后市場：亂局中的機會

編者按：當汽車業銷售端的利潤在用肉眼可見的速度下滑時，后市場的發力給人以柳暗花明又一村的感覺。如果說2012年是中國汽車后市場元年的話，那么到了今年，以零部件生產商為主的后市場廠家們已經嗅到了機會的味道

2月10日星期一，上海下起雪來。漫天鵝毛大雪的情景，這座南方城市好些日子沒有瞧見。當時正在參加韓泰輪胎的一個活動，屋內是促膝談心，就著窗外的雪景，別有一番趣味。

我問了韓泰輪胎營銷戰略總經理金倫镕兩個問題，第一個問題是：現在每個汽車輪胎廠家都把主要精力放在渠道上，例如韓泰的計劃是2014年開出1000家店，但包括博世、德爾福，甚至海拉都在做這件事，那么將來會有誰來主導這件事？

因為消費者來到一家線下門店，他們更希望一次解決所有問題，而不是只換輪胎。大家都是500強企業，誰都不愿被對方來主導，大家都明白渠道的重要性。

事實上，對于傳統汽車產業來說，最先發生轉變的必將是后市場服務，這個領域存在爆發性增長的機會。

我們如果將整個汽車產業全流程進行劃分，從設計、研發、制造、銷售到后市場這么一個鏈條下來，前3個環節基本牢牢掌握在主機廠手中，零部件公司雖然參與了，但他們還是退在幕后。

在銷售環節，經銷商介入進來，但是各國的情況已經證明，新車銷售過程中，經銷商與其說是服務于消費者，不如說是服務于整車廠商，經銷商們是主機廠觸角的延伸。

最后到了后市場領域，也就是售后服務領域，在這里廠家的控制力最弱，就呈現了百花齊放的狀態。按照金倫镕的說法，各個國家的情況都不一樣。比如日本，廠商居于統治地位，這和日系品牌在日本的影響力、日本的消費能力、地域特點均相關。而在美國，廠商主導的后市場服務僅占30%，其余均為獨立連鎖品牌。

70%的市場份額，這是金倫镕們看到的市場機會。如果按照2013年，中國后市場規模在5000億元來計算，70%就是3500億元。這個方興未艾的市場上，零部件廠家如米其林、韓泰、博世等，終于看到了從幕后走到臺前的機會，他們比獨立連鎖有優勢的地方在于品牌，他們比主機廠有優勢的地方在于成本和靈活性。

過去的幾年中，僅韓泰就開出了3500家店，這個數字差不多和國內肯德基門店數相當。與肯德基另一個異曲同工的地方在于，它們均是加盟店。于是，在國內售后市場上，我們經常可以看到快修店翻牌子的情況，昨天是固特異、今天是馬牌、后天是倍耐力。以哪個品牌示人，全看零部件商在渠道中投入多少合作費用。

如果這個模式成功，那么零部件商們可以在中國實現它們的一次“突圍”，從制造商轉變為服務商。不過，這條道路并不好走。

在中國，由于后市場可以預期的爆發性機會，新玩家層出不窮。有主機廠自辦的獨立渠道，如上汽的A車站、安吉黃帽子；有攜資本之力的獨立第三方渠道，如原一汽馬自達常務副總于洪江的創業項目“好快省”；還有的同類型零部件企業在涉足這一領域。

當然除了上述這些競爭對手外，還有一類競爭對手零部件商并沒有重視，那就是電商平臺。比如，車易安、養車無憂等。于是，我給金倫镕的第二個問題是，他擔心電商平臺成為流量入口嗎？假如線下門店的生意都是通過某一個網絡平臺來分發，數以千計嗷嗷待哺的線下門店，會不會反而成了累贅。

金倫镕表示并不擔心，因為即便在美國等互聯網消費最發達的市場，汽車零部件電商銷售額也僅占到整個市場份額的5%。

事實上，他有理由對這個問題表示樂觀，從中短期看，售后服務市場還是供小于求，快速增長讓線下門店不會面臨“集客”的難題。

但從另一方面看，中國消費者浸潤在汽車文化中僅僅15年，他們對車的了解程度遠比不上西方，同時后市場的發達程度也遠比不上西方。網絡對于消費者來說的作用就變得很特殊，它有信息透明的作用（了解一個門店的服務質量），也有服務簡化的作用（對如何做保養無需詳細了解）。

以上都會成為中國后市場的變數，這里很可能演變成一個與歐美、日本迥異的后市場，這對于大刀闊斧介入其中的零部件生產商來說，既是好消息又是壞消息吧，好在始終有機會存在，壞在把握機會考驗心智，也要付出學習成本。

情況正在變得復雜起來，零部件商開始雙線作戰，一方面，他們巨額投入在品牌提升上，讓自己在消費者面前變成知名度較高的品牌，一改往日只做“幕后英雄”的狀態；另一方面，他們要花費在渠道上，保持可觀的渠道合作數量。endprint