沒有固定的模式，每一種模式都是特定歷史條件、國情與環境的產物，國外企業集團的成長模式只能作為借鑒，不能照搬。在中國特有的政治體制和經濟形勢下，企業集團的發展既離不開政府的支持，也離不開自身能力的培養。隨著市場經濟體制的不斷完善和國際競爭的加劇，中國企業集團的發展應更多地體現市場主導地位、減少政府干預，通過完善組織結構、健全內部治理機制、增強核心競爭力等措施不斷提升其國際競爭力，保證國民經濟的持續健康發展。參考文獻：

[1]中國企業聯合會，中國企業家協會.中國500 強企業發展報告（2011）[R].北京：企業管理出版社，2011.

[2]GUILLéN M F， GARCíA-CANAL E. The American model of the multinational firm and the “new” multinationals from emerging economies[J]. The Academy of Management Perspectives，2009，23（2）： 23-35.

[3]孫執中.榮衰論——戰后日本經濟史（1945-2004）[M].北京：人民出版社，2006.

[4]趙旭梅，夏占友.日本企業集團的金融制度[M].上海：對外經濟貿易大學出版社，2006.

[5]孫世春.日本企業集團模式轉型與體制轉軌[J].經濟研究，2010（3）：19-23.

[6]張漢林，蔡春華.韓國規劃改革——經濟合作和發展組織考察報告[M].上海：上海財經大學出版社，2007.

[7]盛毅.中國企業集團發展的理論與實踐[M].北京：人民出版社，2010.

[8]北京交通大學中國企業兼并重組研究中心.中國企業并購年鑒2010[M].北京：中國經濟出版社，2011.

[9]鄭國堅，魏明海.控股股東內部市場的形成機制研究[J].中山大學學報：社會科學版，2009，49（5）：193-199.

[10]劉巨欽.現代企業組織設計[M].上海：上海三聯書店，2007.

[11]李彬.從“固定報酬”到“變動報酬”——論日本公司經營者激勵機制改革[M]//日本經濟與中日經貿關系發展報告（2010）.北京：社會科學文獻出版社，2010.

[12]楊柳勇，王琰.韓國金融危機后以財閥為主的公司治理改革[J].浙江金融，2005（5）：16-18.

[13]ORNATOWSKI G K， TEAM L Y. The end of Japanese-style human resource management？[J].Sloan management review，1998，39（3）：73-84.

[14]李志，楊帆，郎福臣.國內企業經營者薪酬激勵研究述評[J].重慶大學學報：社會科學版，2005，11（4）：124-126.