唱吧陳華：波峰時要預見低谷 備好過冬糧食

孫鎮鎮

2013年11月間，去見唱吧CEO陳華時，發現他已經不在原來的工位上了，這次他有了獨立的辦公空間。此前，他一直坐在靠近門口的工位，有點像公司的“前臺”。

此時，唱吧在北京三元橋附近的寫字樓又租了一間，團隊成員達到40人左右。產品唱吧也迎來一個里程碑的時刻。到2013年9月，唱吧用戶超過一億，每月活躍用戶超過3000萬。這一成績距離2012年5月31日唱吧上線只有16個月。

陳華很自信地說，一年多的時間里，在和YY、人人等諸多競爭對手PK后，“唱吧開始成為無可爭議的第一名”。

很難想象，一個不喜歡唱歌，唱歌也不好聽，怎么看也不夠時尚的老程序員能夠做出這樣一款產品。如果深入到互聯網創業規律中看去，陳華又應該成功：作為2005年級互聯網創業的一員，他創立了在線旅游網站——酷訊，在經歷找不到商業模式、收入增長緩慢、裁員等重挫后，2009年加盟阿里巴巴轉行做搜索，2011年從阿里巴巴離職開始做移動電商，最終推出了唱吧。

唱吧成了陳華“畢其功于一役”之作，汲取此前創業、投融資、運營、管理甚至并購的教訓，把所有的經驗注入唱吧，并規避可以預料的風險和暗礁。不過前方依然并非坦途，產品的運營，允許試錯，商業化問題近在眼前。

八年創業征程

2005年是中國互聯網公司的一個有意義的節點。這一年誕生了很多公司，比如360、人人、土豆網、去哪兒、58同城、汽車之家等，以及陳華創立的酷訊。

與其他已經上市同時代創業公司相比，酷訊演繹了一家“熱錢寵兒”的起落曲線，以火車票搜索起家，一年時間就融到了過千萬美元資金，但不過三年就遭遇現實挫折。

找不到商業模式，收入少的可憐，裁員……2008年中，酷訊宣布放棄原定路線轉型在線旅游，陳華和另一位創始人吳世春先后黯然離職。

2011年底陳華再成立新公司創業時，最初做移動端團購產品。由于用戶的購物習慣尚未在移動端形成，移動端并不順利，又回到PC端做最淘購物搜索，做優惠劵業務。后來發現最淘網對用戶的吸引力沒想象中那么強，陳華又放棄了優惠劵業務。

“我們對互聯網電商的理解不夠，產品增長速度未達預期。”陳華總結。隨后在長達幾個月的創業方向探討后，陳華最終敲定做“麥克風的濾鏡”，后來成了唱吧。

陳華后來回想，當時選擇做唱吧是個很大的冒險，“一個唱片公司的人都不認識，一個明星都不認識，甚至公司里面唱歌唱得好的人都沒有。”

“當時也是被逼急了。”陳華決定賭一把。

唱吧正式上線后，一周新增用戶超過100萬。除了新浪微博等社交推廣，《天天向上》和《中國好聲音》等電視手段也給唱吧帶來了大量用戶。到2013年9月，唱吧用戶突破了一億。

對手是別人，還是自己？

在唱吧發布后，一時間這個方向也成為紅海。唱吧發布3個月后，一下子冒出了七八個競爭對手，比如創新工場投資的愛唱、小米的米吧、YY的微唱、人人網的人人愛唱、中國移動（微博）的咪咕愛唱以及新浪的新浪好聲音，等等。

對于創業公司而言，剛起步即遭到競爭對手的圍攻危險無疑。當時陳華與團隊進行沙盤演繹，先推出幾個差異化的功能留住用戶，然后再優化產品的質量和穩定性問題。

經過一年的PK，陳華不怕競爭對手的圍剿了。“不怕你知道我做什么事情，因為我們的技術、市場、品牌等都在前列，我們不怕被模仿。”陳華說。

他唯一擔心的是自己。“唱吧才做一年半，產品還沒有到一個完全成熟的狀態。”陳華的擔心在于在一年半的時間可以圈一億多用戶，但是產品不夠成熟，會得罪用戶導致用戶流失，這會成為一個風險。

