跨行業戰略聯盟合作伙伴選擇標準和評價探析

王廣生

內容摘要：跨行業戰略聯盟是一種新型的聯盟模式，已經在國內外得到應用。本文梳理了跨行業戰略聯盟合作伙伴選擇標準，即聯盟伙伴資源的互補性、聯盟伙伴文化的兼容性、聯盟伙伴的信賴性、聯盟伙伴產品的特征與前景以及其它有關因素，提出對其進行評價的途徑和指標，并指出今后研究的方向。

關鍵詞：跨行業戰略聯盟 伙伴 選擇標準 評價

國內外跨行業戰略聯盟研究成果

國內外關于跨行業戰略聯盟的文獻不到三十篇。西方發達國家的學者率先對此進行探討，斯科特博士（1999）首先在知識產業領域提出了跨行業聯盟的概念，對大學和企業的聯盟進行了有一定深度的研究，對跨行業聯盟的形成機理進行了探討。在國內，筆者將跨行業戰略聯盟的概念引入中國，并進行初步研究。一些學者對跨行業戰略聯盟的類似形式——非競爭性戰略聯盟開展研究。張鋼、倪旭東（2007）提出了R&V非競爭性戰略聯盟的概念，他們基于案例分析，闡述了利用現實資源（real resource）和虛擬資源（visual resource）的整合創造價值的思想，并指出其形成的機理和運行的模式。本研究認為，非競爭性戰略聯盟與跨行業戰略聯盟的本質是一致的，即利用聯盟企業之間不同的目標市場避免聯盟企業之間的競爭，進而從根本上避免了不可調和的矛盾。但是我國學者的研究存在一定的局限性，第一，R&V非競爭性戰略聯盟僅是跨行業戰略聯盟的一種，而且現有的三篇文獻所作分析均基于綠盛食品和天暢網絡的案例，代表性不強，對理論的提煉和總結不夠。第二，薛捷雖然提出了非競爭性戰略聯盟的概念，但是缺乏對國外理論的借鑒，而且仍然處于對案例的描述和評介階段，沒有對研究范式的總結。第三，筆者雖然對跨行業戰略聯盟進行了專題研究，但是沒有對其伙伴選擇問題進行深入探討。

跨行業戰略聯盟的內涵和外延

波特（1985）首先提出了戰略聯盟的概念，他認為戰略聯盟是相互獨立的兩個或以上組織之間形成的、基于一系列目標和商業需要的正式的合作關系。本研究認為，根據聯盟的成員之間運作領域的不同，戰略聯盟可以分為兩類：傳統戰略聯盟和跨行業戰略聯盟。

所謂傳統戰略聯盟，即在戰略聯盟之中，聯盟成員在同一行業運作，并且它們之間存在直接或者間接的競爭關系。所謂跨行業戰略聯盟，即戰略聯盟之中，聯盟成員運作的行業互不相同，它們之間不存在直接或者間接的競爭關系。綜上所述，跨行業戰略聯盟，是運作在不同行業的、相互獨立的兩個或以上組織之間形成的、基于一系列目標和商業需要的正式的合作關系。與傳統戰略聯盟相比，跨行業戰略聯盟有以下特點：

第一，聯盟內部的非競爭性。因為聯盟成員運作的行業互不相同，它們之間不存在直接或者間接的競爭關系，所以成員之間不存在固有的矛盾和利益紛爭。加之資源的整合會促進各自的利益，并達到共同的目標，因此聯盟因為內部競爭而失敗的風險得以避免。

第二，聯盟資源的立體整合。根據資源學說的觀點，跨行業戰略聯盟在利用共享資源的時候，不存在對對方資源的掠奪和占有，而是整合的資源，將提高各方在各自行業的競爭力，是一種共贏互利的局面（Bing-Sheng Teng，2000）。

