企業并購智力資本整合研究

蘭州商學院會計學院 南星恒 張項英

一、引言

我國企業并購始于20世紀80年代，經過近30年的發展，我國企業并購的規模和數量都在不斷擴大。但截止到目前，我國企業并購成功率仍不高。針對我國企業并購失敗率居高不下的現狀，黃速建、令狐諳（2003）經過研究指出并購的價值創造源于后期的整合工作，并購后整合是決定并購成敗的關鍵因素。高良謀（2003）以我國上市公司發生的購并活動為基礎，對購并后整合績效進行了實證分析，指出我國上市公司的管理創新和購并整合實踐有待提高。周小春、李善民（2008）經過對并購價值創造的影響因素研究，得出員工對并購的抵制不利于并購價值創造，而現金收購、收購比例高和并購后資源整合程度高都有利于并購價值創造。可以看出，以上幾位學者在歸集我國企業并購失敗原因時，都指出了企業并購后整合不成功這一關鍵原因。袁毅軍等（2007）通過對并購后整合不力現象的深入研究，進一步指出并購失敗的主要原因在于企業在并購后對智力資本整合不力，沒有實現智力資本的協同效應。而從國內外關于智力資本與企業績效相關性研究可知，智力資本整體及其各組成要素與企業績效之間存在正相關關系。知識經濟時代，智力資本已成為企業價值創造的源泉和企業最為重要的戰略資源，是企業的核心競爭力。并購后對價值創造核心要素智力資本的整合，不僅能實現加總效應（規模經濟效應），而且能夠實現并購雙方各要素間的協同效應，能夠在很大程度上提高企業績效。整合成功并購雙方的智力資本，發揮智力資本的協同效應，是企業并購成功最為關鍵的要素。因此，企業并購成敗的關鍵在于并購后整合，并購后整合的成功與否在于并購后智力資本的整合。

二、智力資本價值創造機理

智力的實質是知識。關于智力資本的本質，筆者贊同知識論。智力資本是指一個企業能夠用來創造價值、增強企業市場競爭力，并由企業全體成員擁有或控制的知識的總和。關于智力資本的構成，國內外學者廣泛認同三元結構，即智力資本是由人力資本、結構資本和關系資本構成。智力資本是企業價值創造的源泉和不竭動力，于君（2010）依據我國滬深股市醫藥研發制造和信息技術兩個高新技術行業78家上市公司2005-2008年的面板數據，采用固定效應變截矩模型檢驗進一步證實，智力資本亦是企業超額價值創造的核心動力。

（一）智力資本價值創造機理研究現狀 對于智力資本的價值創造機理，王薔、高欣（2007）通過智力資本與企業價值關系模型研究，指出企業價值的提升是從人力、結構和客戶三種智力資本之間的互動中產生的，企業的知識流是三者互動的樞紐。知識作為一種價值創造要素被投入到企業價值創造活動中，在企業價值創造活動中長時間進行累積。同時還指出知識流的循環將成為企業價值創造的基礎。徐鳳菊等（2010）通過對智力資本的價值創造路徑研究，指出智力資本分別以組織創新、員工主導型企業文化和顧客與社會需求作為組織資本、人力資本和關系資本價值創造的驅動力來進行價值創造。可知智力資本三種價值創造驅動力都離不開企業的員工知識和組織知識。只有組織擁有了豐富的知識儲備后才能進行組織創新，才能構筑良好的企業文化，才會注重和易于了解顧客和社會需求，實現企業資本的增值和企業的價值創造，提高企業核心競爭力。南星恒（2012）曾指出智力資本的核心要素是個人的知識，貫穿智力資本價值創造過程始終的是知識的不斷轉化與升級。企業通過對價值創造核心要素智力資本的管理，把蘊含在個人大腦中的知識轉化為企業的組織知識，然后將蘊含了組織知識的智力資本和實物資本結合起來，利用復雜的智力勞動將不同的材料加工處理成為符合市場需求的產品和服務，最終實現價值創造。

