企業跨國經營之方式選擇

朱勁 羅健

企業跨國經營方式主要有4種：獨資經營、合資經營、合作經營及跨國戰略聯盟。選擇何種方式既取決于跨國企業的自身條件，更要考慮其外部環境因素。只有最適宜的方式才有可能實現最佳的跨國經營效益

跨國經營方式是指企業對外直接投資的參與形式及經營活動的運作方法，每種方式都有其各自的特點與作用。實施跨國經營的企業只有根據自身的實力及優勢、企業的戰略目標以及東道國的經濟環境等諸多因素作出明智的選擇才可實現跨國經營效益最大化。本文擬簡述之。

一、獨資經營方式

獨資經營是指跨國公司通過創建或收購方式在海外創辦獨資企業并從事經營管理活動。其法律形式有二：分公司和子公司。前者只是總公司（母公司）的分支機構，不具法人資格，須由總公司授權才可開展業務。后者為獨立法人，有自己的名號和章程，財務獨立，可獨立進行訴訟活動并受東道國法律管轄。

獨資企業的組建方式亦有2種，一是創建，二是收購。前者又稱‘綠色投資，是指企業在境外直接投資創辦一個新企業，自行決定地址、規模、設備、經營范圍及人員選用等。后者指在境外購買現存企業并控制、管理之，是目前組建獨資企業較普遍的方式之一。二者的優缺點互為倒置，即前者的優點恰是后者的缺點，而后者的優點正是前者的缺點。

收購方式的優點：（1）可以迅速進入目標市場并獲取生產基地；（2）可以充分利用原企業的資源及其優勢；（3）可以迅速擴充企業產品種類和經營范圍；（4）可以實現低成本擴張；（5）容易獲得資金融通的便利。

收購方式的缺點：（1）資產評估不易把握，收購方與被購方對資產的估值往往存在較大的偏差；（2）被購企業的原有模式若不適應跨國經營的要求，整改成本高、阻力大，以致管理失效；（3）被購企業的地理位置及其規模若不理想則有礙于跨國經營目標的實現；（4）受原有的契約及傳統關系的束縛，以致兩難抉擇。

組建方式的選擇既要考慮外部環境因素更要考慮企業內在因素。譬如，若跨國公司具有所有權優勢，采用創建方式較為適宜。因為子公司通過技術和品牌的壟斷，以及新產品的開發創新及先進的管理方法，將有利于跨國經營目標的實現。若跨國公司系多元化經營，往往偏好于收購異國生產不同種類產品的企業或經營不同領域和項目的企業。如此便可在不增加或少增加改造費用的情況下，使跨國經營能更好地滿足不同層次消費者的需求，從而擴大市場占有率。

然而，就外部環境因素而言，無論發達國家抑或發展中國家，“綠色投資”都較受歡迎和鼓勵。面對收購，尤其是敵意收購，各國政府均持審慎態度，但態度卻略有不同，美國較寬容，而日本則敵視。

二、 合資經營方式

合資經營又稱股權式合營，是指跨國公司與東道國企業在屬地法律管轄范圍內共同出資組建企業，并共同管理、共享利潤及共擔風險的經營活動。其基本特征有：1、企業的投資者至少來自2個或以上國家（地區）；2、具有屬地國籍的法人，受東道國法律的保護和管轄；3、各方向企業提供的有形或無形資產均折算成一定的股份，并按股權份額分享利潤，分擔風險；4、依照協議、合同及章程構建合資企業的組織機構，共同管理企業。

合資經營的優點在于：1、較受當地政府的歡迎，較獨資經營更易進入，避免或減少政治風險；2、除享受對外資的某些優惠待遇外，合資企業還可獲得國民待遇，即享受當地企業同等待遇；3、可利用東道國政府、合伙人及其社會各界的公共關系，就地獲取生產經營所需的各種資源，從而節省經營資源的投入；4、有利于利用和吸收當地合伙人的融資手段、先進技術、管理經驗及營銷技巧及其渠道；5、合資企業生產的產品往往是東道國進口替代的產品和緊俏商品，具有穩定的銷售市場，較易獲得跨國經營效益；6、對于擁有所有權優勢的企業，由于是用無形資產折股投資，實際投入的資金很少甚至根本不用投入；企業投產后，相當長的時間內原材料、零配件及中間產品仍依賴外方提供，跨國公司成為理所當然的供應商，從而增加了母公司的出口。

合資經營的組織管理形式可以分為2大類：法律形式與管理形式。前者指投資者對企業及社會所應承擔的責任與企業建立形式之間的關系，分別是有限責任公司、股份有限公司和無限責任公司。后者是指投資者對合資企業管理控制的實施程度和管理權力的分配。一般而言，合資企業較之獨資企業在管理方面難度更大，原因在于合資各方在管理上難以配合默契。跨國經營的實踐表明：合資企業中某一方的股權越重，管理就越單純。合資企業的管理形式可分為如下3類：

