哈爾濱汽輪機廠有限責任公司發展戰略研究

戚超/哈爾濱電氣股份有限公司

哈爾濱汽輪機廠有限責任公司發展戰略研究

戚超/哈爾濱電氣股份有限公司

哈爾濱汽輪機廠有限責任公司是以設計，制造電站汽輪機，燃氣輪機和艦船用汽輪機為主的大型國有骨干企業，隨著國內外和行業市場競爭的日益激烈，做好企業戰略規劃，加強企業管理并趨向于某戰略模式是企業良好經營的關鍵。

一、哈爾濱汽輪機廠有限責任公司的發展戰略思路

1.精干主業，發揮優勢。充分利用企業現有資源和能力，鞏固、保持企業的核心技術。以電站汽輪機研制和老機組現代化改造，燃氣輪機和艦船用主動力裝置制造為主業產品，把優勢產品做大做強，把資源主要投入到有基礎的特長中，建立競爭優勢。持續擴大企業在主業上的市場占有率，使哈爾濱汽輪機廠在本行業中保持合理的利潤增長率。

2.開發新產品，尋找新的經濟增長點

在做好主業的同時，開發與產業直接相關的產品。即將一部分資源配置到更有吸引力或有市場需求潛力的領域中去，尋找新的經濟增長點。依靠新技術、新產品的拉動，掌握高技術水平、高附加值且與企業技術相關聯的新型產品，占領技術制高點，保持企業在國內同行業中技術持續領先的地位。以開發大型燃氣輪機為龍頭，帶動企業技術全面進步。

3.強化管理，保持技術裝備優勢。依托企業現有實力，強化基礎管理，使全面質量管理工作向縱深方向發展。把采用國內外先進技術、管理經驗和發揮企業現有的資金、技術、設備、人才、管理等優勢結合起來。以提高經濟效益、優化結構配置為目地進行技術改造，保持企業在同行業中的技術裝備優勢。

4.樹立企業新理念，改進企業文化。企業以德為魂，以人為本。從時時刻刻滿足顧客需求出發，樹立企業應該不斷適應時代要求和環境變化的觀念，重塑哈汽品牌。通過合理的組織系統，培養、造就、任用一流人才，提倡、支持、表彰科技創新，使企業充滿活力。同時還要建立一流的服務體系，把企業建設成花園式的工廠。

二、基本戰略的選擇

根據邁克爾、波特理論，基本競爭戰略有如下三種形式：

a總成本領先戰略

b差異化戰略

c目標集聚戰略

盡管企業實際上并非按照一種單一的戰略模式運作，但至少應明顯地采用一種基本戰略作為首要目標，如果企業的基本目標不止一個，則綜合能力將被分散，難于在復雜的環境中取得競爭優勢。三種基本戰略之間的區別見圖1。

從對決定行業競爭結構的五種作用力分析來看，采用差異化戰略的企業一般是可以獲得高于行業平均水平的收益率。第一在行業內部的競爭中，顧客對具有他們認為重要特點或者差異的產品是非常忠誠的。例如越是對品牌忠誠的顧客，對價格的敏感性就越低，這種忠誠與價格的關系使采用差異領先戰略的企業有能力避免參與價格的惡性競爭。第二在顧客權力增加的情況下，采用差異領先戰略的企業很少受到到的威脅，因為這種戰略所服務的顧客基本上是價格敏感度很低的。第三采用差異領先戰略的企業通常采用的是高價格政策，這可以使它具有很高的成本消化能力，同時它們的顧客又是價格不敏感的，因此它們也具有很高的價格轉移能力。第四克服產品的差異和顧客的忠誠感需要很大的資金和時間的投入，因此采用差異化領先戰略的企業本身就是很大進入障礙。第五如果一個企業具有著名的品牌和服務于高忠誠感的顧客，那么替代產品的威脅對它的威脅是不會大的。

成功采用這種戰略的關鍵是企業必須能夠真正創造“差異”或者至少能夠使顧客感受到“差異”。因此這一戰略使企業有很大的發展空間和潛力。

從SWOT分析可見，對地處高寒地區加之管理粗放的企業而言，制造成本相對較高。要想在行業競爭中處于成本領先地位是極其困難的，除非放棄盈利原則，否則只能考慮另外兩種競爭戰略。從行業競爭格局上看，三個企業的產品結構，綜合實力如此的接近，以至于目標集聚戰略并不能取得決定性作用。盡管在一定時期和一定條件下各企業可能曾在某特定細分市場上取得過競爭優勢，但經過廣泛的技術交流和產品推廣，幾乎沒有那個企業能保證其細分市場不受競爭威脅。

哈爾濱汽輪機廠有限責任公司以往的成功經驗表明，只有走創新之路，不斷開發新產品才能促進企業的進步。哈汽品牌從很大意義上表現為強大的核心競爭能力。如果說我們也曾有過成本領先或目標集聚優勢的話，那么這些優勢也是建立在差異化基礎之上的。差異化更多地顯示企業特色，因此，哈爾濱汽輪機廠有限責任公司應該以差異化戰略為主。