新思維驅動下的傳統(tǒng)媒體組織創(chuàng)新

□ 文/龐 承 萬笑影

新思維驅動下的傳統(tǒng)媒體組織創(chuàng)新

□ 文/龐 承 萬笑影

浙江日報報業(yè)集團的新媒體融合起步較早，其“樞紐型媒體集團建設”的融合路徑自成一體。本文結合浙江日報報業(yè)集團的實踐，探討深度融合過程中，傳統(tǒng)媒體組織方式創(chuàng)新的可能方向。

傳統(tǒng)媒體 融合 樞紐型媒體集團 浙江日報報業(yè)集團

前不久有一篇文章在微信上流傳甚廣，文章剖析了為什么傳統(tǒng)媒體做不好新媒體，不是不會用新技術，而是“生產關系的落后”。新媒體需要創(chuàng)新才能推動，而創(chuàng)新需要在期權股權激勵等新型所有制關系下才能萌發(fā)。所以“僵化的體制永遠產生不了創(chuàng)新型業(yè)務。”

我們認同文章的觀點，但不認同它的結論。在“推動傳統(tǒng)媒體和新興媒體在內容、渠道、平臺、經營、管理等方面的深度融合”這一浪潮中，不能忽視傳統(tǒng)媒體在組織和機制上的巨大創(chuàng)新沖動和力度。技術、人才、渠道都可以引進、嫁接、兼并，只有自身的組織方式和機制創(chuàng)新，才能讓融合從“物理變化轉向化學變化”。

筆者供職的浙江日報報業(yè)集團，新媒體融合起步較早，其“樞紐型媒體集團建設”的融合路徑也自成一體。這里，筆者結合浙報集團的實踐，談一談在深度融合的過程中，傳統(tǒng)媒體組織方式創(chuàng)新的可能方向。

互聯(lián)網(wǎng)化牽引的組織改造方向

其實，目前的新媒體本身就處于技術異質更替的劇烈變動中。傳統(tǒng)媒體向新媒體的融合，目標卻并非今天的新媒體。轉型之路無先例可依，“八仙”們都已下海，但是各顯神通，不同的理解、不同的方法、不同的路徑，往著各自心中“虛擬”的彼岸。

但是這個“彼岸”的共性在于，它是依據(jù)目前互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的特性去推斷的未來發(fā)展之路。而深度融合的標志之一，便是用這種互聯(lián)網(wǎng)思維重構傳統(tǒng)媒體組織結構。

每個互聯(lián)網(wǎng)大人物，都曾提出過自己版本的“互聯(lián)網(wǎng)思維”幾大條。有沒有標準答案沒那么重要，重要的是，在與互聯(lián)網(wǎng)技術和新媒體的融合過程中，每個傳統(tǒng)媒體都有自己的體會。浙江日報報業(yè)集團在多年的全媒體融合之路中，體會到了這樣三個意識區(qū)別，并作為核心融合發(fā)展觀。

一、內容即服務。傳播的本質就是服務，媒體融合的本質也是服務。必須把新聞傳播與互聯(lián)網(wǎng)服務融合起來，順應用戶需求的變化，重塑傳播邏輯，從提供單一新聞資訊向以新聞資訊為核心的綜合文化服務轉變。

二、用戶即陣地。傳播的基礎在于用戶，必須想方設法把報刊讀者變成多元用戶，把占有用戶、發(fā)展用戶、集聚用戶作為根本目標，作為評價標準，貫穿于媒體融合發(fā)展的全過程、各方面。

三、作品即產品?；ヂ?lián)網(wǎng)的生產模式是內容服務化、服務產品化，必須改造現(xiàn)有新聞生產流程，建立健全以產品為核心的新的運行體制和管理機制。

從這三條看，傳統(tǒng)媒體的生產、運營組織方式與新媒體有著巨大區(qū)別，要實現(xiàn)這些轉變，你的新聞內容生產要和互聯(lián)網(wǎng)服務打通，采編人員要和用戶需求打通，生產要和營銷打通。

