淺論薪酬體系的設計與實施

黃堅

（西部黃金伊犁有限責任公司 伊寧 835000）

淺論薪酬體系的設計與實施

黃堅

（西部黃金伊犁有限責任公司 伊寧 835000）

在當今日益激烈的競爭環境下，吸引和保留優秀人才成為企業構筑競爭優勢的一個重要手段，這就要求企業設定公平、合理和有效的薪酬體系，以期達到激勵員工、提高員工勞動積極性的目的。

薪酬體系 設計與實施

在當今日益激烈的競爭環境下，吸引和保留優秀人才成為企業構筑競爭優勢的一個重要手段，這就要求企業設定公平、合理和有效的薪酬體系，以期達到激勵員工、提高員工勞動積極性的目的；再者，科學地發放薪酬，提高“薪酬發放效益”，同樣是薪酬管理者必須探索的課題。

1 薪酬設計的原則

首先，薪酬分配屬于初次分配，在市場經濟條件下，初次分配是最根本性的分配。如果初次分配中出現嚴重的社會不公正，將很難在政府的再次分配中加以扭轉，所以，薪酬初次分配設計的第一原則是要保證薪酬公平。其次，由于各企業所處的行業、區域經濟、企業競爭策略等的不同，決定了企業薪酬策略和薪酬目標的不同，應該結合不同薪酬形式的特點和功能出發，選擇適合本企業的薪酬組合方式，制定企業具體的薪酬體系。

1.1 薪酬設計中的公平

公平理論認為，決定員工對薪酬認可的往往不是絕對薪酬，而是相對薪酬以及員工本人對薪酬的認識。員工關注自身薪酬的相對水平，會通過和本企業外部的類似員工、本企業內部的員工和自身過去的薪酬水平相比較來判斷自己所獲得的薪酬是否公平，并根據判斷的結果采取消極或積極的行為。具體地講，主要包括3方面：

外部公平。外部公平決定了薪酬絕對水平的高低是否合理，是否平衡了資本利益和勞動利益，是否反映了市場經濟中的等價交換原則，反映了本企業的薪酬水平與其他企業的薪酬水平相比是否具有競爭力。企業薪酬的市場競爭策略通常有市場領先、市場滯后和市場對應策略。市場領先策略是指企業通過優越的薪酬來吸引市場上的優秀員工，企業也有能力從眾多的申請者中甄別出優秀員工，并創造條件使他們充分發揮各自的才能；市場滯后策略是指企業的基本薪酬雖然低于競爭對手，但通過附加一定的獎金、較好的福利、方便的工作條件或培訓機會等來吸引人才；市場對應策略是指企業以市場薪酬曲線為基準，支付與競爭者相當或稍低的薪酬水平。員工要求所獲得的實際薪酬能與市場期望薪酬相對應。如果實際薪酬大于市場期望薪酬，那員工就認為公平，否則就認為不公平，就采取消極行為，甚至跳槽。這一點要求企業在制定薪酬制度時首先應考慮企業的市場競爭策略，然后調查了解員工對薪酬的期望。

內部公平。內部公平決定了薪酬結構，是指企業內部薪酬水平的一致性，表現為企業內部不同工作、不同技能水平之間的薪酬水平應相互協調。要做到內部公平，首先要做到每個員工在與薪酬分配有關的各個環節都享有相同的參與機會、被選擇的機會和獲勝的機會，誰也不應受到歧視，包括從事各種崗位工作的機會應該在平等的條件下向企業內全體員工開放，競爭上崗；其次，要建立科學的績效考核制度，將不同的崗位在績效的標準下統一起來，使員工的薪酬與其對企業整體目標實施的貢獻大小成正比。

個人公平。個人公平要求企業對員工的薪酬與他們對企業的貢獻相匹配，協調員工業績水平差異或資歷水平差異所引起的薪酬差異。員工會通過橫向比較和縱向比較來判斷自己所獲得的薪酬是否公平，即員工會將自己獲得的“報酬”(包括金錢、福利以及獲得的賞識等)與自己的“投入”(包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和知識、技術、能力等)的比值(可稱為報酬投入比)與本企業外部的類似員工、本企業內部的員工和自身過去的比值作比較，從而判斷企業的給予自己的薪酬是否公平。