第三，聯盟邊際效用遞增性。由于跨行業戰略聯盟內部不存在競爭，隨著聯盟成員數量的增加，聯盟可利用的資源會增加，但是管理聯盟的成本卻不會大幅增加，所以成員獲得的利益會遞增，這與傳統戰略聯盟隨著成員的增加管理成本和內耗會顯著增加不同。

跨行業戰略聯盟合作伙伴選擇標準

格林格（1991）最早對戰略聯盟的伙伴選擇進行研究，他將戰略聯盟伙伴選擇分為兩類，第一類是任務導向（Task-related Criteria），主要包括聯盟伙伴的現有資源和運營模式，例如掌握的專利和技術、資金、人力資源、營銷渠道等；第二類是關系導向（Partner-related Criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企業文化、過去的合作關系、領導層之間的兼容性等。

（一）聯盟伙伴資源的互補性

跨行業戰略聯盟的伙伴不在同一個行業，資源的互補性非常重要，資源的互補性也是聯盟成敗的關鍵。佛若和賽朗克（1978）指出，資源的互補性是形成企業間長期交易伙伴關系的重要衡量標準，合作者只有將自身具有的不同資源在聯盟內共享，通過資源的相互整合，才能形成一種協同效應（Synergistic effect），進而使形成的聯盟更加具有價值、更加稀缺、更難以完全被復制模仿、其他資源更加無法替代，因此聯盟才有存在的價值和意義。具有互補性的企業形成聯盟，可以鞏固各自原有的資源，也可以在共享相互資源的基礎上，交換在企業發展中所需要但是缺乏的資源，從而維持和創造企業新的資源優勢，增強企業的競爭力。

（二）聯盟伙伴文化的兼容性

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇要以企業文化的兼容性為基礎。企業文化的相互兼容可以在一定程度上避免聯盟運行中的阻力和沖突，企業文化的不兼容會導致戰略聯盟的最終瓦解。美國麥肯錫咨詢公司的研究報告提出，從二十世紀八十年代開始，被調查的八百多家參與戰略聯盟的美國企業，僅40% 的聯盟維持了4 年以上，其余大部分都在短期內解體，組建聯盟是一項復雜的系統工程，其中主要的失敗原因就是沒有考慮聯盟成員的文化融合，文化融合過程中出現的沖突包括三類：價值觀沖突、行為規則的沖突、習俗形象沖突（苗樂平、常晶，2004）?？缧袠I戰略聯盟成員間如果存在以上沖突，很難獲得長期的成功。

（三）聯盟伙伴的信賴性

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇要以相互的信賴為前提。相互信賴的重要性體現在兩個方面，一是市場和未來的不確定性要求聯盟共同對未知的環境做出有關反應；二是聯盟成員之間高度獨立，而且處于不同的市場行業之內，相互控制的能力較低。巴內和哈森（1994）提出，戰略聯盟成員之間的相互信賴可以分為三種，一是低度信賴，即聯盟存在有限機會主義的可能性，低度信任的存在既不依賴于周密的治理機制，也不依賴于成員企業對高度可信任的標準化行為規范的實施；二是中度信賴，即聯盟存在脆弱性而聯盟中的成員企業希望通過各種治理機制保護其利益；三是高度信賴，即不管是否存在社會的或經濟的治理機制，聯盟內部都會出現高度的相互信任?？缧袠I戰略聯盟成員之間需要建立中度信賴以上的信賴，才能有較大的可能取得成功。

（四）聯盟伙伴產品的特征與前景

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇要重點考慮聯盟伙伴產品的特征與前景。企業要衡量在形成聯盟后，聯盟成員之間的產品能否形成協作效應，互相促進、共同發展，提升戰略聯盟的競爭力。例如，倫敦地鐵公司（Transport for London）和聯合報業公司的戰略聯盟，形成了如下的較好局面：倫敦地鐵公司為聯合報業公司提供場地，在250個地鐵站均設立報紙領取區域；聯合報業公司提供免費《每日郵報》（Metro），供乘坐地鐵的乘客閱讀。這個聯盟使雙方獲得如下利益：倫敦地鐵公司通過免費報紙，給乘客提供了一定的附加增值服務；對聯合報業公司來講，增加了報紙的發行渠道，擴大了發行量，因此也得到更多的廣告收入（Martin Hoscik，2010）。這種產品和發展前景能共同促進的聯盟形式需要在伙伴選擇時考慮和評估。