從傳統(tǒng)媒體機構創(chuàng)新訴求上講，橫向要能把不同性質的媒體串成一個全媒體，重塑傳播陣地，縱向要把內容生產、技術創(chuàng)新、用戶集聚、服務營銷連成一體，使傳播價值鏈形成一個閉環(huán)。而且，所有這些轉變，都必然對一個良好的支撐體系提出要求，使企業(yè)組織方式向更快反應需求，更易促進創(chuàng)新，更好復制推廣的方向轉型，更好適應互聯(lián)網(wǎng)革命。

由此可見，對傳統(tǒng)媒體來講，如何在現(xiàn)階段與新興媒體進行深度融合，其中一個關鍵點就是用互聯(lián)網(wǎng)思維去重塑其組織架構，從根本上打通各個關節(jié)，而這種深度打通思維的本質就是用戶思維和產品思維。

當然，實踐中要按一個模板進行推倒重建是不可能的，在傳統(tǒng)媒體向新媒體融合過程中，只能從易到難，從簡到繁，做掘進式改造，融合到什么層面，組織機構就改進到什么層面。

采編流程改造最易破題

傳統(tǒng)媒體與新興媒體融合的組織創(chuàng)新，動手最早的就是內容生產的流程改造了。作為以內容生產為根本的傳統(tǒng)媒體，在建立適應全媒體發(fā)布需要的內容生產流程和把關流程上，顯得更主動，也更自信。

低溫避光條件下的油脂有淡淡的清香氣味，沒有明顯的刺激性氣味；恒溫避光保存的油脂氣味變化不大；烘箱環(huán)境、室內環(huán)境、室外環(huán)境儲存的油脂均具有刺激性氣味，這與何錦風、曹君等[1,12]用GC-MS/HPLC測試油脂氧化可產生醛、酮、烴類等物質相符。

這種生產形式再造的主流方向是，建立全媒體間的緊密協(xié)同機制、內容融合機制和互動溝通機制，以做到新聞信息一次采集、多種生成、多元傳播。

有人描述過，最符合新媒體發(fā)布需求的內容生產組織，就是朝著組建一個綜合性的全媒體信息中心努力，將所有的記者、制圖美工、技術人員及協(xié)調人員從各個子報和新媒體集中起來，各子報和新媒體只設立編輯部，它們的稿件均來自于這個全媒體采編中心的供稿。其實這種理想中的“內部通訊社方式”，在一些報業(yè)集團中早已有之，但一向貶褒不一。但是目前全媒體化的內容生產要求，使得重建這種采編平臺有了新的理由。但是，除了圖片、體育等內容較易整合外，這種“內部通訊社”方式，除了容易抹殺各子媒的個性外，在組織協(xié)調上，也是知易行難。

“中央廚房式”的全媒體采編流程改造就是一種折中方案。這種全媒體編輯中心沒有記者，只有編輯和新媒體方面的技術人員，記者還是從屬于各個平面媒體，只不過，這些記者在采訪過程中還需向全媒體采編中心供稿。全媒體采編中心接收稿件并進行“數(shù)字化加工”編輯。相對前一種方式，這種方式更易實現(xiàn)傳統(tǒng)新聞的數(shù)字化改造。

2013年年底，浙報集團成立了一個新媒體生產的“中央廚房”——數(shù)字采編中心，在集團媒體融合發(fā)展中起到了核心牽引作用。浙報集團的“中央廚房”雖然不是最早建成的，但不同之處在于，它是圍繞著一個核心產品“浙江新聞”移動客戶端產生的?！皵?shù)采中心”不僅主要負責組織、整合“浙江新聞”移動客戶端、浙江手機報、浙江在線新聞網(wǎng)站及網(wǎng)絡視頻新聞等核心媒體的內容生產與發(fā)布、運營推廣，也同時承擔著浙報集團邊鋒網(wǎng)新聞專區(qū)和新聞彈窗、云端悅讀PAD客戶端、邊鋒互聯(lián)網(wǎng)電視盒子、錢報網(wǎng)、大浙網(wǎng)新聞板塊、各縣市區(qū)域門戶等緊密型全媒體的新聞類內容生產和發(fā)布，更重要的是，通過數(shù)字采編中心的運作，重構新聞流程，能牽引平面媒體內部生產流程和話語方式的互聯(lián)網(wǎng)化改造。比如，過去，記者采寫的稿件往往要到第二天見報，所以就以晚上為截稿期?，F(xiàn)在，由于數(shù)采中心的“催逼”，甚至鼓勵他們用手機拍攝發(fā)稿，各媒體記者養(yǎng)成了在現(xiàn)場發(fā)稿的習慣。

