融合環(huán)境下媒體組織架構(gòu)的調(diào)整與響應

□ 文/劉 慶

融合環(huán)境下媒體組織架構(gòu)的調(diào)整與響應

□ 文/劉 慶

互聯(lián)網(wǎng)時代，報業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)，要融合轉(zhuǎn)型。這是一個行業(yè)的戰(zhàn)略調(diào)整，因此報業(yè)機構(gòu)的組織架構(gòu)就必須相應地調(diào)整，與報業(yè)的融合戰(zhàn)略相匹配。

報業(yè)、組織架構(gòu)、變革

彼得·德魯克曾給過企業(yè)一條通用的、簡單的建議：知道你身在何處、知道你想往哪兒去、知道如何到達那里。然而當今環(huán)境下，對于傳統(tǒng)的報媒機構(gòu)，尤其擁有市場化程度高的報紙的機構(gòu)，對上面的三個問題普遍感到迷茫。

如果說2013年所有報社都感到了寒冷，今年形勢更加嚴峻。越是市場化程度高的報紙，面臨的困難和挑戰(zhàn)越大。回望10年轉(zhuǎn)型道路，其中不乏超前、直到今天仍然不過時的想法，但在實踐中亮點卻乏善可陳。筆者這種說法是局限于報紙本身的轉(zhuǎn)型方面。仔細考量，這其中有沒有現(xiàn)行的組織架構(gòu)根本不支持這樣的轉(zhuǎn)型和變革的原因呢？

一、穩(wěn)定的架構(gòu)和流程與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略在本源上不兼容

改革開放以來，報業(yè)的經(jīng)營模式基本上是堅持內(nèi)容為王，營造內(nèi)容影響力，然后二次售賣獲取廣告投放。內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置一般劃分為編輯系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)和職能系統(tǒng)。編輯系統(tǒng)負責內(nèi)容生產(chǎn)，經(jīng)營系統(tǒng)負責報紙及版面銷售，職能系統(tǒng)負責日常管理及后勤保障。報紙根據(jù)采編人員自身專業(yè)判斷設(shè)置分類標準，劃分若干板塊，根據(jù)板塊設(shè)置若干的采編部門。依據(jù)報紙的板塊、社會行業(yè)及區(qū)域的劃分設(shè)置經(jīng)營系統(tǒng)的各個部門。

這種組織架構(gòu)首先清晰地界定了角色，也就是說在傳統(tǒng)報社里每個員工有明確的工作界定，工作層級，明白向誰匯報，誰為此項工作負責。其次有嚴格的規(guī)則。報社制定各種制度、操作規(guī)范來告訴員工以怎樣的方法工作，形成了固定的日常流程，每個員工該遵循的工作程序，即一種長期穩(wěn)定的程序。這種組織架構(gòu)在產(chǎn)品定位清楚，任務明確的環(huán)境下，保證了產(chǎn)品生產(chǎn)銷售各個環(huán)節(jié)的專業(yè)性和穩(wěn)定 性。

但是，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種經(jīng)營模式受到了挑戰(zhàn)。一直以來，報紙的內(nèi)容怎么生產(chǎn)是報社的專業(yè)人士說了算。每一個版面嚴格分工形成一份綜合的報紙。沒有辦法用數(shù)據(jù)考量每個版面、每條新聞、每篇文章給報社貢獻了多少價值。在互聯(lián)網(wǎng)開放的環(huán)境下，渠道多樣化，選擇多樣化，動搖了報紙的盈利根基。報人感到危機，需要改變生產(chǎn)方式，改變傳播方式，把引導讀者改變?yōu)榉沼脩簟＿@種改變產(chǎn)生了很多不確定性，需要一直不停地根據(jù)外部市場環(huán)境的需求進行調(diào)整和變化。要跳出常規(guī)思維，要跨界。然而流程支持的是穩(wěn)定，是專業(yè)人做專業(yè)事，是嚴格的邊界。因此才有了各個報社的新媒體部這樣的設(shè) 置。

二、現(xiàn)有的考核標準、激勵機制不鼓勵轉(zhuǎn)型

市場化的報紙一直引以為傲的是建立了一套與績效考核掛鉤的激勵機制，為報業(yè)采編、經(jīng)營培養(yǎng)了大批的人才，為報社創(chuàng)造了巨大價值。但評價標準的長期穩(wěn)定，讓員工失去了創(chuàng)新的動力。

目前報社比較常見的考核，采編以稿件、版面的評分加職位定薪來確定收入。版面的穩(wěn)定必然帶來稿件的穩(wěn)定，這樣就可以保持穩(wěn)定的收入。一旦轉(zhuǎn)型，整個報紙的版面就產(chǎn)生不確定性，勢必影響收入。這種考核建立在穩(wěn)定基礎(chǔ)之上，當然鼓勵的是穩(wěn)定。

