企業經營戰略的路徑依賴特征及其變革設計

肖生鵬

內容摘要：企業外部經營環境及內部經營理念發生變化時，往往需要適時調整經營戰略。企業核心競爭力、經營理念以及經營者運作特征構成了企業戰略變革的主要因素，突出了企業戰略變革的路徑依賴特征。本文以此為背景，結合案例，討論了基于管理知識創新、企業間合作互補、經營理念變革等企業管理層次完善方面的戰略路徑依賴變革設計，在制度及實踐意義上保證和促進企業戰略革新的科學化及可推進化進程。

關鍵詞：經營戰略 路徑依賴 變革設計

企業經營戰略調整影響因素類型分析

企業的經營戰略調整涉及到對戰略調整時點之前原有戰略的革新甚至拋棄，是對經營路線的重新選擇和優化，使之更加適合應對內部及外部經營環境出現的新情況和新變化。一般情況下，企業的經營戰略變革往往來自于系統及非系統性兩個誘因。一方面，對于系統性誘因來說，包括社會層面上的經濟、文化、科技以及政策等因素的變化等，這種變化對于市場需求的原有平衡造成了沖擊；另一方面，在系統性因素未發生重大變化而沖擊原有市場均衡時，企業內部經營環境發生了變化，經營條件、理念以及管理者更迭都使得企業戰略需要調整。無論是系統性因素還是非系統性因素影響，在快速變化的市場經濟中，能否科學和及時地采取應變策略都關系到企業在市場的生存和可持續發展，同時也是市場優勝劣汰作用的主要體現。

一般來講，企業的經營戰略變革以企業核心競爭力作為主導，經營者操作水平作為戰略變革過程推進保證，而企業經營理念或企業文化則對整個變革起到氣氛襯托和質量把控的作用，三者構成了戰略變革成功的“金字塔機構”。如圖1所示，A、B和C分別代表企業核心競爭能力、經營者操作水平以及企業經營理念或經營文化。具體來說：

（一）戰略變革企業的核心競爭能力

企業的核心競爭能力對經營戰略起到主導和指示作用，因此要打破原有的戰略依循路徑，首先要對企業核心競爭能力進行分析。市場經濟環境下，分工協作和比較優勢的作用得以充分發揮，企業要在競爭性市場上保持比較優勢、不斷拓展市場份額，就必須在專業領域形成核心競爭力，這種核心競爭力要具有排他性及低模仿性，并且不局限于企業的個別產品，包括企業的市場營銷能力、產品創新能力、生產能力、質量把控能力、市場滲透能力以及對于先進技術的運用能力等（何軍，2012）。

企業的核心競爭能力A位于經營戰略變革“金字塔”結構的頂層，是產品開發和推廣的源動力，企業管理者的目光不應局限于目前的市場份額，還要以核心競爭力為出發點，努力拓展在未來市場上的占有份額。對于企業核心競爭力保持不穩的企業變革，是本末倒置的變革，不僅不會將企業發展引向正確的軌道，還會損害企業的可持續發展能力。

（二）戰略變革企業經營者的操作水平

企業進行經營戰略變革的直接操作者是企業的經營管理人員，戰略變革是經營管理人員協議認同后的結果。企業的市場存在以企業家創立和維持經營、拓展市場為表現形式，企業管理者的經營行為直接作用于企業，對于經營績效以及長遠發展有著至關重要的作用，經營管理者的操作水平是企業戰略變革平穩進行的保障，某種意義上說，經營者操作水平決定了企業戰略變革的成功與否，因為無論是激進或是保守性的改革，最終目的是優化之前的戰略路徑，而經營者操作則直接決定了改革后路徑的暢通和目的地的到達與否（陳傳明，2008）。

