CFO與CMO如何通力合作

喬納森·戈登等

數據分析技術為雙方加強合作，從而支持企業更強勁的增長提供了一個切實可用的路向。

營銷界正經歷一場注重績效的革命。運用高級分析方法和眾多數據，讓CMO得以非常精確地證明營銷活動的投資回報率（ROI），精確率之高是之前所無法企及的。由于許多公司將年度預算中多達10%的部分投入到營銷這塊（具體比例取決于所在行業）——全球營銷預算達到了驚人的1萬億美元，以實際數據衡量營銷績效，這種迅速發展的能力對CMO和CFO來說無疑是喜訊。

然而迄今為止，營銷分析現狀未能達到其承諾的水平。比如說，僅36%的CMO已成功地運用分析方法，定量證明營銷投資回報率（MROI）。這表明，近2/3的CMO仍然依賴定性衡量指標，或根本就不依賴任何指標。事實上，2012年的一項調查顯示，63%的項目并不使用分析方法為營銷決策提供信息依據。而缺少一種分析方法導致一道屏障橫亙在營銷部門與財務部門之間——這常常使得他們很難在預算方面進行交流。一家金融服務公司的CMO告訴我們，CFO通常如何看待他的營銷部門：“營銷的地位很模糊。我們財務部門會為那些人分配一定數量的預算。那樣他們就可以做廣告，開展他們的那些工作。但愿這會創造需求。”

為了扭轉這種觀念，我們認為，CMO必須真正與CFO合作起來，并且采用基于分析的MROI計算方法。好消息是，海量數據能為我們帶來豐富的洞察力，進而創造價值；同樣這些數據還可以幫助CMO們以CFO要求的詳細程度來作證MROI。CMO與CFO采取下列五個步驟，就能建立起最牢固的關系：相互開誠布公，著眼于重要的衡量指標，平衡短期效益與長期效益，考慮開支和節省，以及尋求機會開展合作。

機會是巨大的。根據我們的經驗，采用這種營銷分析方法可以騰出10%到20%的營銷預算，用于重新投入到營銷，或者返回到公司利潤。

營造透明溝通的氛圍

營銷部門想幫助CFO了解在哪里及如何獲得或失去了價值，首先要讓營銷工作透明化。CMO常常很難說得上來，自己在IT，購買漏斗的不同部分、數字化媒體及社交媒體，或者非廣告活動（比如贊助、促銷和貿易展銷會）等方面實際投入了多少開支——比如按產品、市場、戰略目標或營銷活動來分配。這是由于不同的市場區域可能將同樣的開支分配給不同的營銷類別。比如說，貿易展銷會這項開支可能在一個市場歸入短期開支，而在另一個市場可能歸入樹立品牌的長期開支。

做到人員和活動相一致極其重要，卻又絕非易事。營銷部門往往著眼于自己的地盤，不愿意關注其他部門，做到準確地調整開支類別又很費時間——傳達這么做的價值所在又是一項重大的任務。比如說，一家汽車公司在短短六個月里開了十多次研討會，解釋為何做到人員和活動相一致很重要，并確保全球營銷部門對分析方法具有的價值一清二楚。公司通過這個過程，形成了一套統一的方法，回答看似很基本的問題：為何要投入營銷開支。比如說，公司是在努力提升品牌，還是吸引客戶走入展廳？如此區別后，任何一個CMO將更容易回答關于營銷預算花在哪里、怎么花的基本問題，同時讓預算方面的討論極具成效。

著眼于真正重要的衡量指標

理想情況下，CFO與CMO之間的關系需要變得更像合作伙伴，共同探究股東價值創造之道。這意味著，CMO需要著眼于與企業經營目標最密切相關的衡量指標，而CFO可以幫助CMO確認企業經營目標具體是哪些。這些衡量指標通常不會是品牌知名度、市場中的“聲音份額”或Facebook上的“點贊”數量（這些是許多人目前關注的方面），除非這些數字與利潤可以緊密聯系起來。CMO必須著眼于對股東價值而言最重要的那些關鍵績效指標（KPI），比如ROI、凈現值和經營利潤，以此證明營銷部門的影響，并追蹤分析。

有些營銷KPI并不直接觸及股東價值和公司目標，它們無法告訴CMO或CFO營銷工作在哪里獲得了最大的積極影響。這并不意味著從此不需要發揮創造力去觸動人們的情感，而只是意味著需要去對同一批數據加以鉆研，以便更準確地確定何時何處向目標受眾傳達何種營銷信息，并且證明這么做的價值。

CMO與CFO合作，就能制定直接助力實現財務目標和經營目標的一系列指標。比如說，前面提到的那家汽車公司，CMO和CFO與各自帶領的團隊一起通力合作，擬定了一系列全球性的財務和非財務衡量指標，既有短期的，也有長期的。財務衡量指標通常包括明顯的數字，比如銷售額、ROI和單個客戶成本；而非財務指標則包括汽車經銷商門店的客流量，或表明品牌健康狀況的長期指標，比如考慮該品牌的客戶數量。

我們經常發現這么做大有助益：畫一張圖表，直觀地表明業務目標和財務目標如何層層落實下去，具體到營銷KPI，然后落實到實現那些KPI的營銷策略和措施，最后落實到衡量那些戰略或措施效果的衡量指標。實際上，營銷KPI需要結合客戶獲取及保留方面的指標和成本。這些衡量指標很容易與公司總收入和利潤相對應，從而更容易引起CFO的共鳴。