（二）智力資本價值創造機理 智力資本的價值創造機理就是企業智力資本依托實物資本，將企業個人知識或組織知識進行物化的過程。主要體現在企業組織知識與企業內外部環境的互饋過程中，同樣也體現在人力資本、結構資本和關系資本的互動作用中，在整個互動作用中都伴隨著知識的不斷轉化和升級。人力資本是個人知識和組織知識的載體與源泉，是企業價值創造的關鍵要素，也是構成其他智力資本要素的源泉；結構資本是企業的軟資源，是個人知識和組織知識的轉換與應用平臺；關系資本主要表現為企業與內外部利益相關者的關系網絡，是個人知識和組織知識的價值實現平臺。三種智力資本通過知識的流動相互影響，使智力資本儲量不斷地螺旋上升。企業價值創造活動中實物資本僅僅是價值的載體，貨幣資本也僅僅作為價值尺度和支付手段存在于價值活動中，起到價值創造作用的是企業的智力資本。具體可表述為：企業依據市場需求，取得相應的自然資源，運用企業智力資本將員工知識或組織知識投入到企業生產制造中，通過改變自然資源的結構和性質，創造出消費者需求的產品，滿足市場需求，實現顧客價值，以此提升企業價值。智力資本價值創造流程如圖1：

企業通過智力資本的管理能使企業的核心競爭力和組織知識不因員工的流失、轉移而流失，隨著每個員工知識的融入，企業的組織知識不斷地積累和優化，提升和保持企業的價值創造能力，實現企業長期的可持續發展。

三、并購智力資本整合

并購行為的發生，會使企業內外部環境發生變化，為了適應這種環境的變化，并購后的整合非常必要。通過智力資本價值創造機理的研究和我國企業并購失敗率居高不下的現狀，可以看出智力資本對企業價值提升的重要性，以及企業并購后對智力資本進行整合的必要性。并購后對智力資本的整合，實現智力資本的協同效應，是提高企業并購效率，降低企業并購失敗率的關鍵步驟。基于智力資本的組成架構及其價值創造機理，并購后智力資本的整合過程應以知識流動為主線，同時對智力資本的三個維度即人力資本、結構資本和關系資本進行整合。

（一）并購后人力資本的整合 人力資本是指企業員工的知識容量、經驗以及解決問題的業務能力，同時還包括雇員知識更新、共享知識和經驗的能力、學習能力等。人力資本作為企業個人知識和組織知識的載體，是企業價值創造的關鍵所在，實現人力資本的協同效應，對企業并購成功與否至關重要。楊潔等（2008）指出人力資源是生產力各要素中最活躍的因素，并購后的人力資源整合是并購成功的關鍵，對并購后生產效率的發揮起著決定性作用。并購后人力資本的整合，首先要解決的就是員工的心理契約重建。朱靜等（2003）指出企業并購是否真正成功在很大程度上取決于能否快速、有效地整合并購雙方的人力資源，而其中不可忽視的關鍵就是如何根據具體情況重建員工與企業之間的心理契約。文先明等（2010）進一步指出員工心理契約的穩定對于企業并購的成敗有著至關重要的作用。因此，在對并購后智力資本整合時應鎖定人力資本整合的核心地位，而人力資本的整合程度取決于并購后對員工心理契約重建程度的高低，企業應重視員工心理契約的重構。

由于企業并購行為的發生，雇傭關系的變化，使員工心理契約的構成基礎發生了改變，孟玉娟（2013）指出并購后流程再造、戰略聯盟、業務外包、組織扁平化等政策的改變使組織不愿意或者沒有能力來兌現對員工的承諾，反復改變原有的雇傭協議，導致雇員努力工作和對企業的忠誠換來的工作保障和職業發展的約定化為泡影。這些容易導致員工心理契約失衡，甚至導致員工心理契約的違背和破裂。心理契約違背直接表現為員工的滿意度降低、生產效率下降、忠誠度不高以及核心員工流失，甚至引發敵對行為等，給企業帶來損失，最終導致企業總績效下降，影響企業并購的成敗。并購企業只有重構員工心理契約，提升員工的組織公民行為，才能最小化或者避免以上現象的發生，順利實現并購后人力資本的整合，提高人力資本整合的效率。

對并購后人力資本的整合，企業應利用“胡蘿卜+大棒槌”策略重建員工心理契約。具體可從以下幾個方面著手：（1）明確企業總體發展戰略，確立組織的發展目標，盡快對員工進行評估，及時給予員工準確的角色定位，緩解他們的心理壓力。（2）重構并完善企業的信息溝通渠道，加強員工間的溝通交流，建立組織中信任關系，促進員工知識在組織中的流動。（3）及時調整企業薪酬制度，設計合理的薪酬體系，利用加薪、股權激勵以及升遷等降低員工流失率，穩定目標企業核心人才。（4）重塑企業激勵機制，鼓勵員工參與到企業并購的整合過程中，讓員工感受到組織的認同感，充分調動員工的積極性、主動性和創造性。（5）取長補短，選擇最優的企業文化適應模式，相互吸納融合，有目的地開展跨文化培訓，培養員工的整體意識，努力樹立共同的價值觀念，盡快實現并購雙方的文化整合。（6）采用競業禁止、知識產權保護等經濟契約制約機制保護企業商業機密，進而限制核心人才的流失。