1.2 薪酬形式的選擇

常見的薪酬包括基本薪酬、獎金、福利、保險、津貼等。不同的薪酬形式有不同的性質和運用的場合。企業應根據自身的薪酬策略有針對性地選擇和加以組合，達到對員工最大的激勵作用。

可以從差異性和剛性兩方面來比較不同的薪酬形式各自具有的特點：

基本薪酬。具有高差異性和高剛性，即企業內部各個員工的薪酬明顯差異，而且一般只升不降，具有很強的剛性。

獎金。具有高差異性和低剛性，即員工的獎金與員工的績效、對企業的貢獻大小成正相關關系，具有很大的差異性。隨著企業經濟效益和薪酬策略的不斷變化，獎金也要不斷調整，表現出低剛性。

保險。保險具有多種具體形式。有些福利具有低差異性和高剛性的特點(如醫療保險),另一些保險則表現出高差異性和高剛性的特點(如養老保險)。

福利。福利是企業中的每個員工均可享受的利益，也是員工應有的權益，具有低差異性和高剛性的特點。

津貼。津貼具有多種具體形式。有些福利具有低差異性和高剛性的特點，另一些則表現出高差異性和低剛性的特點。

從另一個角度來看，整個薪酬可以分為保障性因素和激勵性因素兩方面。保障性因素包括工資、固定津貼、社會強制性福利、企業內部統一的福利項目等。保障性津貼如果達不到員工期望，會使員工感到不安全，出現士氣低下，人員流失的現象。但是，雖然高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工，但這些又常被員工視為應得的待遇，難以起到激勵的目的。激勵性因素包括獎金、股份、培訓等。真正能起到調動員工工作積極性的是激勵性因素。如果一個企業中的員工的工作熱情不高、員工比較懶散，想加大激勵力度，可以采用高彈性的薪酬模式。反之，如果是一個知名度小的或新的企業，招聘和保留優質員工比較困難，可以采用高穩定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，讓員工有安全感。

2 薪酬體系的設計

2.1 薪酬水平的確定

企業的薪酬水平要根據企業發展戰略、市場薪酬、企業薪酬策略和企業自身經濟可承受的能力等多方面情況綜合考慮后確定，并在今后定期地(至少每年一次)進行一次同行業薪酬水平調查，最好選擇本地區與自己有競爭關系的企業作為調查對象。薪酬調查的數據要包括年度薪資增長狀況、不同薪酬結構對比、不同崗位和不同級別的職位薪酬數據、獎金和福利狀況、長期激勵措施以及未來薪酬走勢分析等。薪酬調查得到的數據可以作為市場參照，反映出企業的薪酬水平在本地區、本行業的地位。企業應根據薪酬調查得到的結論，結合自身的實際可能調整薪酬水平。

2.2 薪酬結構設計

根據前述薪酬形式的各自特點決定企業薪酬的結構組成和相對比重。基本薪酬具有高保障性和高穩定性，對新招募的員工尤其具有吸引力。保險和福利是企業吸引人才和保留人才的重要手段，但各個企業、企業中的不同人員相互之間的差異很大，沒有通用的模式可以參照，企業應根據自身財力和員工的實際情況靈活設計。獎金作為企業最主要的激勵手段受到廣泛的重視和運用，關鍵是要處理好業績的評定和其與獎金之間的相應計算，同時要在不同崗位、不同資歷員工之間保持公平，這一方面需要設計時的周密安排，更重要的是要追蹤執行的動態效果并加以實時調整。

2.3 保險和福利項目設計

完善的保險和福利系統對吸引和保留員工非常重要,是一個企業人力資源系統是否健全的重要標志。企業應適當提高保險和福利項目在薪酬結構中的比重,這可以使員工有歸屬感,增加對企業的忠誠。

員工個人的保險和福利項目可以按照政策規定分為兩類:一是企業必須按政府規定的標準強制執行的,比如養老保險、失業保險、醫療保險、住房公積金;另一類是企業自行設計的保險與福利項目,常見的有人身意外保險、家庭財產保險、旅游、服裝、誤餐補助、健康檢查、提供住房或購房補助、教育培訓等。員工常常會將這些保險和福利項目折算成收入,用以比較企業的薪酬水平是否具有競爭力。

對企業來說，保險和福利是一筆龐大的支出，但對員工來說，隨著時間的推移，員工會習以為常，其激勵效果也越來越小，有的員工甚至對其中的某些項目還頗有意見。最好的方法是采用菜單式保險和福利項目選擇，即根據員工的特點和具體要求，推出一些企業自行設計的保險與福利項目，并規定一定的項目總額，讓員工自由選擇，各取所需，以滿足各個員工的特殊需要。