（五）其它因素

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇時也需要考慮其它因素，例如：法律、政策和政府的限制，本企業的戰略目標和實現途徑，對跨行業戰略聯盟的需求原因和需求意愿，企業戰略聯盟運行的成本和產生的效益的比較等。

跨行業戰略聯盟合作伙伴的評價

跨行業戰略聯盟合作伙伴的評價可以劃分為兩種，即事前評價和事后評價。

（一）跨行業戰略聯盟合作伙伴的事前評價

跨行業戰略聯盟合作伙伴的事前評價需要通盤考慮前文提到的聯盟伙伴資源的互補性、聯盟伙伴文化的兼容性、聯盟伙伴的信賴性、聯盟伙伴產品的特征與前景以及其它有關因素。

其中，聯盟伙伴資源的互補性和聯盟伙伴文化的兼容性是關鍵的考慮因素。聯盟伙伴資源的互補性是形成跨行業戰略聯盟的動因，企業的資源在沒有外力的情況下短時期內不會有大的變化，而企業形成戰略聯盟的目的是短時期內形成資源的共享和獲得資源的使用權力，因此，企業只有選擇具有資源互補性的伙伴才能達到形成戰略聯盟的目的。

聯盟伙伴的信賴性、聯盟伙伴產品的特征與前景也是重要的考慮因素。具備這些有利條件，聯盟的形成和運行則會比較順利。但是這些因素都是具有可操作性的，可以在一定程度上在一個時間內改變。聯盟伙伴的信賴性可以逐漸建立，聯盟伙伴的產品可以進行調整，因此這些是相對軟性的可變的因素。其它因素則需要進行個案分析，例如政策因素和法律因素是難以改變的，需要嚴格遵守；企業的戰略目標則需要認真研究和考慮。

（二）跨行業戰略聯盟合作伙伴的事后評價

跨行業戰略聯盟合作伙伴的事后評價需要對建立跨行業戰略聯盟后的效果進行科學評估。建立事后評價的指標體系需要遵循以下原則，一是科學原則，指標需要采用科學的評估方法，客觀反映戰略聯盟的有關情況；二是系統原則，要采用系統的方法，指標之間有內在聯系，具有層次性、邏輯性；三是比較原則，對于不同的時間段或者不同的戰略聯盟，應具有縱向可比性和橫向可比性；四是可行原則，要有較強的可操作性，評價方法可操作、評價數據能獲得、評價結果客觀全面（劉菲，2012）。

跨行業戰略聯盟合作伙伴的事后評價可以分為單個維度。第一，經濟效益評價，即對聯盟成員聯盟前后的利潤進行比較，判斷聯盟是否產生正向的經濟效益，利潤是否得到了提高，在評價時也要考慮聯盟效益的滯后性，要對時間段進行充分考慮；第二，運行成本評價，即對聯盟運行時產生的成本，例如溝通成本、維護成本、附加成本等進行綜合評估，對因聯盟出現的沖突和問題也進行充分評估，并對這些成本導致的聯盟運行的問題進行充分評判，與經濟效益進行比較；第三，發展前景評價，即對戰略聯盟的發展前景進行評估，充分認識繼續聯盟產生的效益、問題，對聯盟的發展意義進行充分認識和評定。

結論

當下，跨行業戰略聯盟發展迅速，在學界尚未對其進行系統地研究時，業界已經出現許多成功和失敗的案例。因此，本文對跨行業戰略聯盟戰略伙伴選擇標準和評價的研究對業界的選擇具有一定的參考價值。企業在進行戰略聯盟伙伴的選擇時，要充分考慮聯盟伙伴資源的互補性、聯盟伙伴文化的兼容性、聯盟伙伴的信賴性、聯盟伙伴產品的特征與前景以及其它有關因素，做好對合作伙伴的評價工作，從而做出正確的戰略選擇。