這種改造還體現(xiàn)為一種內容生產、營銷的橫向協(xié)同機制。數(shù)字采編中心打通了與集團內各個媒體采編系統(tǒng)的聯(lián)系，互為供稿主體；通過建立溝通機制，將《浙江日報》《錢江晚報》《今日早報》等媒體的每周談版會、每日編前會轉變?yōu)槿襟w內容策劃會，共同策劃每周、每日的重大報道。同時，還能與傳播鏈下游的服務經營部門銜接，嫁接服務平臺，比如“教我燒菜”“我要掛號”等網(wǎng)絡應用，使得它在把內容轉化成服務，作品轉化成產品方面起了粘結作用。

“中央廚房”式的采編流程改造，更像是一個在原有采編主流程中嵌入的中央處理環(huán)節(jié)，通過匯聚到這個環(huán)節(jié)的處理，傳統(tǒng)媒體實現(xiàn)了新聞素材的數(shù)字化改造，并分流至多平臺發(fā)布。同時，它也像是一臺驅動泵，把變革推進到每一個毛細管道。當然，浙報集團的數(shù)字采編中心，因為圍繞著“浙江新聞App”的核心產品生產，因此這種改造顯得更流暢自然，而不會顯得像是原有流程中添加一個環(huán)節(jié)那樣不自然。

從未來看，這種中央處理器方式的改造還要向上下延伸，包括各矩陣間統(tǒng)一的標準或者“接口”，形成操作手冊或機制，直至實現(xiàn)整個采編流程的全媒體化。未來最適合新媒體的內容生產組織形態(tài)是什么呢？沒有人知道，但它一定是朝著適合互聯(lián)網(wǎng)傳播特點，能實現(xiàn)實時傳送、數(shù)據(jù)共享、直接通過用戶需求生產內容的方向發(fā)展。

項目制帶來局部機制創(chuàng)新

互聯(lián)網(wǎng)的特征是創(chuàng)新驅動，異質替代，微信的誕生就是一個典型。

在做新媒體增量的時候，導入項目制管理，是許多傳統(tǒng)媒體的路徑選擇。2013年，浙報集團在內部組織了一場覆蓋全員的全媒體融合創(chuàng)新專題培訓。全集團有2000以上員工參加了這次培訓。這次培訓最大的一個特點就是打破了原有的管理分界。在培訓的第一課中，就將參加培訓人員原有的組織歸屬橫向打斷，不同崗位打通，按照財經、文教、管理、生活時尚服務等類別重新分組，組成一個個10人左右，既有采編，又有廣告，還有技術等專業(yè)人員的項目小組進行專業(yè)化授課。同時要求每個團隊在培訓期間設計一個新媒體產品，從產品定位、市場細分、用戶需求、商業(yè)模式等方面做設計方案，最后通過競賽評比的方式進行理念展示，以強化培訓的效果。事實上，這種項目運作制的嘗試取得很好的效果。在培訓附屬的項目大賽中，許多團隊設計出了各種新產品，許多產品成為后來集團新媒體項目的雛形。

今年上半年，浙報集團啟動一場創(chuàng)新孵化大賽，將這種項目制創(chuàng)新推入正式實踐。這場創(chuàng)新孵化大賽，由集團內的員工自由組合報名，有 50個參賽項目進入正賽。這些創(chuàng)新小組都由集團中有共同興趣的人員自由組合而成，，包括采編部人員、信息技術人員、廣告部員工還有版面美工等等，一個小組多的近十人，少的三四人，產品包括服務類網(wǎng)站、移動App、微信公號等等。歷經近3個月的申報、路演、評比、復評等比拼過程，最終共有20個項目進入了入孵程序。整個孵化的預算總投入達千萬元。

