職能管理在汽車制造業中的應用

張慶良

（邯鄲職業技術學院機電系，邯鄲056001）

職能管理在汽車制造業中的應用

張慶良

（邯鄲職業技術學院機電系，邯鄲056001）

介紹了職能管理的概念和作用，解釋了職能管理與部門管理的關系；明確了高層管理機構與職能管理的聯系；說明了專題會、部長會在職能管理中所處的位置、作用及其相互關系；總結了職能管理的注意事項。

職能管理部門專題會

1 前言

從管理學角度上看，各個機構管理模式可以分為金字塔式、扁平式、網絡結構式[1]。金字塔式具有分級管理、分工明確的特點，常為黨政機關、企事業單位采用；扁平式具有以點帶面特點，常為中小企業和高科技企業采用；網絡結構式具有分支結構和中央管理層相互依賴特點，索尼公司和福特公司均采用此種管理模式。

但是上述管理模式或多或少地存在著縱向、垂直管理的思路，因此不容易以一個聲音去解決生產中出現的問題，為此，職能管理模式應運而生。

公司通過專題會形式來促進不同部門間交流與溝通、確保質量控制活動中的合作。專題會是正式的決策制定單元，而非作為項目組而成立。它跨越部門界限，控制更大范圍的公司職能。專題會成員通常為公司的各部長。每次會議均討論公司范圍的議題，如成本管理、生產管理、質量保證等；會后，各成員再把相應決定傳達給各部門。這種通過專題會而對公司進行管理的模式稱為職能管理。

2 職能管理要點

只有在公司各部門及管理機構的各層次均開展質量控制活動并實施質量相關職能時，公司范圍的質量管理活動才能得以實現[2]。各部門的活動應當事先計劃安排，以求在與公司其他部門的合作中得到強化。除此之外，質量控制活動也會從公司范圍的各部門與質量相關的職能中受益。

對汽車制造廠而言，提高勞動生產率、降低成本、提高質量的最主要方面在于產品開發和產品設計階段的質量控制和降低成本活動。

從其歷史發展上看，職能管理源于公司運行中的不斷摸索。開始進行質量控制活動時，各部門輪流去界定公司職能管理的內容，通過對內容進行刪減、整合、揚棄，最終確定公司范圍的職能管理；然后再構建規則，確定各部門應開展哪些活動以更好地實現所確定的職能。職能管理需要員工主動參與和創新精神，需要以職能來規范管理者的管理行為。在職能管理導向下，可以梳理和引導員工和機構的作用，發揮各自的職責與效能。

3 職能管理與部門管理

為了更有效地開展職能管理，首先應理解部門與市場行為階段劃分職能之間的關系。每個部門進行的市場活動有助于其職能的實現。對所有職能進行評價后，部門與職能之間的關系總結如圖1所示。圖1中矩形塊寬度表明某職能對某部門的權重。

圖1 職能管理與部門管理關系

圖1表明，由于各種活動行為的重要性不同，因而它們的級別不同：級別3表示對職能有極其重要的作用，級別2表示對職能的影響可在后續工序中進行彌補，級別1表示對職能的影響較小。

汽車制造廠目標在于，在不同經濟、環境限制條件下將長期利潤最大化。這種長期利潤目標會通過長期計劃形式表達出來，需要認真選擇、組織公司職能以達到長期利潤目的。如果設定公司職能數量過多，則某項職能可能會和其他職能相沖突，因此使得在有限時間內，用有限資本制造新產品變得很困難。并且，過多職能會強化某些部門的獨立意識，會使他們認為單獨某個部門即可承擔公司的所有職能管理。與之相反的則為，如果公司設定的職能數量過少，許多部門都與某種職能相聯系。從職能角度來看，管理這么多的部門將會變得十分復雜，不具有可操作性。

質量保證和成本控制是汽車制造廠的兩大支柱職能，稱為目標職能。其他的職能為實現此目標的方法，稱為方法職能。因而可將產品計劃和產品設計合并為工藝職能，制造準備和制造合并為生產職能，銷售和采購可合并為市場職能。在考慮人力資源職能后，公司具有6項職能：質量、成本、工藝、生產、市場和人員。每項職能在產品開發、制造技術和市場策略上的特征與優先權各不相同。

4 職能管理體系的組織結構

在公司內，每個董事均對某部門負責。由于每個部門有不止一項職能，因此每個董事必須參與多項職能工作，沒有只負責單一職能的董事。當然，也不是所有職能均要由所有董事參加。否則的話，專題會成員過多將會使會議管理很困難。例如，雖然有十幾個部門參與產品計劃、產品設計，但僅有1到2位董事參加質量保證專題會。