本文的研究是建立在前人研究基礎上的，不足之處在于以下三點：一是缺少對現實案例的具體分析，二是缺少對有關因素的量化分析和數學模型的建立，三是尚未對評價中可能出現的潛在問題進行研究和討論。這些問題有待在以后的研究中進一步深入挖掘。

參考文獻：

1.Porter， M.Competitive Advantage [M].New York：Free Press，1985

2.Bing-Sheng Teng. A Resource-Based Theory of Strategic Alliances [J]. Journal of Management，Vol.26，No.1，2000

3.苗樂平，常晶.現代企業戰略聯盟合作伙伴選擇的標準及評價[J].沈陽農業大學學報（社會科學版），2004（1）

4.J.B.Barney，M.H.Hansen.Trust worthiness as a source of cornpetitive advantage[J].Strategic Management Journal，1994

5.Martin Hoscik. TfL to renew METROs distribution contract [CP/DK]. http：//www.mayorwatch.co.uk/tfl-to-renew-metro%E2%80%99s-distribution-contract/20109817，2010-2-21

6.劉菲.非競爭性戰略聯盟合作伙伴選擇的評價研究[D].大連海事大學，2012endprint

內容摘要：跨行業戰略聯盟是一種新型的聯盟模式，已經在國內外得到應用。本文梳理了跨行業戰略聯盟合作伙伴選擇標準，即聯盟伙伴資源的互補性、聯盟伙伴文化的兼容性、聯盟伙伴的信賴性、聯盟伙伴產品的特征與前景以及其它有關因素，提出對其進行評價的途徑和指標，并指出今后研究的方向。

關鍵詞：跨行業戰略聯盟 伙伴 選擇標準 評價

國內外跨行業戰略聯盟研究成果

國內外關于跨行業戰略聯盟的文獻不到三十篇。西方發達國家的學者率先對此進行探討，斯科特博士（1999）首先在知識產業領域提出了跨行業聯盟的概念，對大學和企業的聯盟進行了有一定深度的研究，對跨行業聯盟的形成機理進行了探討。在國內，筆者將跨行業戰略聯盟的概念引入中國，并進行初步研究。一些學者對跨行業戰略聯盟的類似形式——非競爭性戰略聯盟開展研究。張鋼、倪旭東（2007）提出了R&V非競爭性戰略聯盟的概念，他們基于案例分析，闡述了利用現實資源（real resource）和虛擬資源（visual resource）的整合創造價值的思想，并指出其形成的機理和運行的模式。本研究認為，非競爭性戰略聯盟與跨行業戰略聯盟的本質是一致的，即利用聯盟企業之間不同的目標市場避免聯盟企業之間的競爭，進而從根本上避免了不可調和的矛盾。但是我國學者的研究存在一定的局限性，第一，R&V非競爭性戰略聯盟僅是跨行業戰略聯盟的一種，而且現有的三篇文獻所作分析均基于綠盛食品和天暢網絡的案例，代表性不強，對理論的提煉和總結不夠。第二，薛捷雖然提出了非競爭性戰略聯盟的概念，但是缺乏對國外理論的借鑒，而且仍然處于對案例的描述和評介階段，沒有對研究范式的總結。第三，筆者雖然對跨行業戰略聯盟進行了專題研究，但是沒有對其伙伴選擇問題進行深入探討。

跨行業戰略聯盟的內涵和外延

波特（1985）首先提出了戰略聯盟的概念，他認為戰略聯盟是相互獨立的兩個或以上組織之間形成的、基于一系列目標和商業需要的正式的合作關系。本研究認為，根據聯盟的成員之間運作領域的不同，戰略聯盟可以分為兩類：傳統戰略聯盟和跨行業戰略聯盟。