在正式成為集團的孵化項目后，這些運作采取的是項目制管理模式：項目的日常運營與生產等均由各團隊自行管理；這些團隊中的集團員工在項目內任職均為兼職，不脫產；人員的行政關系仍由各自原部門負責，但集團在新媒體中心成立一個部門，為每個項目各配備1個運營孵化經理和1個技術孵化經理；同時對每個項目不僅進行經濟數(shù)字的考核，還對階段性發(fā)展成果進行過程考核。

這種項目制還正在發(fā)展中。新媒體創(chuàng)新孵化已納入浙報集團發(fā)展的未來戰(zhàn)略，孵化工作也從大賽制走入日常申報制，集團內所有符合要求的項目均可申報，每兩月進行一次評審，選出可孵化項目。

在有力的激勵和管理機制保障下的項目制，不失為一種靈活、富有效率、也容易操作的創(chuàng)新機制。對傳統(tǒng)媒體來講，在進行前景未明的新媒體創(chuàng)新時，既保持原有的管理制度基本穩(wěn)定，同時又推動機制創(chuàng)新，促進企業(yè)創(chuàng)新文化，是一舉多得的選擇。

將來，傳統(tǒng)媒體內部的內生性創(chuàng)新機制還將進一步走下去，比如，項目孵化成功，這些創(chuàng)新的新媒體逐步壯大后，將來用什么機制來進行規(guī)制，“收編”成行政級別的事業(yè)部？“升格”為新的下屬公司？還是在政策許可范圍內引入股權激勵制度，這些都只能說是讓人期待。

適應融合戰(zhàn)略的新型架構

融合新媒體，融合互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在被幾乎所有的傳媒集團放進了企業(yè)愿景。但這種媒介融合不僅是技術升級、平臺拓展、內容創(chuàng)新，同時應該還伴隨著企業(yè)組織架構的創(chuàng)新，而這往往是最艱難的一步。

通常我們說，直線型組織結構，責權明確卻不利于調動積極性；職能型組織結構，業(yè)務性強卻橫向聯(lián)系差；矩陣結構，適應性好卻易產生多頭管理……

而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)又呈現(xiàn)什么樣的組織機構特征呢？可惜的是，現(xiàn)在國內外的著名互聯(lián)網(wǎng)公司，他們的組織方式也都大相徑庭。有的以產品矩陣為核心，有的用事業(yè)部制加上服務支撐，但他們的共同特點是：一、高度突出自身的企業(yè)或核心產品特點；二、盡量扁平化，保證高速反應；三、不怕折騰，隨時可以推倒再造。

傳統(tǒng)媒體的組織方式革新，也朝著這一方向。再以浙報集團為例，浙報集團提出了“構建與互聯(lián)網(wǎng)融合發(fā)展的樞紐型傳媒集團”的發(fā)展戰(zhàn)略，而伴隨著這種戰(zhàn)略的，是已經延伸多年的組織結構更新。

2011年9月，浙報傳媒成功上市，成為國內第一家經營性資產整體上市的省級報業(yè)集團。這不僅讓它因此建立起全面融合所需的資金平臺，也完善了以法人治理結構為核心的現(xiàn)代企業(yè)制度。此前，浙報集團還建立起多個報系，這也是橫向重整傳媒資源的重大嘗試。原先各自獨立的子媒相互分享內容和受眾、市場，實現(xiàn)資源的合理配置，讓“一堆土豆變成土豆泥”。在財務上，啟動全面預算管理。以前，報業(yè)集團的財務管理都是結果管理，只要年終時達到預期目標，任務就算完成。而預算管理的過程，則是體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標的落實過程，這種資源的調配管理過程，能夠更好地對集團戰(zhàn)略導向、品牌推廣、人事管理等各方面進行日常監(jiān)督和推動，這又是一種垂直方向資源整合革新。人力資源管理也引入了ERP系統(tǒng)。