經(jīng)營是以廣告的業(yè)績計收入，這本來可以鼓勵不確定性，鼓勵創(chuàng)新。但是報社到了一定規(guī)模，就會從整體收入規(guī)范平衡角度考慮問題，仍然是一種保持穩(wěn)定的選擇。經(jīng)營人員獎勵比例的標準越來越多，越來越精細，歸根到底是根據(jù)職位收入倒推的原則。所以貌似激勵實質(zhì)是論資排輩的平均主義。大家會把目光盯著好的資源，盯著崗位的晉升，然后呆板地為完成考核指標工作。

三、大部門、大中心制不僅產(chǎn)生割據(jù)，更減少了市場觸點

在市場化報紙的早期，實際上一直強調(diào)扁平化的管理，因此設(shè)計出大部門、大中心。希望每個管理者管理的幅度更寬，從而減少層級。但遺憾的是沒有建立獨立的核算單元，結(jié)果部門越來越大，層級越來越多。部門與部門之間業(yè)務上互不來往，版面成為各自的領(lǐng)地。但大家又都躲在部門或者中心下面，不接觸市場，各自自娛自樂。讓整個企業(yè)跟市場的接觸面越來越小。

互聯(lián)網(wǎng)的日新月異，所有的行業(yè)都面臨著融合、創(chuàng)新的狀態(tài)，報業(yè)同樣也不能例外。因此必須改變架構(gòu)，建立一種新型的組織，讓它不僅能適應變革、更支持變革、推動變革，保持戰(zhàn)略的實施再實施的連續(xù)性。

四、南都報系組織機構(gòu)調(diào)整的嘗試

2014年開始，南都報系做了幾個方面的嘗試。

1.組織架構(gòu)瘦身

《南方都市報》經(jīng)歷十八年的發(fā)展，已經(jīng)從一張單純的日報發(fā)展成為由6份報紙、6份雜志、4個網(wǎng)站、1個官方微博微信群構(gòu)成的媒體集群；發(fā)展成為由內(nèi)容銷售和改版咨詢顧問、廣告活動營銷、汽車旅游地產(chǎn)公益娛樂文化等行業(yè)服務構(gòu)成的業(yè)務集群；發(fā)展成為由3個機構(gòu)、2個基金、3個常設(shè)論壇構(gòu)成的公益集群。在業(yè)務逐步擴大的過程中，不可避免帶來了機構(gòu)的復雜和臃腫，整體反應速度開始下降。對一些機構(gòu)進行精簡，讓層級扁平化，機構(gòu)精簡化，這是建立高效機構(gòu)的基 礎(chǔ)。

2.局部設(shè)立事業(yè)部制

讓報紙的資訊逐步產(chǎn)品化，在垂直細分的市場為用戶提供有效的資訊服務，推動行業(yè)垂直縱深運營模式，改變內(nèi)部采編人員主導的自娛自樂式的資訊生產(chǎn)模式。因此成立汽車、時尚旅游兩個事業(yè)中心，建立獨立考核的利潤中心，以增加整個組織中接觸市場的觸點。

3.倡導更廣泛層面建立虛擬工作室

虛擬工作室是一種靈活的以項目為中心的人員調(diào)配。通過一個個小的任務和項目，以員工的興趣為導向，自主建立相對松散的固定團隊。比如朋友圈新聞工作室、科學新聞工作室、數(shù)據(jù)新聞工作室等等。這樣的工作室一方面打破了員工一直相對固化的部門隸屬關(guān)系。另一方面可以按興趣來調(diào)配人力資源。同時虛擬工作室有很強的靈活性，一旦項目發(fā)生變化，人員又可以重新組合。另外，嘗試打破報網(wǎng)界線。每個工作室可以根據(jù)不同傳播介質(zhì)特點決定新聞產(chǎn)品的傳播渠道，有選擇差異化的傳播。

4.建立創(chuàng)新孵化機制

如果說上面三個措施是自上而下實現(xiàn)調(diào)整，執(zhí)行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。而這個孵化機制則是希望充分開發(fā)蘊藏在員工中的創(chuàng)新能力，為員工的創(chuàng)新找到激勵的方法。調(diào)動出自下而上的內(nèi)在推動力。

五、對于組織變革的幾點思考

這些嘗試雖然是有益的，但仍局限在表層的調(diào)整，不足以創(chuàng)造出一個變革型組織。如何推進變革性組織的建立，以下是筆者的幾點思考：

思考一：打破系統(tǒng)割據(jù)的思維模式，從戰(zhàn)略層面確定核心流程。

在目前的市場化紙媒機構(gòu)中，很多時候整體思維是割裂的。存在著采編思維、經(jīng)營思維和管理思維。雖然有交集，但更多時候則相互抵觸、相互牽制，對戰(zhàn)略缺乏認同。一直以來，工作系統(tǒng)、業(yè)務單元設(shè)置強調(diào)自我的專業(yè)屬性，重點放在職能上面。在前文已經(jīng)提到，現(xiàn)在市場環(huán)境發(fā)生改變，外部環(huán)境對組織表現(xiàn)的要求不確定性增加，所以今后業(yè)務單元設(shè)置的重點應該放在運營層面，所有的業(yè)務單元中的成員必須密切接觸外部環(huán)境，時常設(shè)想未來可能的面貌，創(chuàng)建一系列短期或長期的外部情景。這樣才能做到環(huán)境發(fā)生變化，業(yè)務單元的反應也隨之變化。日常工作一定是圍繞了解市場、發(fā)展新業(yè)務、制定解決方案、傳遞價值這樣一個核心流程。在這一流程之上建立統(tǒng)一思維，形成對機構(gòu)戰(zhàn)略的共同認知。

