砍掉錯裝在廠家身上的“手”

劉新華　方悅

企業要做的，不僅是用好現有存量人力資源，更要調整對勞動力資源的再配置。打個比方，既要節流，更要開源。

如果有讀者朋友不甚了解什么是“劉易斯拐點”，或者對“人口紅利消失”的學術定義還停留在“知其然”階段，我覺得這很正常，畢竟我們不是經濟學家，也不必妄自菲薄，只需要看看身邊幾個鮮活的例子，就可大抵洞悉“人口紅利消失”的精髓：

建筑工地上鋪灰、砌磚工人的工資，早超過坐辦公室的大學畢業白領。

月嫂月收入在京滬地區早已突破萬元，寒窗23載的醫學博士生僅能望其項背。

一些高檔餐廳的服務水平急轉直下，因為找不到、也留不住好的服務員。情急之下，有時候你會看到身家千萬的老板在親自端盤子、擦桌子。

為了幫助當地龍頭企業招到足額數量的藍領工人，地方政府攤派給鄉鎮干部“拉壯丁”指標。實在湊不夠，鎮長村長們只有赤膊上陣，親自下場湊數。

一家大型企業在人才招聘網上發布招聘廣告，1個經理職位收到應征簡歷300份，而300個基層業務代表職位卻只收到3份簡歷。

企業基層管理干部們集體喟嘆：當年我們在基層勞動時，任由主管百般挑剔、千般考驗，生怕被企業炒了魷魚。現在則是被基層員工千般挑剔、萬般考驗，生怕被員工炒了魷魚……

如果用一句話來形象概括，人口紅利消失就是勞動力短缺（還有員工流失率高的“并發癥”），而勞動力短缺的必然結果，就是企業的用工成本不斷高漲（物以稀為貴嘛），而用工成本上漲，自然導致人事費用率超高，企業利潤每況愈下。

值得一提的是，在當前中國行業產能過剩的大環境下，各企業為了消化產能，不惜血本大打價格戰，早已伏尸百萬、流血千里，企業利潤已是一間漏屋，偏偏又遇到“人事費用高漲”這個“連夜雨”，讀者朋友應該可以想象到當今很多企業的日子，差不多就是李清照筆下的“凄凄慘慘戚戚”了。

怎么辦呢？

于是，很多企業在“感情留人、待遇留人、愿景留人”上不遺余力，工資標準每年都在上調，務工人員的生活水準也在不斷提高，員工的文化娛樂需求也得到進一步滿足，企業也在用自己的發展反哺員工的發展，但遺憾的是過分依賴使用大量勞動力的本質問題沒有解決，水漲船高，你在留人，別的企業也在留人，于是用工荒、招工難、員工大幅流失等問題依然無法解決。

筆者在此有責任說句逆耳忠言，對于那些廣泛依賴人海戰術的企業，面對人口紅利消失這個問題，短期而言恐怕無解。學者們紙上談兵，肯定可以給出無窮多的答案，但細究起來，要么好高騖遠，遠水不解近渴，要么理論脫離實際，不接地氣。這個時候不妨讓那些不思改變或者想改變但實力不濟的企業就此關門大吉，或許是優選抉擇。畢竟中國出現的勞動力短缺，既不是結構性短缺，也不是臨時性短缺，而是一種必然的長期的經濟和人口現象，我們不要高估微觀企業改造世界的能動性，這是任何一個微觀個體所改變不了的宏觀事實。

既然人海戰術行不通，很多企業嘗試在“用同樣多的人，創造更多的勞動生產總值”上努力實踐，企圖提高員工的勞動生產效率。典型的辦法是使用勞動力管理工具、提升員工的操作技能、提升自動化生產技術，把正確的人在正確的時間安排在正確的地方。這方面，一些大型企業有ERP、EPM、勞動力流程自動化、考勤工時實時監控等武裝到牙齒的諸多工具，實實在在地提高了企業的勞動生產率，也在一定程度上緩解了用工成本高漲的問題。

但不管怎樣，上述辦法都還是治標，都是基于用好現有存量人力資源，而非調整對勞動力資源的再配置。以筆者拙見，要真正解決人口紅利消失問題，必須著眼在“用更少的人，創造同樣甚至更多的勞動生產總值”，這就需要我們創新人力資源的開發方式。

不妨以快消品企業的深度分銷為例詳細說明：

眾所周知，深度分銷就是企業繞開經銷商或者架空經銷商，從后臺走向前臺，成為分銷的主體，將營銷組織重心不斷下沉的行為和過程。現在很多食品飲料企業，基本都把營銷組織下沉到鄉鎮了，日化行業據說更深，直插村組了。我們稍加算算就知道，假如平均兩個鄉鎮投入一個分銷員，以全國4萬個鄉鎮計，鄉鎮分銷員就要2萬人，再加上企業在一、二線城市布下的終端線路業務（號稱“螞蟻雄兵”），很多企業僅基層業務員就大抵在三五萬人之間。

深度分銷一度是中國營銷舞臺上最亮麗的風景線，也一度叱咤風云、所向披靡。但時至今日，深度分銷在人口紅利消失的大環境下，委實已經步履蹣跚、舉步維艱了。

道理很簡單，這些年勞動力工資持續上漲，上漲速度剔除物價因素之后，平均每年漲幅高達20%以上，三五萬張嘴巴逐年要增加三五億人事費用，再厚的家底恐怕也會被掏光。企業實在招不起、養不活這么龐大的分銷隊伍了。

