國際工程項目管理中的設計管理探索

任玉良

摘要：國際工程對于中國工程公司來說是機會與風險并存，需要了解設計管理的重要性，并對國際工程項目管量中設計管理要點進行分析。

關鍵詞：國際工程；設計管理；要點

中圖分類號：TE08 文獻標識碼：A

前言

隨著我國“走出去”戰略的深入發展，中國企業在海外所承攬的項目越來越多,對于國際工程實行項目管理，一方面有利于經濟效益的提高，另一方面也有利于工程項目管理的系統化，提升在國際工程項目上的競爭能力，促進企業在工程總承包市場上的發展，就要對設計管理進行探索。

一、設計管理的重要性

國際工程項目管理部分采用業主聘請承包商的管理模式，由項目承包商對于項目進行集成化管理，由專業的管理團隊對項目進行設計和施工，項目經理對于項目整體方案的施工負責。設計質量在相大程度上決定了整個工程的質量，以及工程投產后的經濟效益和社會效益。在設計時，如果工程某些局部功能的設置不合理，會影響到項目投產后的正 常使用，并增大運行成本。有的設計圖紙質量差，專業設計之間互相矛盾，造成施工時的返工，增大EPC總包成本，延誤了工期。而設備材料采購和施工都要以設計圖紙為基礎。設計方向采購方提供設備材料采購清單和技術文件，由采購方確定供貨商。供貨商確定后，設計負責對供 貨商提供的技術文件進行審查和確認。項目的現場施工是以詳細的施工圖設計為依據的，只有完整的施工圖才具備施工的條件。因此設計進度的快慢直接影響到設備 采購和施工的快慢，從而影響到整個工程進度。設計完不成，后續的設備采購就無法進行，施工也無法開展，其后果就是造成工期的拖延。工程項目總承包商為了在管理上和競爭力上處于優勢地位，通過與具有相應資質的設計單位合作，把設計單位的專業長處轉化為總承包的設計能力優勢，促進綜合管理能力的提升是一條切實可行的途徑。同時，對設計單位來說，也能夠借船出海，把設計業務發展到海外，獲得了自己的市場發 展機遇，在國際競爭場合展示設計技術水平，通過與國際知名企業比較，尋找自己的差距，對改進和提高設計技術和設計創新能力大有裨益。

二、國際工程項目管理中設計管理的幾個要點

1、采用的標準和規范

設計標準在國際工程中是一項非常重要的內容，它決定了施工方案的確定、工程材料的選購、驗收標準以及工程造價等。在我國對外承包中，一般有 3 種標準: 歐美標準、中國標準或其它標準(如在非洲就有可能采用南非標準)。還有些發展中國家，雖然不強制采用歐美標準，較易接受中國的國標，尤其是中方對外的賣方貸款或買方貸款等提供融資的項目，但是，同樣有當地的強制執行的規范要求。

在項目的概念設計中，設計規范、技術標準的采用首先要符合合同的要求，特別要與技術合同要求相一致。如果在國際合同簽約中考慮某種原因答應、承諾的，而在實際執行中又辦不到或有較大困難的，就應在設計過程中及時與業主溝通、協調，直至形成合同變更書面文件，然后設計往下走，以免移交驗收時扯皮。由于國內外規范和圖紙表達方式的不同，業主和咨詢公司對于圖紙和計算書中的規范化要求更為嚴格，對于所有疑問，設計人員必須一一解釋清楚，甚至會涉及到施工工藝、流程和檢測方案等。也許圖紙中的一些表達句式或說明，國內設計人員認為很簡單，無需交待。但由于審圖人員不熟悉國內的圖紙表達方式和規范中的相關條文，通常會造成審圖人的困惑。這就要求設計人員消化圖紙和計算書中的每一句話、每個符號的含義。做中外設計規范的對比，也是設計人員需要面對的一個巨大挑戰。

