我國價值鏈會計在應用中所面臨的問題

黃家秀

【摘要】

本文旨在分析價值鏈會計在引入我國后，實際應用中可能存在的問題。

【關鍵詞】價值鏈會計；問題

進人新世紀，我們已無法忍受這樣一個事實：用超過財務部門80%的資源和陳舊的計算機財務系統僅僅從事交易記錄和活動控制工作，而沒有使公司的價值顯著增加（瑪格麗特·梅，2002），隨著環境的變化，財務與會計應該具有增加公司價值的職能。而早在1980年，楊紀琬和閻達五就提出了“會計管理理論”，即會計不僅僅是管理經濟的工具，它本身就具有管理職能，是人們從事管理的一種活動，還應該具有預測、決策、預算等職能。雖然所處時間及地點不同，但他們都認為會計不僅僅局限于核算和控制的職能，其應該隨著環境的變化而發生相應的改變。波特價值鏈理論的引入為會計滿足企業追求價值最大化的需求提供了一種新的且合適的工具，閻達五教授提出了“價值鏈會計”并初步構建了其基本框架。雖然價值鏈會計提出的初衷是為企業價值增值最大化服務（閻達五，2004），學者們也紛紛從理論及管理應用的角度對價值鏈會計進行了深入研究，但我們不能忽略其在實際應用中存在的問題。

波特的價值鏈思想在引入我國后，漸漸演化為：縱向價值鏈、橫向價值鏈和內部價值鏈（孫茂竹，2002）。縱向價值鏈主要目標是確定企業在產業內部取得怎樣的最佳位置；橫向價值鏈的主要目的是促使企業采取差異化戰略；內部價值鏈所要達到的目的是取得低成本的競爭優勢。通過價值鏈會計的數據，將價值鏈中的活動和企業進行分解與整合、協調與優化，通過雙贏或多贏的方式達到為企業獲得最大的價值增值。然而，價值鏈會計在運用中遇到了怎樣的難題呢？以下將從理論與實際、縱向及橫向、內部價值鏈的角度對其存在的一些難題進行探討。

在價值鏈會計的理論與實際的聯系方面，理論研究尚未完全轉化為具體的實際操作。很多學者都從理論的角度對價值鏈會計進行了極具價值性的研究，如：時間維度和空間維度的管理（閻達五，2004）、立足價值鏈“三全一嚴”思路、財務業務一體化核算模式（張瑞君，2004）、價值鏈會計的成本核算模式（李定安，2007）、價值模塊的分解與整合（程宏偉，2007）、價值鏈管理的預算體系（吳夢珠，2008）、基于價值鏈會計的業務流程再造（張華平，2010）、價值鏈的集成成本管理（殷俊明、王躍堂，2011）等，這些理論研究的出發點或目標都很好，考慮得也很周全，方式也與以往有很大的差別，但是卻因為其復雜性或行業限制性和實施成本太高而未能在企業進行很好的實施。這一點的改進有賴于理論研究與實際操作之間橋梁的搭建，亦或找到抽象與具體之間轉化的借口。

在縱向價值鏈方面，價值鏈會計的一個很大的特點是“雙贏”或“多贏”：通過資金流在各節點之間合理分配，達到多方共贏的局面，維系價值鏈聯盟。而在市場經濟中，弱肉強食的局面屢見不鮮，雙贏的案例可能常見，但是價值鏈聯盟的建立可能還有待時日。企業為了追求自我價值的最大化，常常會通過打壓上下游的企業來實現這一目的。全球最大的連鎖超市沃爾瑪通過“天天平價”——低成本戰略及隨之而來的快速周轉來壓制競爭對手并占據市場，但是其低成本是通過對供貨商的壓價實現的。沃爾瑪在采購中憑借強勢地位控制商品的定價權，對供應商利潤空間擠壓嚴重，這使得沃爾瑪獲得了這條價值鏈中的大部分價值，并沒有達到多贏的局面。然而，長此以往，一些供應商亦或廠家選擇退出，導致沃爾瑪連一些日常食品都缺貨，對其價值的增值也造成了很大的負面影響。企業“一枝獨秀”的經營理念是價值鏈會計實施的最大障礙，無共贏的思想，何來通過共贏維系價值鏈聯盟實現價值增值的最大化？針對這一問題，我們該如何解決呢？筆者認為相應的行業準則的建立或許是價值鏈聯盟建立的基礎。

在橫向價值鏈方面，企業要通過差異化戰略來實現價值增值最大化。價值鏈會計倡導企業實施差異化戰略，而在實際中，實施或未實施價值鏈會計的企業中都存在嚴重的盲目跟風行為，價值鏈會計在促使企業實施差異化戰略方面還有待改進。要想真正做到差異化，創新是首選且主要的方式。但是沒有創新投入，就談不上技術創新。據統計，2011年我國規模以上工業企業研發經費支出為5994億元，僅占主營業務收入的0.71%，而主要發達國家這一比例為2.5%4%。同時據世界知識產權組織公布的數據顯示，中國在2012年提交的國際專利申請高達194400件，成為全球第四大國際專利申請國。然而，中國企業并未將創新投入及專利申請轉化為經濟效益，但卻為何熱衷于此呢？國企的績效考核的驅使以及謀取政府的稅收優惠是現階段國內企業進行創新的兩大主要原因。價值鏈會計要想改變目前這一不利的局勢，其應多提供國外相關企業的對比數據從而使企業認識到差距并通過創新來實施差異化戰略。

在內部價值鏈方面，Herger提出會計數據在價值鏈分析中可能會遇到以下障礙：企業的組織機構不是按照戰略經營體來設置的，所以會計數據也不可能按照戰略經濟體來進行歸集；價值鏈中的關鍵活動和會計體統中的責任中心沒有顯著的對應關系；購買價值的構成與傳統成本的歸集是不同的；會計假設子機構都是獨立的，很少歸集協調和優化不同作業的信息；成本中心的預算很可能是對作業的錯誤反映，因為成本會計人員很難為成本驅動且分析提供足夠的數據。這些難題的解決是價值鏈會計得以實施的前提。

雖然價值鏈會計在應用中面臨諸多問題，但其目的——為企業價值增值最大化服務卻滿足了環境變化對會計的要求，其實施能夠促進企業的持續發展。

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