讀者諸君應該知道，在“90后”陸續登上歷史舞臺的今天，這些年輕人對深度分銷這種枯燥乏味、簡單重復的“苦力活”嗤之以鼻，避之唯恐不及，即便企業養得起這批隊伍，人力資源經理又從哪里才能招得到動輒以萬計的基層勞動力？

既然養不起、也找不到這么多分銷大軍，那深度分銷豈不山重水復、無路可走？

是的，在人口紅利消失的今天，以企業為分銷主體的深度分銷，確實到了該壽終正寢的時候。但是，不知讀者諸君有沒有想過，如果我們轉個身，來個人力資源開發模式的創新，把深度分銷的主體由廠家轉變為經銷商，深度分銷是否柳暗花明又一村？

答案無疑是肯定的。

首先，根據廠商之間的分工原則，深度分銷本就不應該由廠家成為主體。廠家負責制造、研發和品牌推廣即可，與深度分銷是八竿子都打不著的事。問題是這些年廠家的手伸得太長，看經銷商總是不順眼，認為經銷商的分銷能力無法覆蓋全部終端，是個不中用的包袱，于是挽起袖子，繞開經銷商自個兒開始組建隊伍，全面精耕并掌控終端，把經銷商弄得非死即殘，大多淪為“物流經銷商”（物流平臺）。當然，隨著經銷商功能的日益蛻化，廠家在深度分銷的賊船上越發“套牢”，更加脫身不得，這也是如今廠家深陷深度分銷的“囚徒困境”的真因所在。

其次，廠家成為深度分銷的主體，導致人力資源大量重置和閑置，是對社會資源的極大浪費，是一種落后的生產力方式，違背經濟學常識，尤其是在中國人口紅利消失的今天，注定早晚會被滾滾前進的歷史車輪碾個粉碎。大家都知道，經銷商原本都有自己的分銷隊伍，集合處理所代理的各個廠家的商流和物流。自從深度分銷大行其道后，各大廠家都派駐自己的銷售隊伍，匯集到經銷商那里的各大廠家的“御林軍”一下子增加好幾倍。以拜訪終端為例，原先只需要派遣經銷商的一個業務員，就可以拿回經銷商所代理的全部品牌的訂單，現在呢？變成了好幾撥廠家的人員，卻只拿回各自品牌的訂單。有意思的是，人力資源重置好幾倍，業績是否會等比例增加好幾倍呢？答案當然是否定的，因為經濟學的生產函數原理告訴我們，經銷商的整體業績除了分銷人數這個要素外，還取決于資金、庫房、分銷網點、各品牌的回轉動力等諸多要素，單一要素的改變，往往并不能等比例改變最終結果。此外，除了人力資源重置外，由于廠家派駐了各自的“御林軍”，導致經銷商的自有人力資源被閑置，聰明的經銷商干脆解散自有隊伍，只管打款和物流配送，反而把市場開發責任推個一干二凈，樂個清閑，這恐怕也是廠家始料未及的事。

最后，廠家反客為主，墊高了深度分銷的成本，自作自受，搬起石頭砸自己的腳，因為經銷商實施深度分銷的成本遠遠低于廠家。經銷商的隊伍雖然文化水平整體偏低，但工資成本也低（有些經銷商從來不給員工購買社保，廠家敢嗎？）；雖然是“土八路”，但“吃得苦、霸得蠻、耐得煩”（當年曾國藩選拔湘軍的條件），人均生產力高。更重要的是經銷商的隊伍有“根”，打從小就沒見過大世面，也沒指望有多大出息，流動性小。流動性小，隊伍就穩定，隊伍穩定，客情也就熟透。反觀廠家的“御林軍”，文化高，文化高就眼高，眼高就手低，手低自然產出不高。更要命的是廠家的人員像浮萍，人員極其不穩定。人員不穩定的直接損失是客戶流失和業績流失，間接損失其實更大，比如員工離職補償費用、離職管理費用、離職前效率損失（離職前心猿意馬，業績會直線下滑）和空職成本。經驗值表明，在員工數量和工作質量相同的情況下，廠家的分銷人力成本至少是經銷商的一倍以上。

總之，中國的經濟環境變化了，中國的人口紅利消失了，營銷江湖更加險惡了。出來混遲早是要還的，廠家應該及時正本清源，歸還經銷商作為深度分銷的主體地位。經銷商一旦作為深度分銷的主體，廠家就可以順勢將原有的分銷大軍至少裁撤2/3。這樣一來，我們把深度分銷作為一個整體看，就可以用原先大約1/3的人員，一半的分銷成本，創造等同的勞動生產總值。這一推算倘若變成現實，深度分銷領域的人員短缺問題就可迎刃而解，深度分銷必將“病樹前頭萬木春”。

說了這么多，其實就一句話：廠家作為深度分銷的主體，本來就是錯裝在廠家身上的手，偏偏這只手還愛亂摸，伸得特長。現在是砍掉這只手的時候了。

當然，深度分銷的這條轉型道路不會一蹴而就，還涉及廠家退出的博弈平衡、經銷商利益分配等諸多待解問題。這條路注定是 “漫漫”加“修遠”，值得營銷界有志之士上下而求索。

（專題編輯：王 玉 spellingqiu@163.com）