思考二：在扁平化的基礎(chǔ)上建立以項目為依據(jù)的獨立考核單元。

在傳統(tǒng)的報媒機構(gòu)中，以南都報系為例，每個業(yè)務單元很少會有完整的成本和利潤核算。經(jīng)營系統(tǒng)的業(yè)務單元不管采編和報紙的紙張印刷成本以及公共支撐成本。采編系統(tǒng)的業(yè)務單元同樣也不管收入和公共支撐成本。

未來的組織機構(gòu)從以職能為劃分依據(jù)，改為以項目為劃分依據(jù)。根據(jù)項目需求，員工興趣，配置相關(guān)人員。每個項目團隊變成獨立的業(yè)務單元。項目單元并不排斥完全保持媒體屬性的項目。在業(yè)務單元里不再像過去那樣給出崗位職責表，鼓勵員工自己找出該干什么，該有多大的工作量。通過作業(yè)成本法，建立完整的項目成本，根據(jù)報系的戰(zhàn)略確定利潤中心考核導向或者成本中心考核導向。下放對人員的考核權(quán)，鼓勵項目團隊建立多元的考核激勵機制。

最近很多文章在探討基于互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)新公司，管理三層化，甚至兩層化。層級的減少會帶來信息傳遞的透明、公開、及時。未來報系的結(jié)構(gòu)應該是一個多元的網(wǎng)絡(luò)式矩陣結(jié)構(gòu)。在以績效為基礎(chǔ)的公開信息體系下，每個項目團隊的能力、水平、價值能夠清楚地反映出來。同時，多元的獨立業(yè)務單元，形成矩陣，讓整個報系與市場的接觸面得以擴大。更加敏銳地感知環(huán)境，對變化及時反應。

思考三：減少個性化的公共支撐。

一直以來人們認為強大公共支撐，甚至個性化的服務是大機構(gòu)管理水平的一種體現(xiàn)。隨之而來必定是職能部門的龐大，加重機構(gòu)負擔。現(xiàn)在我們從一些服務入手做一個分析。比如考核激勵方案的設(shè)定，現(xiàn)在一般集中在總部。因為部門龐大、崗位復雜，所以方案制定是一個專業(yè)而復雜的工作。人力資源部門花費很多的人力和精力制定出來的方案并不能讓業(yè)務部門滿意，甚至矛盾重重。如果在未來的組織架構(gòu)中把考核權(quán)力分解到每個獨立業(yè)務單元，因為規(guī)模小，激勵變得容易和到位。而總部可以通過建立聯(lián)席會議制的薪酬委員會解決薪酬管控的問題。

再比如預算管理。每年總部也需要花大量的人力和時間編制預算，往往預算出來了，馬上就過時了。同樣在未來組織架構(gòu)中不需要靠年度預算來管控成本，而是采用利潤中心和作業(yè)成本法。管理各個業(yè)務單元的應當是損益表。

管理的本質(zhì)要化繁為簡。所以評價公共支撐是否必要，一定是通用的、不可或缺的。一切所謂的個性化服務都是應該分解的。

思考四：重構(gòu)價值認同。

價值認同是一個企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的原動力。一份有影響力的報紙不僅給企業(yè)帶來效益，更給報人帶來榮光和職業(yè)的力量感。互聯(lián)網(wǎng)沖擊的不僅是報紙的運營模式，更給報人帶來無力感，讓報人在角色認同上產(chǎn)生迷茫。南都報系提出在新的環(huán)境下尋找新的話語空間，構(gòu)建新的話語體系。如何尋找，這是一個長期工作，是需要每個員工、整個組織主動自覺地響應創(chuàng)新。所以必須形重新梳理共同的價值觀，必須解決每個員工關(guān)心的最基本問題，那就是在新環(huán)境下我是誰？我們是誰？我們?yōu)槭裁矗课覀儜撟裱鯓拥牡赖略瓌t？我們能給后代留下什么？

組織究竟以怎樣的結(jié)構(gòu)來運行沒有定式，管理大師戴夫·歐瑞奇曾經(jīng)說過，人們記住一個組織，不是因為它的結(jié)構(gòu)，而是因為它的能力。所以一切調(diào)整改變的目的都是為了增強能力。（作者是暨南大學新聞與傳播學院新聞學博士、南都報系行政總監(jiān)）