對外并購企業之間文化沖突的原因及優化策略

江西財經大學 謝小帆

隨著中國企業全球一體化進程的加快，對外并購已經成為中國進入國際市場的有效途徑之一，然而，巨大的商機也孕育著巨大的危機，如何才能順利完成對外并購過程，使企業真正立足于國際市場，這是中國對外并購的一個不容忽視的課題。

1 對外并購的背景及概念

進入新世紀以來，國際競爭愈演愈激烈，而中國也理所應當地接受著競爭的考驗，為了適應大環境，使本企業能夠更好的生存，國內企業紛紛采取對外并購的措施，為企業的專業化與國際化提供了可持續發展的商機，進而帶動本國經濟的發展。

對外并購并不是簡單的合并，也不是單純的重組，并購的意思是兼并或者購買，泛指企業想要獲得其目標企業的控制權而與其進行的大規模交易，他的目的是并購后企業的控制權或者成為并購后企業的法人代表。它不僅是企業之間的資本、財產、人力資源的融合過程，還在一定基礎上，以技術為手段，來實現并購雙方企業的資源和要素的深度融合。

對外并購是企業迅速獲得國際資源的最有效、迅速的途徑之一，是全面打開國際市場的敲門磚，更是國際發展經營的高效率手段。

2 對外并購文化沖突的原因

由于企業并購不是簡單的1＋1＝2的問題，因此必須要考慮細致周密，才能夠規避并購的失敗。

不同企業有著不同企業的成長過程，而這個成長過程是在一定的社會環境、市場環境下不斷探索而形成的獨特的自我文化體系，它是個企業的核心，是企業在一定的文化背景下所產生的適合本企業的生產經營及管理模式，是企業的靈魂，也是企業的精神動力。不同的企業有著不同的企業文化，存在著不同的價值觀念，因此，在企業并購過程中，最難調和的就是并購對象的企業文化。在全國對外并購的案例中，并購不成功往往是由于對外并購文化的沖突造成的。究其原因，大致有以下幾點。

2.1 企業內部文化與外部環境之間的矛盾

企業文化是每個企業通過長期摸索總結出來的適合各自企業的一種精神源泉，它有著自己的獨有性、排他性。我國的企業文化具有中國特色，有些還在摸索與成長的狀態，而發達國家已經度過了解這一時期，企業發展相對成熟，企業文化也達到了相當的水平，與之相比，我國的企業文化水平相差甚遠，即使是創收先進企業，在企業文化方面，也很難得到國際上的承認。這必然使我國企業對外并購過程中與對方企業文化的整合產生沖突，從而加大難度，如果處理不好，就有可能導致并購失敗，或者經濟效益低微，并購效果不顯著。

2.2 企業之間文化的矛盾

由于對外并購的企業都處于不同的國際環境、不同的國家，其所接收的文化信息就會有很大差別，有的甚至互不相融，因此，企業自身就會產生摩擦和矛盾，這樣的境況，對于企業并購，是相當大的障礙。有些企業過于看重國際環境，為了自身創益，強行把企業與外企捆綁在一起，而忽視了文化方面的協調與互融，這樣往往會使企業文化的矛盾加深，勞命傷財卻達不到預期效果。比如TCL和阿爾卡特的并購，最終以失敗告終，究其原因，是兩個企業之間的文化沒有融合在一起，一個并購企業，兩套企業文化且截然不同，其結果是肯定的。

2.3 企業家的素質在并購過程中舉足輕重

企業家的素質，往往能夠在企業文化中起到畫龍點睛的作用，是不容忽視的。成功的企業家都有其影響企業文化的獨特魅力。在對外并購過程中，作為企業的首腦，企業家是否能夠找出一條圓通的方式來緩解企業文化差異產生的矛盾，融入對方或者使對方融入己方的企業文化精髓，或者能否順利整合雙方的企業文化，使之和諧共存，顯得至關重要。龍頭發生問題，企業自然不能一帆風順。