對人力資本整合的同時也要對企業結構資本、關系資本進行整合，三者之間相互影響、相互促進。并購后對企業文化、管理制度及戰略規劃等結構資本的整合以及對企業關系網絡的整合能夠影響和促進人力資本的整合，提高并購后人力資本整合的效率。

（二）并購后結構資本的整合 資本是指企業組織人力、物力、財力以創造企業價值，提供產品和服務的“基礎設施”，具體包括管理制度、組織結構、業務流程、戰略規劃、企業文化、信息系統、專利技術以及專有技術等企業軟資源。結構資本是個人知識和組織知識轉換平臺，人力資本只有依托結構資本才能實現企業的價值創造，因此對企業結構資本的整合也是企業并購成功必不可少的步驟。企業的結構資本可分為流程資本和創新資本，流程資本具體表現為戰略規劃、管理制度、信息系統、組織機構、業務流程、企業文化等方面；創新資本具體表現為專有技術、專利技術、商業機密等無形資產。并購后結構資本的整合可以從流程資本的整合和創新資本的整合兩個角度進行。

企業并購后流程資本的整合應通過對并購雙方各種流程資本的重組實現，具體可以從并購雙方的管理制度、組織結構、戰略規劃、業務流程以及企業文化等方面進行。企業文化的整合是并購后整合項目中最為復雜、耗時最久的項目，也是并購整合中非常重要的一環。吳戰波（2008）指出企業并購后的整合是一場“革命”，其中最難的是觀念的轉變，企業文化的整合是企業并購的重中之重。并購雙方流程資本重組的具體措施如下：（1）通過對并購雙方核心競爭力等的識別，結合雙方的核心競爭力對并購雙方的戰略進行整合，為并購雙方的整合和發展指引方向。具體包括企業總體戰略、企業的職能戰略以及企業競爭戰略等方面的整合。（2）依據并購后企業的總體發展戰略，進行企業組織再造，建立相適應的現代企業組織結構，實現組織扁平化，為并購后整合的進行打下堅實基礎。（3）對企業的管理制度進行創新設計，建立適宜的管理制度，強化并購后企業管理制度的整合。（4）以市場或客戶需求為導向，充分結合并購雙方的優勢，對并購雙方的業務流程進行重組。具體包括新產品和技術開發流程、生產流程、營銷流程等方面的重組。（5）對并購雙方的信息系統進行整合，構建一個完善的信息溝通機制，加強員工間溝通、信息流動，促進員工知識在組織中的流動。（6）企業并購后開展跨文化培訓，應積極倡導員工互動學習，培養員工的整體意識，通過學習、溝通、交流、分享、最后融合形成一個新的價值觀念，逐漸實現并購雙方企業文化的整合，進而發展成為一種更優秀的企業文化。

對并購后創新資本的整合包括：（1）企業應采取積極措施挽留目標企業的核心技術人才、高管人員等來維持并購后企業的創新能力以及專有技術、專利技術和商業秘密不外泄。（2）企業應加強并購雙方核心技術人員的溝通交流，促進員工知識或組織知識在并購雙方中的流轉，為新技術等的誕生創造優良環境。

當然，并購后結構資本的整合除了內部因素的影響外，還受到外部利益相關者的影響，同時還需要對外部關系資本進行整合。只有這樣，并購雙方才能在結構資本方面最大化地互取所長，摒棄落后的戰略規劃、管理制度、組織結構、營銷策略以及業務流程等，達到共同的提升，最后融為一體，構建出一個新型的、更為優秀的企業文化，實現結構資本的協同效應，提升企業的價值。

（三）并購后關系資本的整合 關系資本是指企業與內外部利益相關者如供應商、采購商、政府、員工、股東等保持良好關系而投入的各種資本，由此形成的往來關系以及體現出來的價值創造資源和關系網絡等。關系資本是企業個人知識和組織知識的實現平臺，是企業并購后整合的重要組成部分。并購活動的發生，使企業內部環境改變的同時，也改變了外部環境，這樣也就改變了原有并購雙方利益相關者利益分配的均衡模式，直接導致內外部關系網絡的變動。只有使并購雙方利益相關者的利益分配達到一個新的均衡模式，才能完善整合并購雙方的關系資本，充分利用并購雙方的優勢關系資本，實現關系資本協同效應，提高企業的市場競爭力，提升企業價值。