2.4 獎金的計算

與員工業績掛鉤的獎金是薪酬中激勵作用最大的成分，如何合理地確定各個崗位、各個工作的考核標準，確定員工獎金的計算比例，并在實際運作中不斷調整和完善，是運用獎金激勵員工工作積極性、優勝劣汰的關鍵。

確定考核標準。分崗位、分工作確定考核標準是定薪過程中的難度。企業希望標準定得高，以增加企業的利潤；員工希望標準定得低，易于完成，且可得到超額獎。因此，由員工申報的標準往往水分較多；而由管理者一方確定的標準又往往會過于主觀臆斷。

3 薪酬體系的實施

3.1 建立業績考核系統

建立業績考評系統是準確地評估員工的投入及投入的效果，開展科學的薪酬管理的基礎。業績考評系統的建設要保證外部公平、內部公平和個人公平，其中最主要的是內部公平，即要保證崗位薪酬水平正比于崗位在企業整個崗位體系中的相對價值。首先要對每一類崗位都進行嚴格的崗位評估，也就是根據各崗位對企業經營目標的貢獻，對企業中的各個崗位進行綜合評價，決定企業中各崗位相對價值的大小，從而確立一個合理、系統、穩定的崗位等級，以此為基礎確定各崗位的薪酬級別和相互之間的薪酬級差。其次，對應崗位評估，要確定考核標準和獎金計算比例，如前所述。在這一環節工作中，要特別注意員工的參與，注意充分發揮員工的積極性和創造性。再者，針對每一類崗位的特點，選擇確定適當的考核方法，比如360度績效考評方法。最后，對員工日常工作方方面面的情況要通過企業管理信息系統進行全面的記載。

3.2 薪酬支付的技巧

同樣的薪酬水平，講究薪酬支付的技巧，會改善薪酬的激勵效果。比如：

（1）將現金性薪酬和非現金性薪酬結合起來運用；

（2）適當縮短常規獎勵的時間間隔，保持激勵的及時性；

（3） 用頻繁的小規模獎勵來代替一次性的大規模獎勵；

（4）減少常規的定期獎勵，增加不定期的獎勵，讓員工有更多的意外驚喜；

（5） 將保險與福利方面的開支明細說明，讓員工明白企業為他們付出的代價；

（6）如果確信本企業的薪酬水平具有競爭力，可以考慮將薪酬市場調查情況和本企業的薪酬分配方式公開，甚至可以讓員工參與薪酬方案的設計與實施；

（7） 提高具有感情色彩的薪酬投入，如在節日邀請家屬參加聯歡活動、贈送禮物等，這可以大大地提高員工對企業的忠誠度。

3.3 獎勵團隊、獎勵骨干員工和獎勵個人相結合

盡管從激勵效果來看，獎勵團隊比獎勵個人效果要弱，但有時如果考評的對象是整個團隊，獎勵團隊可以加強團隊的凝聚力，增強成員的集體榮譽感，促進團隊成員之間的相互合作，同時防止上下級之間由于工資差距過大導致出現低層人員心態不平衡的現象。

在薪酬有限的情況下，企業為了發展，不得不竭力保留重點員工和業務骨干。這時，可以考慮在不獎勵、甚至于縮減其他員工薪酬的情況下獎勵骨干員工。

薪酬體系影響著企業的經濟效益和發展目標，企業在進行薪酬體系設計時應充分考慮其認可性、公平性、競爭性、激勵性、經濟性、合法性以及完整性等基本原則。論文中提到的薪酬體系設計的六個步驟為企業提供了切實可行的理論參考。針對往往被實業界理解不準確或忽視的職位評價和薪酬調查，本文作了重點的論述。企業應提高對薪酬體系的熟悉程度，制定科學合理的薪酬設計步驟，將薪酬體系設計與新形勢有效結合，以提高企業在知識經濟時代的競爭能力。

[1]鄭海元,王磊佳,企業戰略性薪酬管理體系的構建[J];全國商情(經濟理論研究);2009.

[2]顧英偉,張志強.企業全面薪酬體系研究[J];現代管理科學;2007.

[3]戴娟.我國企業薪酬管理中的問題及對策探究[J];中國商界，2010.

收稿：2013-12-24