考慮到如今營銷工作的復雜性，制定出可以明確地證明某項營銷計劃切實有效的衡量指標變得更加困難。此時衡量指標依然重要，但CMO和CFO就這些衡量指標達成共識顯得更為重要。

平衡短期效益與長期效益創造

處理好提升銷售額的短期開支與樹立品牌的長期開支之間的平衡關系，向來是營銷部門面臨的最大挑戰之一。計量經濟分析可以估算不同營銷策略組合模型（MMM）的效果；在一定程度上，這對幫助分配預算資源很有成效。不過，這類活動只拉動了總銷售額的20%到40%，所以傳統的MMM僅僅體現了營銷投資總價值的一小部分，大部分價值則歸因于更難衡量的品牌力量。品牌自然需要漫長的時間才能形成，有的長達五年，但品牌具有的持久力比任何單獨一個廣告強得多。

建立長期品牌的績效受到多個因素的影響，這使得衡量營銷投資的影響具有挑戰性，而且使數據更難被發掘。將短期效益與長期效益分開估算，可以幫助管理者確認哪些營銷活動真正在建立品牌資產。這些方面估算清楚后，營銷人員可以將數據拿給CFO看，為決策上的拿捏提供信息依據，明確預算投入的方向，以提高短期回報或建立長期品牌資產。

不妨以一個食品品牌為例。營銷經理們決定使用Facebook廣告手段加強與客戶之間的聯系，輔以各項比賽、贊助相關博客、照片分享獎勵以及購物列表應用程序。這種方法帶來的銷售業績與傳統營銷方法（包括電視廣告和平面促銷）差不多，成本卻要低得多。因此，品牌經理們考慮是否要大幅削減電視廣告和報刊廣告預算，加大社交媒體方面的開支。但考慮到長期影響后認識到，電視廣告在提供建立品牌資產所需的情感聯系方面的幫助，遠遠大于在線媒體和社交媒體。

關注開支和節省

精益概念已在全球范圍極大地提高了生產力，其要義在于減少浪費、提高效率。雖然這個概念起源于制造業，但它早就應用于非制造領域，包括財務部門。大多數營銷部門最好也欣然接受精益概念——它們肯定會發覺細細打量采購是值得的。節省下來的任何費用可以投入到其他地方，這么做還可以證明在負責任地打理公司資源。

采購方面采用數據驅動方法并非什么新概念，不過營銷人員一直遲遲沒有欣然接受該方法。有時，橫向比較營銷部門在外部廣告公司方面的開支這么簡單的事，也能取得大幅節省成本的驚人效果，CMO再次可以將預算方面的有力證據拿給CFO看。比如在一家包裝消費品公司，發展了一系列相互獨立的強勢品牌，每個品牌都有各自的營銷預算。營銷經理們仔細審視后發現，公司在優惠券方面的開支三倍于行業平均數字，市場研究方面的開支也高出50%，電視廣告作了過度的嘗試，又未做相應地改進。公司還雇用了四五十家市場研究公司，開展大同小異的研究工作。有了這番清醒的認識，該公司全面調整了促銷、市場研究和廣告方面的開支，將近20%的營銷預算轉而投入到更加注重增長的營銷策略上。

尋求機會合作

改善CMO與CFO的關系，一個顯而易見的方法就是雙方要認識到，他們是在同一個戰壕里。CMO應邀請財務部門參與營銷規劃，搭建溝通的橋梁，同時可以借助財務專長。作為開始，可以花點時間在同一個房間里商討。與CFO談談公司狀況以及那些不斷變化的優先事項，這會讓CMO得以更好地把握業務課題，在必要時更迅速地靈活調整。

一家跨國保險公司遭遇的經歷頗能說明問題。該公司的CMO發覺自己面臨來自董事會的壓力，要求證明營銷活動具有的價值——與此同時，這家公司的競爭對手們在投入多得多的營銷開支，從而鞏固了各自在消費者心目中的“第一提及品牌”地位。他認識到，自己不僅要證明目前營銷預算的合理性，還要確保營銷策略能更有效地應對競爭對手的挑戰。

為了讓開展的工作得到支持，這位CMO開始積極聯系公司的其他部門，包括財務部門，解釋自己想采用一種偏重投資型的營銷方法，并請求他們的支持。他們為營銷部門和財務部門商定了三個目標：更清楚地闡述營銷在公司中所起的作用；協力為分析提供更準確的信息依據；更深入地理解分析結果。CFO任命了財務部門的一名代表參與這項工作——CMO也坦然同意，那些確實證明沒有經濟效益的活動，一概叫停。

最后，這位CMO不僅能定量證明營銷給經營目標帶來的積極影響，還能保住營銷預算。在這個過程中，他開發出了一個工具，表明下一筆營銷開支應投入到哪里，有望帶來怎樣的回報。這讓CMO得以在營銷決策、開展營銷活動等方面采用投資導向的方法；這也讓財務部門很放心，確信營銷部門在合理投入。

采用營銷分析方法并不意味著CMO與CFO之間針對預算問題的糾纏就迎刃而解了。但新崛起的營銷數據分析的確為他們提供了一個新的共同基礎：雙方在此基礎上可以交換意見，更深入地了解營銷在增加企業價值方面的作用。

（本文原載于麥肯錫季刊英文版，沈建苗翻譯）