施工總承包企業EPC業務設計管理建議

□郭文鑫 李芙蓉

施工總承包企業EPC業務設計管理建議

□郭文鑫 李芙蓉

EPC總承包；設計管理；組織架構；設計審查

一、問題的提出

工程EPC（engineering，procurement，construction）總承包是指承包商負責工程項目的設計、采購、施工安裝全過程的總承包，并負責無負荷試運行服務等全過程的履約工作。從項目管理的角度而言，EPC總承包的特點主要是將設計、施工和采購形成為一個有機的整體，避免三者相互脫節。承包商在項目設計階段就考慮設計對采購和施工的影響，避免了設計和采購、施工的矛盾，減少了由于設計錯誤、疏忽引起的變更，可以顯著減少項目成本，縮短工期。

EPC業務中項目的設計階段對整個項目的費用控制至關重要，因此優秀的設計管理是EPC業務為企業創造價值的關鍵。由于工程項目的造價源頭和技術含金量主要集中在設計階段，因此目前EPC工程業務大部分由設計院承接和實施。隨著我國總承包模式的推廣，一些大型的施工總承包企業也開始著手承接EPC業務，而設計管理能力弱小成為其承接EPC業務的短板。如何開展高效的設計管理工作成為施工總承包企業承攬EPC業務的必修課。筆者將從EPC設計管理的特點出發，從設計單位選擇、設計管理組織架構和設計管理辦法3個方面為施工總承包企業開展高效的設計管理工作提出一些建議。

二、設計單位的選擇

傳統施工總承包企業一般沒有自己的設計團隊，其承接的EPC業務設計工作主要通過與設計院合作完成。設計院的優劣直接影響到設計管理的質量，因此選擇一家技術能力強、管理優秀、服務到位的設計院非常重要。為了客觀合理地對設計院做出評價和選擇，采用一系列科學合理的評價指標非常關鍵。

通過對國內外管理文獻中對EPC總承包中對分包商的選擇考核指標的研究結論進行分析，設計單位的選擇主要從設計單位的項目組織管理、質量管理、進度管理、合同管理、項目HSE管理、項目資料管理和項目溝通管理等17個考評指標進行評判。筆者在上述已有的評價指標的基礎上，通過對國內轉型開展EPC業務的施工總承包企業開展問卷調查的形式對評價指標進行了修正，增加了服務態度的評價指標，并得出操作性較強的設計單位合作評價表（見表1所列）。

在選擇設計合作單位時，建議選擇3家左右的備選單位進行評價。該評價表可以由公司相關部門分別填寫或請與該單位合作過的承包商填寫，取其平均值作為評價得分，根據得分情況選擇合適的合作單位。

三、設計管理組織架構的確定

EPC項目通常情況下建設規模較大，而此類項目的設計管理工作貫穿于從項目投標階段開始至項目實施完成的整個建設周期，管理協調工作量大、專業性強，通常需要具有豐富設計管理經驗的人才來完成。因此，典型的EPC項目設計管理組織架構中，設計管理工作主要由項目專設的設計經理主導完成。由設計單位承接的EPC總承包的典型設計管理組織架構如圖1所示。

表1 設計單位選擇指標權重

圖1 設計單位承接的EPC總承包典型設計管理架構

此類組織架構一般在設計院主導的EPC項目中采用。由于設計院中具有較專業的設計管理人才，因而對各專業設計工作具有較全面的把控能力。

對于施工總承包企業承接的EPC總承包設計管理工作主要是通過與設計單位合作的形式來完成，這種模式本身存在一定的缺陷，主要缺陷有兩點。一是盡管設計過程管理主要是由設計合作單位來完成，但是實際運作還是以總承包單位為主體，設計院主要是從中收取設計費，設計小組是否嚴格執行設計院的質量管理體系、設計小組人才是否嚴格按照總承包部要求配置、設計小組是否嚴格把控設計工作每個環節等問題都存在一定的不確定性。另外，設計院在通過設計優化、限額設計來提升產品功能價值、降低工程費用上主動性不足，EPC設計管理目標的實現會受到一定的阻礙。二是由于傳統的施工總承包企業的管理人員本身對設計規范和設計標準等了解較少，因此在設計管理過程中，對設計方案的合理性和規范性無法做出準確判斷，這對管理人員做決策造成了較大的影響。

但對于施工企業，除了存在上述缺陷之外，也有其明顯的管理優勢：一是施工企業具有專業的大型項目現場管理人才，對施工和采購有較豐富的經驗，對設計方案存在的可施工性和方案經濟性具有較好的判斷能力，因此可以在設計階段及時開展設計、施工和采購三方的聯動工作，提早確定經濟、合理的設計方案，施工過程中避免出現大量方案性變更，有利于項目進度、投資和質量管理，是EPC總承包模式的主要優點。二是為了加快工程進度，EPC總承包在很多情況下存在邊設計、邊施工、邊采購的“三邊”管理模式，因此在項目實施過程中需要大量的溝通協調工作，而施工企業管理人員在項目現場管理的實踐中積累了與設計單位、采購單位協調工作的豐富經驗，這對發揮EPC總承包的優勢具有重大作用。

通過對以上優缺點分析可見，施工總承包企業開展EPC設計管理工作時必須采用有別于傳統的設計管理架構，發揮其大型項目現場管理經驗的特長，揚長避短。筆者總結某些大型國有企業EPC項目設計管理模式，提出以下管理架構（如圖2所示）。

圖2 施工企業主導的EPC項目設計管理架構

采用上述管理架構時，項目總工對設計管理工作負總體責任；公司技術管理部門為項目總工提供業務支持服務；咨詢單位為項目總工提供技術咨詢服務，以彌補項目總工設計管理經驗不足和對設計規范理解不透徹等缺陷；設計過程管理主要由設計合作單位指定的設計項目經理來完成，而設計與施工和采購部門的協調聯動工作主要由項目總工完成。這樣既利用了設計院的設計管理能力，同時充分發揮了項目總工高效組織設計、施工和采購聯動的優勢，實現EPC承包方式的價值。

四、設計管理辦法

施工企業和設計單位承接EPC業務的設計管理有著明顯的不同，設計單位的設計管理采用本單位的作業程序和管理制度，管理上較為全面深入；而施工企業的設計管理主要與設計單位共同完成，其設計過程管理主要由設計合作單位完成，施工企業更重要的是通過對設計合作單位的管理來完成設計管理工作。因此，施工企業必須建立適合自己的設計管理辦法。筆者建議施工企業的設計管理辦法重點放在設計與施工和采購聯動、設計審查和設計變更管理辦法上。而在設計過程中，施工企業主要監督設計單位嚴格執行該單位的作業程序和管理辦法，充分發揮EPC管理模式的優勢，讓設計管理真正達到為項目增值的目標。

五、總結

傳統施工總承包企業承接的EPC業務設計管理應避短就長，充分發揮自己企業和設計合作單位的管理優勢，提高企業在EPC管理中的競爭力，為了實現這一目標應把握以下3點：一是采用科學合理的指標評價和選擇設計合作單位，提高設計過程管理的主動性和設計質量。二是采用合理的管理組織架構，由項目總工統籌項目的設計管理工作，由設計合作單位具體完成設計過程管理；在設計方案的決策上，建議聘請專業的咨詢機構來協助把控。三是采用適合施工企業的設計管理辦法，將重心放在設計與施工和采購聯動、設計審查和設計變更管理辦法上，設計過程管理中監督設計合作單位嚴格遵守該單位的作業程序和管理辦法。

（作者單位：中交第四航務工程局有限公司總承包分公司）

10.3963/j.issn.1006-8864.2014.11.006