另一個是活躍度的問題。目前，唱吧的每月活躍用戶超過3000萬，占到用戶總數的30%。在這個基數上，繼續保持用戶增長的同時維持或提高活躍度占比將越來越難。

換個玩法，開始商業化

要保持社區的活躍，對于唱吧而言，接下來除了一些用戶感知的優化，陳華認為，還需要增加一些可以見的功能和玩法。

比如未來唱吧將增加類似YY的無線直播功能，以小組為單位提供K歌包房直播。在終端上，要進軍電視端。另一個是和線下KTV合作，打通線上線下的K歌體驗。軟件方面，實現線上和線下的點唱同步等。陳華還在和輕游戲廠商接觸，做游戲中心的聯運等。

與這些模式相隨的是，是商業化的可能。

自從2014年唱吧開始推購買金幣服務后，已經開始看到商業化嘗試的節奏。唱吧的商業化方向主要有幾個：一是線上比賽贊助商冠名所得的廣告收入，伊利、加多寶以及大的汽車廠商都已經有投放；二是用戶購買的虛擬禮物，比如鮮花等；三是2013年9月開始推出的會員服務，每月15元的會費；四是游戲中心聯運的收入；五是線下KTV的團購收入。

“其實所有方式都在試驗，我不著急馬上賺錢，我著急的是能找到一個可復制的、可規模性增長的模式。”陳華說。

目前和唱吧最匹配的方式是虛擬物品，這也是大多數秀場已經驗證了的商業模式。但這個方向是否正確，增長速度是否能達到預期，還需要時間去觀察。

創業感悟

對于移動互聯網創業生態，以及創業本身，陳華也有自己的感悟和觀察。

一是創始人要強。

移動互聯網創業這一波浪潮中，能夠成功的典型特點是創始人經驗豐富，或者二次創業。像2005年到2006年時，一個工程師離職出來創業能夠做成功的幾率已經非常小。移動互聯網的競爭更加白熱化，而且是全方位的競爭，對創始人的能力要求是一個綜合能力，比如技術、產品、營銷，融資等，不能夠在任何地方掉鏈子。

如果創業團隊實在沒有經驗怎么辦？陳華建議，一定要找有實戰經驗的人當顧問。“不管他之前成功還是失敗，至少經驗擺在那，提供的建議會很有幫助。”

二是團隊的重要性優于方向，優于人脈和資源。

人脈不是最重要的。在做最淘時，陳華認為阿里巴巴和酷訊都是做電商的，有人脈和資源，但這些并沒有直接決定創業的成功。“想認識的人總是會有辦法的，而且即使沒認識也有其他辦法。”

方向也不是最重要的。“一個創業者，有經驗之后的話，方向其實已經不是那么重要了，如果一個團隊足夠強的話，任何一個好的方向都能夠做起來。”

三是扁平化管理。

在團隊管理中，要控制人員規模，結構更扁平化，但不要輕易裁員。“只要一砍人，這個公司的元氣就受傷了，這是最恐怖的事情。無論公司有沒有問題，只要嫌人多，裁誰不裁誰的考量，對整個團隊都是傷害。”

陳華認為，人少的好處是管理簡單，成員互相信任，給員工加薪滿足愿望的成本比較低，由于少了很多開會溝通，工作效率提高。

四是合理利用資金。

在波峰的時候一定要意識到一定會有波谷，要準備好過冬的糧食。在創辦酷訊時，酷訊的實時搜索一度被認為是未來的發展方向，陳華當時有信心自己做上市，甚至拒絕了阿里巴巴的收購邀約。緊接著，互聯網產業逐漸進入寒冬。酷訊的狀況急轉直下。陳華認為，移動互聯網投資最高峰值是 2011年，到2012年差不多結束。“創業者要準備好過冬的糧食，否則過一段時間錢沒了，用戶也跑了。”

五是耐心等待新的移動互聯網機會。

從PC互聯網到移動互聯網，看起來機會很多，其實新的機會很少。2013年手游非常火，跟 2003年、2004年前后PC互聯網的階段差不多，移動互聯網進入游戲養肥公司的階段。

與PC互聯網相比，2005年、2006年前后基于Web2.0和生活服務的創業，在手機上還沒有完全出現。“生活類的新產品現在也有人在做但是起不來。我覺得還要等。”陳華說。

對于上述給創業者的建議，陳華笑言，也不是關鍵：“創業者能不能聽進去是一方面，執行的時候是不是那個樣子就不知道了。”