筆者依據企業利益相關者是否屬于企業，將關系資本細分為內部關系資本和外部關系資本兩個層次。內部關系資本主要表現為企業與員工、管理者以及股東等內部利益相關者的相互關系；外部關系資本主要表現為企業與外部利益相關者間的關系。關于企業外部關系資本，筆者贊同楊孝海（2010）的三維分類方法，他依據邊燕杰和丘海雄（2000）的分析方法，將企業外部關系資本劃分為企業的縱向關系資本（主要包括與供應商、顧客的關系）、橫向關系資本（主要包括與合作伙伴、同業競爭者的關系）和社會關系資本（主要包括與政府部門、金融機構、大學和科研院所、其他利益相關者等方面的關系）三個維度。對于并購后內部關系資本的整合，具體可通過建立健全企業溝通交流機制，加強員工間、管理人員及股東等內部利益相關者的溝通交流、及時調整企業薪酬制度、創建新的管理模式、組織架構再造、重建利益分配制度及構建共同的價值觀念等強化企業與員工、管理人員、股東等內部利益相關者之間的關系。由于企業并購行為的發生，關系主體的更改，勢必影響到企業外部各方面利益相關者心理，打破原有并購雙方外部利益相關者利益分配的均衡模式。所以對于企業外部關系資本的整合，企業需要強化與各方面利益相關者的溝通協作、促進與利益相關者間知識和信息的共享、強化和維護各方面利益相關者的利益、增加并購后各方面關系資本的投資等，構建出一個新的外部利益相關者利益分配均衡體系。這樣才能地整合好企業外部縱向關系資本，保留被并企業的資源供應商和產品采購商，擴大企業的資源供應渠道和產品銷售渠道；才能整合好企業外部橫向關系資本，保持與目標企業合作伙伴的戰略聯盟關系，構建企業新型的市場競爭優勢；才能整合好企業外部社會關系資本，保持目標企業與相關政府部門、金融機構及大學（科研院所）等的良好關系，為企業的長期發展奠定基礎等。只有并購雙方的關系資本很完善地整合，才能發揮其協同效應，實現企業更高效的價值增長。

四、結論

并購后整合不力是我國企業并購失敗率居高不下的最主要影響因素，智力資本作為企業價值創造的源泉和不竭動力，并購后對于智力資本的整合是影響并購后整合成敗的關鍵所在。企業的價值創造過程就是智力資本依托企業實物資本，將企業個人知識或組織知識進行物化的過程。企業并購后智力資本的整合應結合智力資本的價值創造機理，以知識流動為主線，同時對并購后人力資本、結構資本和關系資本三個維度進行整合。企業并購后人力資本的整合首先要進行員工心理契約的重建，以此來提升員工的組織公民行為，減少并購后智力資本整合的阻力。并購后結構資本的整合主要通過對并購雙方的流程資本重組以及創新資本的整合來實現。并購后關系資本的整合主要通過對并購雙方構建出一個新的利益相關者利益分配均衡體系來實現。只有實現并購后三種智力資本的完善整合，才能最大化地發揮并購雙方三種智力資本各自的協同效應以及三者間的互動協同效應，從根本上提升我國企業并購成功率。

［1］高良謀：《購并后整合管理研究——基于中國上市公司實證研究》，《管理世界》2003年第12期。

［2］周小春、李善民：《并購價值創造的影響因素研究》，《管理世界》2008年第5期。

［3］黃速建、令狐諳：《并購后整合：企業并購成敗的關鍵因素》，《經濟管理》2003年第15期。

［4］朱靜、王魯捷、張偉：《重視企業并購中的心理契約重建》，《經濟管理》2003年第7期。

［5］邊燕杰、丘海雄：《企業的社會資本與其功效》，《中國社會科學》2000年第2期。

［6］徐鳳菊、周文：《基于智力資本的企業價值創造路徑研究》，《財會通訊》（綜合·上）2010年第12期。

［7］于君：《智力資本與企業超額價值創造》，《吉林工商學院學報》2010年第5期。

［8］袁毅軍、李宜、高微：《智力資本的協同效應：企業并購成敗的關鍵》，《企業活力》2007年第4期。

［9］文先明、黃玉飛：《企業并購中的員工心理契約重建》，《工業技術經濟》2010年第4期。

［10］孟玉娟：《基于心理契約的并購企業人力資源整合研究》，《特區經濟》2013年第2期。

［11］楊孝海：《企業關系資本與價值創造關系研究》，西南財經大學2010年碩士學位論文。

［12］南星恒：《企業智力資本價值創造理論——行為與度量》，中國財政經濟出版社2012年版。

［13］何慶明：《智力資本與企業戰略并購》，中國經濟出版社2006年版。