經營者操作水平B位于企業戰略變革“金字塔”結構的中間部分，位置的居間特性決定了企業經營戰略路徑轉變的決定性，經營者的價值觀、經營素質、管理水平以及戰略實行步驟都在這一階段體現，涵蓋了經營管理者的學習能力、管理素質、市場敏感性、組織協調能力、戰略變革經驗以及操作步驟把控力等基本方面。

（三）戰略變革企業的經營理念或經營文化

企業經營理念或經營文化是從管理者到普通員工普遍認同的價值觀和行為模式，分別以企業規章制度和企業運作氛圍作為外在和內在的表現形式，是企業戰略變革的人力資源及制度規章基礎，全程影響著經營戰略變革的步驟及操作理念。通過對企業經營理念和經營文化的觀察，大量學者給出了企業文化對于企業成長與發展具有明顯聯動性的結論，經營理念在企業變革的戰略導向、戰略激勵以及戰略協調方面都具有不可替代的作用，具有對企業發展利益自動靠攏和自動糾偏的作用，體現在優秀的企業文化具有自我完備性，而具有瑕疵或弊端的企業文化往往對企業運營失敗具有揭示性或助動性（迪爾克斯等，2001）。

企業經營理念C位于戰略變革“金字塔”結構的基礎部位，既是戰略變革推進的基石，也是戰略變革推進的“自動糾偏器”。企業經營理念包括規章制度、企業氛圍、產品品牌效應、員工的認同程度、科學的績效評比體系的建立以及企業的遠景規劃等，經營理念對于企業戰略變革的影響是潛移默化的，從這個意義上說，建立自我完善的企業文化是最為經濟的經營戰略變革企穩手段。

企業經營戰略路徑變革案例

HTC（High Technology Computer Corporation）是一家全球知名的科技公司，全稱為宏達國際電子股份有限公司，以生產智能手機作為主營業務，自成立以來，顯示出強大的研發能力，進行了許多行業領先的設計和創新，是手機設備制造業的高成長企業，獲得消費者的肯定，曾被美國商業周刊評選為“亞洲地區科技公司十佳”，一度排名全球科技公司第三位。借助于手機通訊技術革命和互聯網智能移動時代的到來，公司業績獲得突飛猛進的發展，其在臺灣上市的股票一度突破每股1300元新臺幣，是臺灣乃至亞洲智能移動科技的領跑者之一（陳戈，2013）。

在2010年之前，智能手機市場處于發展的高速進階階段，HTC公司凈利潤保持高速增長，眾多金融機構紛紛給予其股票買入和持有評級，逐漸形成和三星、蘋果在智能手機領域三分天下的局面，擠出了傳統的業界標兵諾基亞和摩托羅拉公司。然而，進入到2011年以后，智能手機品牌的紛紛崛起迅速打破了原有的市場平衡，得益于安卓操作系統的開源性及手機硬件芯片獲取的低進入標準特性，眾多廠家紛紛進行自主軟硬件開發，以低價和高配置策略迅速蠶食了大量的市場份額，智能手機市場格局由藍海向紅海的轉變特征十分明顯，大品牌廠商用于科技研發的投入呈現出幾何式增長，同時智能手機發展瓶頸和HTC產品系列同質化等現象也開始有所體現，曾經以中高端市場作為主要產品指向的HTC開始面臨凈利潤下滑和市場份額縮減的局面（見圖2）。endprint

由圖2可知，HTC公司凈利潤同比增長率從2011年第四季度開始轉向負值，截止到2012年第四季度，HTC的利潤增長率依然維持在下滑局面，和巔峰時期222%的增長率相比下跌超過300%，2012年全年都保持負向增長率，企業經營壓力空前，繼續維持之前的“瞄準中高端市場”戰略將使得公司面臨利潤繼續下滑甚至喪失市場份額風險。同時，HTC還面臨著高級技術員工離職和產品繼續創新不強、失去核心競爭優勢等經營危機，企業轉變經營風格、做出經營戰略性調整勢在必行。