所謂傳統戰略聯盟，即在戰略聯盟之中，聯盟成員在同一行業運作，并且它們之間存在直接或者間接的競爭關系。所謂跨行業戰略聯盟，即戰略聯盟之中，聯盟成員運作的行業互不相同，它們之間不存在直接或者間接的競爭關系。綜上所述，跨行業戰略聯盟，是運作在不同行業的、相互獨立的兩個或以上組織之間形成的、基于一系列目標和商業需要的正式的合作關系。與傳統戰略聯盟相比，跨行業戰略聯盟有以下特點：

第一，聯盟內部的非競爭性。因為聯盟成員運作的行業互不相同，它們之間不存在直接或者間接的競爭關系，所以成員之間不存在固有的矛盾和利益紛爭。加之資源的整合會促進各自的利益，并達到共同的目標，因此聯盟因為內部競爭而失敗的風險得以避免。

第二，聯盟資源的立體整合。根據資源學說的觀點，跨行業戰略聯盟在利用共享資源的時候，不存在對對方資源的掠奪和占有，而是整合的資源，將提高各方在各自行業的競爭力，是一種共贏互利的局面（Bing-Sheng Teng，2000）。

第三，聯盟邊際效用遞增性。由于跨行業戰略聯盟內部不存在競爭，隨著聯盟成員數量的增加，聯盟可利用的資源會增加，但是管理聯盟的成本卻不會大幅增加，所以成員獲得的利益會遞增，這與傳統戰略聯盟隨著成員的增加管理成本和內耗會顯著增加不同。

跨行業戰略聯盟合作伙伴選擇標準

格林格（1991）最早對戰略聯盟的伙伴選擇進行研究，他將戰略聯盟伙伴選擇分為兩類，第一類是任務導向（Task-related Criteria），主要包括聯盟伙伴的現有資源和運營模式，例如掌握的專利和技術、資金、人力資源、營銷渠道等；第二類是關系導向（Partner-related Criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企業文化、過去的合作關系、領導層之間的兼容性等。

（一）聯盟伙伴資源的互補性

跨行業戰略聯盟的伙伴不在同一個行業，資源的互補性非常重要，資源的互補性也是聯盟成敗的關鍵。佛若和賽朗克（1978）指出，資源的互補性是形成企業間長期交易伙伴關系的重要衡量標準，合作者只有將自身具有的不同資源在聯盟內共享，通過資源的相互整合，才能形成一種協同效應（Synergistic effect），進而使形成的聯盟更加具有價值、更加稀缺、更難以完全被復制模仿、其他資源更加無法替代，因此聯盟才有存在的價值和意義。具有互補性的企業形成聯盟，可以鞏固各自原有的資源，也可以在共享相互資源的基礎上，交換在企業發展中所需要但是缺乏的資源，從而維持和創造企業新的資源優勢，增強企業的競爭力。

（二）聯盟伙伴文化的兼容性

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇要以企業文化的兼容性為基礎。企業文化的相互兼容可以在一定程度上避免聯盟運行中的阻力和沖突，企業文化的不兼容會導致戰略聯盟的最終瓦解。美國麥肯錫咨詢公司的研究報告提出，從二十世紀八十年代開始，被調查的八百多家參與戰略聯盟的美國企業，僅40% 的聯盟維持了4 年以上，其余大部分都在短期內解體，組建聯盟是一項復雜的系統工程，其中主要的失敗原因就是沒有考慮聯盟成員的文化融合，文化融合過程中出現的沖突包括三類：價值觀沖突、行為規則的沖突、習俗形象沖突（苗樂平、常晶，2004）。跨行業戰略聯盟成員間如果存在以上沖突，很難獲得長期的成功。