2、成本控制

工程的成本控制必須從設計工作就開始實施。設計單位按標準、規范設計時，計算公式中安全系數選用合理，不要太保守。成本控制要運用動態控制原理來進行。首先是通過編制項目總投資分解規劃，把業主的投資目標進行逐層分解，分析論證項目投資目標實現的可能性。把投標時的報 價工作量作為施工圖設計工作量的最高限額，將投標報價的工作量分解到各專業，明確限額設計目標，保證項目在滿足業主要求的同時減少投入，提高效率。其次是 在項目實施過程中對項目成本目標進行動態跟蹤和控制。收集項目成本的實際值，定期對項目成本的計劃值和實際值進行比較，即工程概算與預算的比較，以及工程 預算與成本實際值的比較，如發現偏差，即采取調整或修改設計方案、優化設計等方法進行糾正。如有必要，則必須調整項目的成本目標。

而從公司層面的管理原則，把功能和任務逐步詳細分解到各事業部、各項目部。根據不同的實際情況制定操作性很強的體系、流程或規程。各個層面上的各方面工作都有可供參考的模板、模型、資料和數據等等。而信息化管理工作可以用多種功能的全球共享的以大型分布式數據庫為后臺的服務器進行辦公管理、文檔管理、郵件服務、進度計劃、協同設計等等工作。每一個中間過程的詳細情況都有蹤跡可尋，數據庫性能良好、存取速度快、保密性好、便于查詢共享和遠程協同工作。尤其值得一提的是遠程協同辦公和設計，使得公司總部的技術專家和遠在異國他鄉的當地工程技術人員可以密切地進行及時交流溝通，提高了效率，降低了人員成本和管理成本。

3、設計階段要加強各方溝通管理

在設計階段，承包商擔任著設計方與業主、供貨商、施工方溝通的橋梁角色。一方面，承包商要將業主意圖傳遞給設計方，另一方面 設計圖紙的審批也需要由承包商與業主進行溝通。此外，設計方要與供貨商、施工方保持暢通有效的溝通。經過及時良好的溝通，供貨商對其所提交的設計所需的技 術資料可確保準確性和及時性，從而保證設計進度的完成并提高設計質量，而通過設計人員對供貨商的技術交底，可減少供貨商的制造失誤，保證設備功能的完整 性。在施工過程中，根據現場需要，設計方應派出各專業技術人員到現場進行技術指導、設計交底以及圖紙問題澄清，參加投產試運行、竣工驗收。

4、質量控制

作為總承包商，主要是監督初步設計和施工圖設計的執行，控制設計質量并對其進行審核。設計質量應按工程總承包企業的質量管理體系要求進行控制，制定糾正和預防 措施。設計管理負責人及各專業負責人應及時填寫規定的質量記錄，并向企業職能部門及時反饋項目設計質量信息。設計質量控制點主要包括：

(1) 設計人員資格的管理

除了要重點關注設計人員的個人專業資質外，還要充分調動設計人員的積極性，發揮設計人員的專業特長，創造和諧輕松的工作環境，減少設 計過程中的各種矛盾和問題。一要選擇設計院里有經驗的設計師進行設計;二要深入設計院與工程師直接交流；三要建立激勵制度，設置獎勵基金等。

(2) 設計輸入的控制。控制圖紙的制圖質量和信息條件的輸入質量。

(3) 設計技術方案的評審。會同有關部門對設計技術方案文件進行審核，必要時組織會審或專家論證。

(4) 設計輸出的控制。審核施工圖設計是否有足夠的深度，是否滿足施工的要求，以確保施工進度計劃的順利進行。

(5) 設計變更的控制。研究圖紙、技術說明和計算書等設計文件，發現問題及時向設計單位提出；將施工過程中可能發現的問題及時向設計單位提出。對設計變更進行技 術經濟合理性分析，并按照規定的程序辦理設計變更手續，凡對投資及進度帶來影響的變更，需會同業主核定批準。

(6) 各專業的設計質量，包括設計的準確性、合理性和可采購性、可施工性。各專業之間條件的提供質量，它是設計質量管理的核心，必須加以足夠的重視，否則將會引 起大量的返工，造成極大的工程資源浪費。設計要盡可能細化和全面，以避免發生技術、管理以及人文環境等方面的沖突。

結束語

在國際工程項目管理中，強化以設計為龍頭的管理理念，有利于為總承包項目管理打下堅實的基礎，創造更為有利的管理條件和最為可觀的經濟效益。

參考文獻

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