事實上，從2010年第四季度開始，HTC公司的凈利潤同比增長率就已經開始放緩，智能手機界競爭加劇，HTC之前的發展策略就已經不再適用于劇變的市場環境，與本土廠商如華為、小米、中興等選擇中低端市場作為切入點從而避免與蘋果、三星進行直接碰撞不同，HTC“定位中高端”、“機海”以及“新產品發布周期縮短”等發展策略已經不再對新興市場消費者具有吸引力，從而陷入市場份額驟減的企業危機。

為改變現狀，從2012年開始，HTC公司開始了經營戰略的調整，實行智能手機“高中低搭配”的發展戰略，更加重視低端市場，適時的推出了以“新渴望”系列為代表的中低端機型和“ONE-X”系列高端機型，同時采取去庫存化行動，降低原有智能機的銷售價格及對主營業務結構進行調整。進入2013年，HTC公司繼續豐富中低端市場產品，對原有高端市場策略進行微調，改變以往HTC智能手機給人機體較厚以及美學不考究的印象，先后推出以“Butterfly”和“ONE”系列為代表的高端機型。同時更加重視對于系統軟件的自主整合，嘗試引入WINDOWS PHONE系統，而“ONE”系列機型甚至引領了全金屬潮流。在ZOL投研中心給出的2013年5月國內3G通信品牌市場份額排名中，HTC重新回到第三位，占比7.8%，如圖3所示。

此外，從2013年的財務數據看，盡管一季度凈利潤值相對較低，但同比增長率以及二季度凈利潤增長率預期已經有很大起色，HTC從一味承接谷歌安卓的戰略發展路徑到走出自己的特色步伐仍然不失為一次較為成功的戰略轉型。利用其傳統的軟硬件優勢，可以預見在未來的智能手機市場紅海格局下，HTC公司的戰略轉型將會使得其后續發展進入良性循環，繼續作為亞洲乃至全球智能移動終端的領跑者之一。

企業經營戰略的路徑依賴特征

從HTC的轉型之路以及企業變革“金字塔”結構可以看出，一家企業的經營戰略變革路徑依賴特征體現為核心競爭力剛性、經營者先驗行為制約、企業經營文化的長周期性以及既定路徑的自我恢復性四個方面，具體來說：

（一）企業核心競爭力剛性制約戰略發展路徑的轉移

企業核心競爭力具備消費者價值完備、模仿成本高以及市場延展性良好的特點，因此這種核心競爭優勢具有強烈的排他性，不僅業界同行難以克隆，甚至對于企業自身來講也難以進行急轉式的改變，戰略發展路徑的剛性特征突出。核心競爭力剛性以分別以企業軟件和硬件標準作為載體，軟件載體如品牌、商譽以及人力資源等，一旦樹立既定的思維發展模式，采取急停或急轉式變革就會困難重重，例如2010年之前，消費者對于手機操作系統安卓陣營HTC的直觀印象是高端，突然出現的低價位HTC手機讓人感覺的第一印象是軟硬件規格縮水，而不是品牌戰略調整。相對于企業軟件資源，硬件資源的發展路徑變革剛性較弱，但需要付出較多的轉變成本（郭勇峰，2013）。

（二）企業戰略發展路徑對于經營者的先驗行為具有強依賴特性

企業戰略變革歸根結底是管理者協調的結果，影響企業經營方向的從來都是客觀環境變化與管理者經驗的結合，管理者根據經驗來制定企業發展路徑，而市場客觀環境的變化領先于管理人的思想意識，領先于其市場經驗，因此無論是對企業還是對個人來講，擺脫自身過去道路的難度大于對外部環境的擺脫難度。企業管理者長期的思維模式和管理經驗往往制約著其市場敏感性，企業戰略發展路徑強烈依賴于管理者的既有市場認識，先驗行為和錯誤估計會自動將目前的發展路徑進行延伸。某種意義上講，企業發展路徑的戰略轉移通過“急轉式”路徑是具有短期自損性的，而“漸轉式”路徑又需要付出較多的成本和時間，經營者先驗性阻撓既有的戰略路徑發生轉移（丁安娜，2013）。