（三）聯盟伙伴的信賴性

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇要以相互的信賴為前提。相互信賴的重要性體現在兩個方面，一是市場和未來的不確定性要求聯盟共同對未知的環境做出有關反應；二是聯盟成員之間高度獨立，而且處于不同的市場行業之內，相互控制的能力較低。巴內和哈森（1994）提出，戰略聯盟成員之間的相互信賴可以分為三種，一是低度信賴，即聯盟存在有限機會主義的可能性，低度信任的存在既不依賴于周密的治理機制，也不依賴于成員企業對高度可信任的標準化行為規范的實施；二是中度信賴，即聯盟存在脆弱性而聯盟中的成員企業希望通過各種治理機制保護其利益；三是高度信賴，即不管是否存在社會的或經濟的治理機制，聯盟內部都會出現高度的相互信任?？缧袠I戰略聯盟成員之間需要建立中度信賴以上的信賴，才能有較大的可能取得成功。

內容摘要：跨行業戰略聯盟是一種新型的聯盟模式，已經在國內外得到應用。本文梳理了跨行業戰略聯盟合作伙伴選擇標準，即聯盟伙伴資源的互補性、聯盟伙伴文化的兼容性、聯盟伙伴的信賴性、聯盟伙伴產品的特征與前景以及其它有關因素，提出對其進行評價的途徑和指標，并指出今后研究的方向。

關鍵詞：跨行業戰略聯盟 伙伴 選擇標準 評價

國內外跨行業戰略聯盟研究成果

國內外關于跨行業戰略聯盟的文獻不到三十篇。西方發達國家的學者率先對此進行探討，斯科特博士（1999）首先在知識產業領域提出了跨行業聯盟的概念，對大學和企業的聯盟進行了有一定深度的研究，對跨行業聯盟的形成機理進行了探討。在國內，筆者將跨行業戰略聯盟的概念引入中國，并進行初步研究。一些學者對跨行業戰略聯盟的類似形式——非競爭性戰略聯盟開展研究。張鋼、倪旭東（2007）提出了R&V非競爭性戰略聯盟的概念，他們基于案例分析，闡述了利用現實資源（real resource）和虛擬資源（visual resource）的整合創造價值的思想，并指出其形成的機理和運行的模式。本研究認為，非競爭性戰略聯盟與跨行業戰略聯盟的本質是一致的，即利用聯盟企業之間不同的目標市場避免聯盟企業之間的競爭，進而從根本上避免了不可調和的矛盾。但是我國學者的研究存在一定的局限性，第一，R&V非競爭性戰略聯盟僅是跨行業戰略聯盟的一種，而且現有的三篇文獻所作分析均基于綠盛食品和天暢網絡的案例，代表性不強，對理論的提煉和總結不夠。第二，薛捷雖然提出了非競爭性戰略聯盟的概念，但是缺乏對國外理論的借鑒，而且仍然處于對案例的描述和評介階段，沒有對研究范式的總結。第三，筆者雖然對跨行業戰略聯盟進行了專題研究，但是沒有對其伙伴選擇問題進行深入探討。

跨行業戰略聯盟的內涵和外延

波特（1985）首先提出了戰略聯盟的概念，他認為戰略聯盟是相互獨立的兩個或以上組織之間形成的、基于一系列目標和商業需要的正式的合作關系。本研究認為，根據聯盟的成員之間運作領域的不同，戰略聯盟可以分為兩類：傳統戰略聯盟和跨行業戰略聯盟。

所謂傳統戰略聯盟，即在戰略聯盟之中，聯盟成員在同一行業運作，并且它們之間存在直接或者間接的競爭關系。所謂跨行業戰略聯盟，即戰略聯盟之中，聯盟成員運作的行業互不相同，它們之間不存在直接或者間接的競爭關系。綜上所述，跨行業戰略聯盟，是運作在不同行業的、相互獨立的兩個或以上組織之間形成的、基于一系列目標和商業需要的正式的合作關系。與傳統戰略聯盟相比，跨行業戰略聯盟有以下特點：

第一，聯盟內部的非競爭性。因為聯盟成員運作的行業互不相同，它們之間不存在直接或者間接的競爭關系，所以成員之間不存在固有的矛盾和利益紛爭。加之資源的整合會促進各自的利益，并達到共同的目標，因此聯盟因為內部競爭而失敗的風險得以避免。