但在融合大潮中，實踐總是走在機制之前。比如，《浙江日報》建報前30年是一張主報，后30年，變成30多個媒體的媒體集團，而最近3年，在新媒體技術催生下，集團各級僅是發(fā)展起來的微信公號就有200多個，用戶數(shù)百萬。這些網(wǎng)站、論壇、微博、微信等不斷發(fā)展中的媒體矩陣，還能以行政方式“一個蘿卜一個坑”管理嗎？采編內容與技術、營銷的產業(yè)鏈閉環(huán)用什么方式實現(xiàn)，怎么把原有的人力、黨群、工會、研究等機構變?yōu)槿诤弦惑w的支撐系統(tǒng)，這些都在呼之欲出的醞釀中。

在更大的宏觀層面上，將來的大型媒體集團，都面臨著跨界融合的飛躍。過去的主報管子報的方式，顯然不能適應新的變化。在可能出現(xiàn)的跨媒介、跨地域甚至跨行業(yè)的過程中，報業(yè)集團要面臨組織結構和管理模式再造，學會用融合生產、組合營銷甚至資本紐帶去組織和管理未來的新型傳媒集團。

要融合而不要迎合

傳統(tǒng)媒體要與新媒體深度融合，就要進行組織機制的改造，這種認識和動力其實都不缺，缺的是這種融合沒有模板可套，因此成為一種摸索中的創(chuàng)新之路而顯得艱難。有幾個問題因此值得思考的：

1.腳跟要穩(wěn)。在全面融合的過程中， 傳統(tǒng)媒體不能依葫蘆畫瓢，照搬照抄互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，怎么時尚怎么來。傳統(tǒng)媒體自身的屬性，決定了它不能忘記自己全面融合的根本使命：更好地占領輿論主陣地，更好地發(fā)揮主流媒體對社會的引導作用。因此，在與新媒體的融合過程中，組織機構的變化不能簡單地“互聯(lián)網(wǎng)化”，比如，不能在引入點擊率考核時弱化了應有的導向管理體制；不能在綜合服務時，用經濟指標弱化影響力指標。傳統(tǒng)與新興媒體的深度融合，不是吞噬與被吞噬的關系，而是借力互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新，增強自身的影響力和輿論引導能力，成為新型的富有生機的傳媒集團，而不是一架利潤機器。

2.防止采編人員邊緣化。傳統(tǒng)媒體，本質上來講都屬于內容生產企業(yè)的范疇。在相當長一個階段里，內容還是傳統(tǒng)媒體集團的核心競爭力所在。目前傳統(tǒng)媒體融合新媒體的過程中，往往是用主攻增量，帶動存量的方式，新舊媒體“一半是火焰一半是海水”。原有的采編人員容易受到冷落，心理上也容易產生落差，這些在組織制度變化時要得到精心考慮。更重要的是，要通過全員培訓等方式，帶動起盡可能多的員工投身于這場融合革命之中，而不要讓他們產生抵觸心理。

3.重塑企業(yè)文化

《馬云內部講話》里說到：什么是組織，組織是靠什么團結起來的？組織一定是靠共同的使命團結起來的。組織里面無非就是由使命、機構和一批有夢想的人組成。

新經濟的核心是人，而最好的企業(yè)組織就是讓員工共同發(fā)展的組織。今天的傳統(tǒng)媒體處于非常時期。是危機，是機遇，不同角度不同理解。但是，一個好的組織和企業(yè)應該把企業(yè)前途與個人理想結合起來。傳統(tǒng)媒體需要引進創(chuàng)新、自強和以人為本的互聯(lián)網(wǎng)文化，也要重振主流媒體充滿社會擔當和新聞理想的傳統(tǒng)文化，從而讓傳統(tǒng)媒體重新變得富有朝氣和活力，這比獎金考核更重要。

（作者分別是浙江日報報業(yè)集團研究院執(zhí)行院長、研究院研究人員）