（三）以企業章程為代表的經營文化體現具有設立和變革的制度特征

企業經營文化一經設立，難以進行戰略層面的調整；企業經營戰略發展路徑變革的最終執行者是企業員工，以主營業務的調整作為具體體現。通常情況下，企業文化的硬性載體企業章程都具有設立的戰略性及長周期性，存在微調的可能性較大，然而發生戰略性的轉移可能性較小，這需要涉及到方方面面的配合改革，付出成本較大。企業文化在很大程度上影響戰略發展路徑的實施，因此既定發展路徑事實上依附于企業文化，突然由追求精品高端路線、引領行業發展潮流的創新夢想型企業經營文化向充分競爭、全產品線建設、以利潤為唯一追求價值的生產加工型企業文化轉變，會使得企業既有人力資源強烈抵觸，改革成本與收益往往不匹配（陳收，2012）。

（四）企業經營發展戰略路徑的自我恢復性

企業原有經營戰略的創立是當時集思廣益并且在管理層意愿、政府法律法規、市場供求環境以及員工工作期望等因素間尋求平衡的結果，這種平衡的打破與重構具有較大的難度，重新找到平衡點較為困難，往往需要付出巨大的前期成本和研究精力，對于管理者意愿的把控、最新法律政策解讀、市場環境調研以及員工期望狀態中任何一項的判斷失誤都會使得戰略變革發生錯誤，企業戰略發展路徑往往都具有自我恢復性，自動調整到滿足各方條件的平衡點，即使是確立了發展戰略路徑調整的必要性以后，這種自我恢復性依然存在，需要付出很大的投入來保持戰略發展路徑調整的持續度以及調整方向，企業戰略路徑的自我恢復特性是路徑依賴的特征之一。

企業經營戰略發展路徑變革設計

（一）變革成本外部化，以企業間合作減輕路徑變革難度endprint

企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。

企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。

（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度

企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制

企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。

這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。

參考文獻：

1.何軍.企業社會資本與創業戰略決策的關系研究[D].復旦大學，2012

2.陳傳明.企業戰略調整的路徑依賴特征及其超越[J].管理世界，2008（6）

3.迪爾克斯等.組織學習與知識創新[M].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企業戰略轉型的邏輯[J].現代管理科學，2013（1）

5.陳戈.資源基礎轉變與科技代工企業升級—以臺灣宏達電子為例[J].科技進步與對策，2013（2）

6.丁安娜.高管團隊的時間焦點對企業創新的影響機制[D].浙江大學，2013

7.陳收.環境不確定性對企業戰略變革與績效關系的影響[J].系統工程，2012（9）

8.于水.戰略動量構成及其對戰略變革過程的影響[J].技術經濟，2012（12）endprint

企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。

企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。

（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度

企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制

企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。

這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。

參考文獻：

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3.迪爾克斯等.組織學習與知識創新[M].上海人民出版社，2001

4.郭勇峰.企業戰略轉型的邏輯[J].現代管理科學，2013（1）

5.陳戈.資源基礎轉變與科技代工企業升級—以臺灣宏達電子為例[J].科技進步與對策，2013（2）

6.丁安娜.高管團隊的時間焦點對企業創新的影響機制[D].浙江大學，2013

7.陳收.環境不確定性對企業戰略變革與績效關系的影響[J].系統工程，2012（9）

8.于水.戰略動量構成及其對戰略變革過程的影響[J].技術經濟，2012（12）endprint

企業間的戰略合作可以實現不同資源優勢之間的互補，特定企業與上下游產業的合作甚至并購可以降低維持其核心競爭優勢的成本，降低流轉費用，并且通過這種外部化行為來調整企業戰略轉移的路徑依賴特征，減小戰略變革難度。