3 優化策略

如何使不同背景、不同文化底蘊的兩個企業進行順利并購重組整合，就要看運用怎么樣的策略去規避矛盾，調和矛盾，從而使并購雙方能夠和諧相融。

3.1 并購前的準備工作

由于地域、歷史環境、文化底蘊的不同，并購雙方必然存在著一定的文化差異，有些對自身的競爭力認識不足，也有些對并購對象估計錯誤，這些都能夠導使并購過程的不完整，直接導致并購的失敗。這就要求企業在并購前做好充分的準備工作，謹慎選取并購對象，適機對并購對象進行盤察摸底，分析出并購雙方企業文化的可融合性，做到不盲目、不急燥、不隨意，待到并購時機成熟，便可一舉成功。

3.2 理順并購雙方的利益關系，尊重對方的企業文化

對外并購中的企業文化整合是一個復雜而持久的過程，不能看重自己的，更不能漠視對方的，并購后的企業將是一個新生企業，必須既符合己方企業的運作方向，也能夠讓對方穩定發展。這需要雙方彼此尊重，揚善棄鄙，改變自己的態度，消除對方企業的敵對情緒，從戰略上包容，細節上謹慎，求同存異，降低對外并購的失敗率，加大整個企業的并購效率，最大程度地繞過由此帶來的危機。

3.3 做好并購后的企業培訓

人力資源是企業的一個重要部分，并購前，各自企業都有自己固定的一套班底，有自己的模式，遵從的是自己的企業文化。并購以后，這種認知完全改變，從一個具有排他性、難容性、獨占性的單個企業，到并購后的具有多方立場、從不同環境、擁有不同文化的企業，這種適應性、應變性是可想見的，它是一個雙方都需要長期磨合的過程，因此，企業培訓就顯得尤為重要。

(1)請資深培訓師從企業的角度以公共的利益存在來淡化差異，適當進行文化教育，使彼此對于雙方的國情、文化歷史都有所了解，從根本上接受對方的文化理念，從而自覺尊重，主動包容，增加理解，減少摩擦，使并購雙方從思想上清除障礙，從而順利完成這一過程。

(2)加大宣傳力度，組織雙方企業互訪，從行動上拉近距離，降低不可融入性。

(3)雙方開展些有益的語言學習活動，加強并購雙方的溝通能力，從語言點切入互融性，在交流中接受對方的企業文化精神，在潛移默化中完成并購企業文化的對接和整合。

4 簡例:雅虎和阿里巴巴的整合

由于電子信息的高度發展，越來越多的互聯網崛起，要想使自己擁有絕對的優勢，阿里巴巴的創使人馬云選擇并購雅虎，并且進行企業文化的整合。雅虎和阿里巴巴有著不同的經營模式，并購前各自堅守著屬于自己的獨特企業文化——雅虎接受的是美國企業文化的理念，阿里巴巴是純粹的本土原產地，它們的并購，必然存在著企業文化的沖突:文化背景不同，文化產生環境不同，文化層次不同。事實上，它們的并購是成功的，阿里巴巴的企業家馬云無疑是最優秀的，他從自身企業的實際出發，充分考慮到并購對象的各種因素，并且針對這些，適實啟用了一系的優化策略，比如正確定位雅虎和阿里巴巴在并購后的共同發展方向；在并購一年的時間，完成并購雙方的人力資源調整，使并購后的人員穩定性加強，減免人力資源流失；進行了兩次合理的組織機構調整，使阿里巴巴和雅虎在并購中完成對接，真正從兩個不同地域不同背景的兩個企業整合成為一個企業。阿里巴巴和雅虎中國的并購實例，也給了中國其他企業對外并購的模板，從事實上說明了并購的可行性及企業文化沖突的規避策略，讓企業真正走向國際，擁有盡可能強的競爭實力，在發展自身的基礎上帶動經濟的發展。

5 結語

在中國對外并購企業的過程中，文化沖突占據著主要的地位，以上種種探索研究，可以為企業在并購過程中減免風險，提高商機，企業可以迅速重新建立并購后的核心價值觀，加速對并購后的企業文化進行整合重組，減少不必要的矛盾和摩擦，以最飽滿的熱情完成企業的并購過程，并且盡快正常運作，創造更大的收益。

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