與前提及一樣，專題會是職能管理的唯一正式組織單元。每次專題會都會對計劃、檢查情況做出決策，并決定所需要的補救措施，以達到確定的職能目標。每個部門均會作為一個單元來執行專題會上作出的決議。圖2為公司高層管理機構框架。

圖2 公司高層管理機構框架

圖2表明，每個部門均由某常務董事負責，每次專題會成員均包含執行董事及常務董事。由于執行董事負責整合不同部門的活動，因此他可擔當那些與他有密切聯系的部門專題會的會議輪值主席。如果有必要的話，副董事長也會參加某專題會。一般而言，專題會可設置10位成員。質量保證與成本管理專題會可每月召開1次，其他專題會可每2月召開1次，如果沒有特別議題，則不應召開專題會。

從圖2可看出，專題會設置于管理會之下。管理會由常務董事及常務審計組成。管理會是執行審批機構，對專題會所做決定給予批準。然而，必需的決策權屬于專題會，因為實施這些決定始于專題會。只要在專題會上沒有遇到特別的抵制意見，專題會所做決定會成為公司決定。圖2中所示的部長會為每個部門提供實施專題會所做決定的平臺。部長會并非是專題會的下屬機構。如同專題會一樣，部長會提議的實施計劃有待管理會的討論和批準。

有時，一次專題會無法取得高質量的成果，此時，可通過質量職能和生產職能融合起來的聯席會來加以解決。例如，為了應對新的安全生產立法程序，公司的大部分職能，如質量保證、成本、工藝、生產等必須共同考慮生產安全對各自職能的影響。在這種情況下，采用專題擴大會來考慮這種問題。當然，聯席會或專題擴大會并非為實體而永久存在。

隨著經濟增長模式向又好又快方向轉變，企業生產面臨石油及原材料漲價而導致成本上升的問題。因而某汽車廠在成本專題會上提出如下建議：（1）推行公司范圍的降低成本活動；（2）成立由經理負責的降低成本委員會；（3）作為降低成本委員會的輔助組織，著力進行生產與組裝、設計與工藝、采購方面的活動；（4）制定每輛車降低成本500元的目標；（5）在6個月內完成上述活動內容。

5 結論

為了成功實現職能管理，需要特別重視以下4個方面：（1）召開專題會時，注意均衡與會部門數目。太多部門參與時可能會導致會議管理混亂與困難，與會部門太少時則可能導致他們需承擔的職能交叉過多，同樣會導致會議管理混亂與困難。（2）不應存在職能管理為非正式系統的觀點，應當明確界定高層管理中專題會所處的位置，并給其以導向作用。（3）必須給專題會以足夠的權威，并將其所做的決定作為公司策略而實施，而每個部門必須執行不同專題會提出的規劃。（4）負責某項職能的董事也對某部門負責，他不應只從他的部門角度來看待此項職能，而是從公司全局角度來對待此項職能。

汽車制造業中通過實施專題會而進行的職能管理模式有以下諸多益處：政策與實施均及時有效。由于專題會是高層管理者發起的實質性決策實體，加之專題會成員為公司董事或部長，因而執行時各部門間有著更好的溝通。在正式決策會之前不需要游說許多相關方，因為專題會本身即是協商會，起到討論、協調作用。相關各方聚集到一起是為了某個特定職能的共同目標，因此職能管理起到促進各部門交流溝通的橋梁作用。工作人員只需向各自部長提出建議和意見，帶入專題會討論即可，因而專題會與工作人員的溝通更方便，減少了工作人員對職能管理的抵觸心理。

1宋克勤.現代工商企業管理[M].上海：上海財經大學出版社，2000.

2張根保，付興林，朱瑜慶等.汽車制造企業精益生產系統模型[J].機械工程學報，2010，46（2）：93-98.

Application of Functional Management in Auto ManufacturingⅠndustry

Zhang Qingliang
（Mechatronics Department,Handan Polytechnic College,Handan 056001,China）

The conception and role of functional management was introduced.The relation between functional management and departmental management was explained.The connection between top management and functional management was clarified.The position,role and mutual relations of thematic meeting and departmental head meeting in functional management were stated.Ⅰtems to be taken care of in the functional management were summarized.

functional management,department,thematic meeting

10.3969/j.issn.1671-0614.2014.02.014

來稿日期：2013-11-25

張慶良（1972-），男，碩士研究生，講師，主要研究方向為車輛工程教學與實訓。