企業價值活動的外部化不僅會使得核心競爭能力的形成效率因專業化而提高，還可以在另一個方面降低某個經營環節的退出難度，從而克服路徑依賴。往往企業的一體化程度越高，其經營環節就越多，如果降低一體化程度，集中優勢資源在少量經營環節，將外部資源的利用效率增大，企業的經營空間就會更加廣闊，在廣闊的空間內進行戰略備選方案的選擇，就會更加游刃有余。因此，通過外部聯合合作的形式，使得企業的經營活動成為整條供應鏈上的有限節點，戰略路徑變革的外部性效益就會得以體現。

（二）以知識創新為基礎，減小企業戰略路徑轉移的推進難度

企業原有的發展戰略路徑發生轉移，勢必要在原有管理者和員工之間產生疑惑和阻撓，不同意見的發生一方面在于路徑轉移粘性，即涉及到企業文化和管理者先驗的路徑依賴特征，另一方面則在于企業知識組織創新的忽略，一家企業的核心競爭優勢的形成不僅取決于對于硬件設備的完美利用，還取決于企業知識創新，這種知識創新既包括了管理者、員工的培訓和二次教育過程，也包括對企業既有資源和市場創新環境的挖掘。通過知識創新，企業產品的實現過程也是內部知識外溢的過程，降低企業戰略路徑依賴特性不是要摒棄原有的戰略，而是要以有利于知識創新的方式來組織管理企業，創造更加方便的新理論、新知識、新概念的傳授環境，以降低生產管理思維的方式來降低戰略變革的路徑依賴性。

（三）完善企業決策結構，建立有效的民主決策機制

企業應建立有效的民主決策機制，防止經營戰略制定人員構成的局限化和“一家之言”現象。企業經營發展戰略發生轉移，往往要經過公司董事會的討論，充分聽取各位董事的意見，上市公司涉及構成重大事件的戰略調整行為按照規定要召開股東大會，這個過程相對于快速變化的市場環境可能有些漫長，然而相對于只聽從具有絕對控股權的股東之言而采取經營戰略的改變，更加具有穩妥性和推進的可行性。

目前，我國民營企業大多數還是采取“家長制”管理，由大股東一個人決定企業事務，然而這種看似高效率的企業事務處理模式卻隱藏了巨大的風險。以經營戰略轉移為例，盲目上馬未經討論的項目，改變企業主營業務，不僅短期內不會實現利潤增加和市場拓展的變革目的，還將巨大的轉移風險和成本進行了承接，對于處于轉軌時期的我國經濟和企業微觀個體來說都不是一件好事，擺脫企業發展經營戰略路徑轉移粘性不應該建立在積累風險的基礎上，充分討論、頭腦風暴仍然有必要（于水，2012）。

（四）采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放

突破傳統的“急轉彎式”企業發展戰略變革模式，采取循序漸進的柔性變革方針，將戰略路徑變革的依賴特性層層釋放。柔性戰略變革模式采取不同于發展方向和發展定位改變等方式的大刀闊斧改革，而更加類似于對于產品生產和市場定位方面的微調，在不對之前的戰略進行大幅度調整的情況下，釋放部分資源于試點戰略方面，如果試點戰略產生收益且發展較好，則逐步向此戰略方向轉移。

這種策略方法的優點是減小了企業發展戰略路徑轉移的難度，更加容易突破制度和經營者心理的防線，變革有層次性和條理性；缺點是造成了企業資源的分散化利用，無法將全部資源集中于重點領域進行攻關，而且由于是采取點狀試點戰略分布方式，需要企業各個機構進行配合，需要投入的人力及物力成本較大，且試點戰略成功與否具有不明朗性，不適合大面積推廣，企業戰略發展路徑轉移難度的層次性剝離對于降低依賴粘性和戰略轉移推廣成本值得借鑒。

參考文獻：

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8.于水.戰略動量構成及其對戰略變革過程的影響[J].技術經濟，2012（12）endprint