第二，聯盟資源的立體整合。根據資源學說的觀點，跨行業戰略聯盟在利用共享資源的時候，不存在對對方資源的掠奪和占有，而是整合的資源，將提高各方在各自行業的競爭力，是一種共贏互利的局面（Bing-Sheng Teng，2000）。

第三，聯盟邊際效用遞增性。由于跨行業戰略聯盟內部不存在競爭，隨著聯盟成員數量的增加，聯盟可利用的資源會增加，但是管理聯盟的成本卻不會大幅增加，所以成員獲得的利益會遞增，這與傳統戰略聯盟隨著成員的增加管理成本和內耗會顯著增加不同。

跨行業戰略聯盟合作伙伴選擇標準

格林格（1991）最早對戰略聯盟的伙伴選擇進行研究，他將戰略聯盟伙伴選擇分為兩類，第一類是任務導向（Task-related Criteria），主要包括聯盟伙伴的現有資源和運營模式，例如掌握的專利和技術、資金、人力資源、營銷渠道等；第二類是關系導向（Partner-related Criteria），主要包括和伙伴合作的效率和效能，例如企業文化、過去的合作關系、領導層之間的兼容性等。

（一）聯盟伙伴資源的互補性

跨行業戰略聯盟的伙伴不在同一個行業，資源的互補性非常重要，資源的互補性也是聯盟成敗的關鍵。佛若和賽朗克（1978）指出，資源的互補性是形成企業間長期交易伙伴關系的重要衡量標準，合作者只有將自身具有的不同資源在聯盟內共享，通過資源的相互整合，才能形成一種協同效應（Synergistic effect），進而使形成的聯盟更加具有價值、更加稀缺、更難以完全被復制模仿、其他資源更加無法替代，因此聯盟才有存在的價值和意義。具有互補性的企業形成聯盟，可以鞏固各自原有的資源，也可以在共享相互資源的基礎上，交換在企業發展中所需要但是缺乏的資源，從而維持和創造企業新的資源優勢，增強企業的競爭力。

（二）聯盟伙伴文化的兼容性

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇要以企業文化的兼容性為基礎。企業文化的相互兼容可以在一定程度上避免聯盟運行中的阻力和沖突，企業文化的不兼容會導致戰略聯盟的最終瓦解。美國麥肯錫咨詢公司的研究報告提出，從二十世紀八十年代開始，被調查的八百多家參與戰略聯盟的美國企業，僅40% 的聯盟維持了4 年以上，其余大部分都在短期內解體，組建聯盟是一項復雜的系統工程，其中主要的失敗原因就是沒有考慮聯盟成員的文化融合，文化融合過程中出現的沖突包括三類：價值觀沖突、行為規則的沖突、習俗形象沖突（苗樂平、常晶，2004）?？缧袠I戰略聯盟成員間如果存在以上沖突，很難獲得長期的成功。

（三）聯盟伙伴的信賴性

跨行業戰略聯盟的伙伴選擇要以相互的信賴為前提。相互信賴的重要性體現在兩個方面，一是市場和未來的不確定性要求聯盟共同對未知的環境做出有關反應；二是聯盟成員之間高度獨立，而且處于不同的市場行業之內，相互控制的能力較低。巴內和哈森（1994）提出，戰略聯盟成員之間的相互信賴可以分為三種，一是低度信賴，即聯盟存在有限機會主義的可能性，低度信任的存在既不依賴于周密的治理機制，也不依賴于成員企業對高度可信任的標準化行為規范的實施；二是中度信賴，即聯盟存在脆弱性而聯盟中的成員企業希望通過各種治理機制保護其利益；三是高度信賴，即不管是否存在社會的或經濟的治理機制，聯盟內部都會出現高度的相互信任?？缧袠I戰略聯盟成員之間需要建立中度信賴以上的信賴，才能有較大的可能取得成功。endprint