1、直管式合資。主要特征是由一方來管理合資企業，類似獨資企業，其管理業務實際上已被納入一方的管理系統。雖然董事會中雙方都有成員，但只是象征性，合資企業的重大決策是由直管母公司決定，而非董事會作出。合資企業的經營和戰略決策均由一方委派的人員來執行。直管式合資企業的總經理，名義上相當于獨資企業的總裁，他只須向其母公司匯報并對其負責。

2、分管式合資。由合資雙方分別管理合資企業的不同職能部門。合資企業的總經理雖向董事會負責，但雙方母公司對企業的決策都具有很大的影響力；總經理除了每年須向董事會做例行報告外，還要經常分別與雙方母公司的總裁會晤，以便使他的經營管理盡可能達到雙方規定的目標，令二者都滿意。合資企業的職能部門經理依據雙方各自的特長和優勢由雙方共同委派。

3、獨立合資。合資企業的總經理可以自主地處理他所負責的各個職能部門或大多數部門，能夠根據雙方母公司的意愿和當地的實際情況，做出對自身最有利的決策。

合資企業的控制策略主要有：⑴股權控制：一是取得過半數的股權，股權越重，控制權則越大；二是通過股權分散而取得多數股權地位。前一種的股權占絕對優勢，而后一種為相對優勢；⑵非股權安排：①設備、原材料及零配件供應合同；②市場銷售合同；③技術轉讓合同；④管理服務合同（技術工人培訓合同、財會管理合同、法律咨詢事務合同等）；⑶人事安排；⑷工作影響：熏陶跨國公司的企業文化，即要求合資企業按跨國公司標準擬定工作進展情況報告及提交年度報告，同時，跨國公司協助合資企業編制計劃及培訓人員。

三、合作經營方式

合作經營又稱契約式合營，由跨國公司與東道國投資者根據當地的有關法律以各自的法人身份共同簽訂合作經營合同，規定合作各方的投資條件、風險責任、經營方式以及利潤分配等。其特征是：1、投資方式較靈活，任何資源均可作為投資品；2、各方的權益與責任由契約或合同確定，并不按出資多少和比例大小來分享權益和分擔責任；3、通常是松散的聯合體，資產所有權及處置權依然歸屬各出資方；該文原載于中國社會科學院文獻信息中心主辦的《環球市場信息導報》雜志http：//www.ems86.com總第535期2014年第03期-----轉載須注名來源4、企業只設聯合管理委員會（一般不設董事會），該會的職責僅限于對各方執行合作協議的檢查、監督和協調；5、各方分別按相關稅法規定自行繳納所得稅。6、合作期滿后，企業的剩余資產一般歸所在國投資方所有，或按合同規定處置。

合作經營的優點在于：1、因投資方式比較靈活，跨國公司除了投入資金外，還可更多地投入其無形資源和知識產權；2、除了通過加速折舊來回收投資外，一般還允許外資從利潤中預提一部分作為投資本息先行回收，從而縮短了投資回收期；3、因不牽涉到股權及其管理，加之投資回收期短，對于那些外資難以進入或不愿進入的領域，合作經營方式則顯得大有作為；4、審批手續較為簡便，管理方式也較為單一。

四、跨國戰略聯盟

跨國戰略聯盟又稱跨國‘聯姻，是指2個或以上的有著對等實力的不同國籍的企業（或特定事業部門和職能部門），為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰略目標，通過各種協議、契約而結成的優勢相長、風險共擔、要素水平式雙向或多向流動的松散型網絡組織。戰略聯盟多為長期性聯合與合作，是自發的、非強制性的，聯盟各方依舊保持著原有企業管理的獨立性及完全自主的經營權。

跨國戰略聯盟的特征：1、組織的松散性——一種非嚴密的組織形式，屬動態的開放體系，伙伴合作關系僅局限在某一個或某些特定領域；2、行為的戰略性——聯合行為注重從戰略的高度改善聯合體共有的長遠經營環境和經營條件，有明確的戰略目標；3、地位的平等性——各方資源共享、優勢相長、相互信任、相互獨立；4、聯合的協同性——戰略聯盟可將各相關企業的相對優勢結合起來，建立一個‘全優的機構，各方共同投資，對等購買股權，共擔風險，共享利益；5、范圍的廣泛性——戰略聯盟可以產生于企業價值鏈的各個環節，涉及眾多行業；6、競爭與合作共存——在協作之外的領域，相互間依然是不折不扣的競爭對手。

跨國戰略聯盟的優點主要體現在：1、通過強強聯合，提高了企業的國際競爭力； 2、有利于降低開發風險并獲取規模經濟和范圍經濟；3、避免競爭過度、兩敗俱傷，實現共贏；4、聯盟因不涉及組織結構的膨脹，從而避免了‘大企業病；5，因其組織的松散性，故可繞開反壟斷法。

盡管跨國戰略聯盟是由合作經營方式演變而來，但因其是在經營能力和經營資源對等（即均衡）的企業間進行，因此，較之合作經營，跨國戰略聯盟的層次更高，是一個名副其實的雙向或多向式“學習型企業”。