核電廠運行人員績效管理實踐

樊鵬飛

（中核核電運行管理有限公司二廠，浙江 海鹽 314300）

核電廠運行人員績效管理實踐

樊鵬飛

（中核核電運行管理有限公司二廠，浙江 海鹽 314300）

2010年5月，中核核電運行管理有限公司二廠3號機組反應堆裝料，運行二處由生產準備調試，轉向機組運行，開始績效管理探索，以績效考核為手段，通過考核、分析、改進，形成績效管理閉環，提高員工工作積極性和激發員工潛能。績效考核內容涵蓋了人員態度、技能等方面，用工作過程和結果的31項客觀指標進行定量考核，根據考核結果趨勢、人員面談，改進修正指標。通過績效考核對員工產生正面引導，促進員工、部門、企業成長。

績效考核；指標；公平

中核核電運行管理有限公司二廠3號機組反應堆裝料，運行值單機組人員配置到位，由生產準備調試階段，轉向全面控制機組。

生產準備調試階段是多崗位多專業配合、系統到人的工作模式，人員崗位工作差異大，同時企業處于創業成長期，實行目標任務型考核，即以目標和任務的完成情況來評價個人業績。機組建成商運后，運行人員轉為“三班倒”的24小時值班制，運行值當班8小時有計時工特性，工作不再是完成任務的計件工。需要客觀的管理手段，評價運行值8小時工作，激發當班期間工作的主動性，引導行為的規范性，保證員工進取心和工作學習積極性。

1 商運機組運行人員績效考核的必要性

機組投產商運后進入平穩期，崗位設置、人員資質、崗位職責都得到明確，工作過程相同，工作目標一致，即保證機組安全穩定運行，具備了績效考核的條件。

績效考核的內容是發揮員工積極主動性的需要；建立一流運行團隊的需要；動態評價員工的需要；及時發現管理問題的需要；思想工作的輔助管理手段。

沒有考核就沒有管理，會形成做好做壞一個樣，做和不做一個樣。員工需要有制度程序對自身工作行為和工作業績進行客觀評價，企業和部門需要客觀可執行的管理手段，考核評價員工，考核結果必須能夠對員工產生正面引導，促進機組穩定運行和安全生產目標的實現。員工和企業都需要一個既重視結果，又重視行為的過程和方法，即績效管理。績效考核是績效管理過程的重要手段和環節，科學客觀的考核將促進員工和企業共同發展成長。

3號機組商運前運行二處開始全員績效考核實踐探索，根據工作崗位職責，績效考核分為兩類:生產一線運行值人員、運行支持人員。生產一線運行值人員績效考核已經全面實施兩年，運行支持人員考核正在試行階段。

2 運行二處績效考核具備的特性

公開性：實施前編寫處級績效考核管理程序，全面征求意見，使員工了解考核的內容、方法、時間、標準，保證考核的透明度。

客觀性：以可執行的量化指標事實為依據進行評價與考核，消除主觀判斷和個人情感因素的影響。

反饋性：只有與被考核的員工溝通，指出員工工作中存在的問題與不足，考核才能產生正向作用，員工才會成長。

差別性：對不同崗位人員考核內容不同，運行值采用業績、授權、行為等指標，同時不同崗位采用不同系數。白班支持人員主要是服務一線，職能多，采用目標任務考核。

常態性：每月固定日期發布考核結果，年底匯總公布年度績效，考核作為常規性管理工作。

發展性：考核目的是促進人員和團隊的發展與成長，而不是懲罰；發現問題及時指出反饋，改進提高。

立體性：考核包含了技能、態度、業績等業務方面，還包括集體活動、宣傳、黨工團等方面指標，增強考核結果的全面性、可信度與有效度。

閉環性：定期公布，便于被考核者發現自身問題提高績效，考核者發現指標合理性和管理問題，及時調整和改進。

3 生產一線運行人員績效考核

運行值的職責，按照國家核安全法規和核電廠運行安全規定的要求，確保二廠3、4號2×650 MW核電機組的安全、穩定運行。

經過2010年廣泛征求意見，2011年編寫生效《運行二處績效考核管理》程序并試行，促進運行工作和人員行為的規范化，根據崗位職責選取具有可執行性和代表性的指標，實現運行值班人員的量化考核。程序包含各崗位人員在績效考核中的職責，考核指標的修正改進流程，考核實施細則。

3.1 個人績效考核的量化

員工的個人績效是值長管理運行值的主要手段，是發現員工個體問題的重要工具，根據績效，聯動獎金，最終目的是規范行為、提高技能、促進個人發展。

值內非值長崗位員工，按照崗位授權加工作業績的原則進行考核；考核周期為一個月，上月26日到本月25日，績效考核結果按月發布。

個人績效分數算法如下：

式中:p——個人績效考核分數；

ai— —取得崗位授權數對應的系數；

ci——員工工作業績對應分值；

ei——員工績效分數直接修正值。

個人績效分數p主要變量是個人工作業績c，重要權重是崗位授權數a，鼓勵學習培訓和崗位授權考核；由誤操作和違紀、獲獎、解決機組重大問題等決定的員工績效分數直接修正因子e，引導員工使用各種防人因工具、遵守規章，激勵員工主動解決機組重大缺陷。績效考核管理員根據31項考核指標每月定期算出績效分數發布并公示。

3.2 運行值月度績效考核量化

核電廠保證核安全是首要的，機組運行和事故處理，需要運行值整個團隊的協作，處內只考核到科值，關注團隊業績和能力。運行值的績效分數由值內每個員工的量化考核分數決定。

運行值（值長）績效考核分數由全值人員分數加權平均后，乘以考核系數后得到。

式中：p1～p3——現場三類工作年限值內人員本月對應的績效分數；

p4～p6——主控三類崗位人員本月對應的績效分數；

b1——值內工作年限不滿一年現場人員數；

b2——值內工作年限超過一年不足兩年現場人員數；

b3——值內工作年限超過兩年的現場人員數，工作年限每年7月份進行調整；

b4～b6——值內主控各崗位（操縱員、隔離經理、副值長）人數；

gi——無故未完成計劃工作的數量；

hi——完成重大操作或高風險操作的數量。

其中，60、100為調整各項指標分值占考核分數權重選用的修正數，根據機組缺陷數量和運行情況進行調整修正。

運行值月度績效分數P，由本月全值每個員工的績效分數決定，強化運行值的團隊協作精神；通過無故未完成計劃的系數g修正，確保計劃和生產指令的嚴肅性；重大操作、高風險工作的正向修正h，鼓勵運行值科學分析保守決策的前提下，積極參與高風險機組操作，避免人為延誤和推諉。

3.3 運行值年度績效考核量化

年度績效考核公式如下：

式中：1f——一年中值內有后果人因事件數，各值上報或處內確定；

f2——一年中值內上報本值未遂人因事件數，各值上報。

用人因事件因子修正運行值年度分數，目的是鼓勵上報未遂人因事件，有利于從管理、文件、技能等方面查找人因事件原因，采取糾正措施和進行經驗反饋，有利于全體運行人員成長和管理的完善，杜絕重復發生。

4 績效考核效果

運行二處2011年開始試行績效考核，是績效考核的第一階段，考核結果不與評優、績效工資等利益分配掛鉤，主要是讓員工找到考核的感覺，了解掌握考核的方式；通過試行期發現考核方案問題，及時修正。經過一年的試行考核，2012年全面實行考核，即績效考核的第二階段，績效考核穩步開展、人員適應，各環節運作流暢。開始適度與績效工資掛鉤，作為評優的主要依據。

4.1 績效考核提升了員工業績，促進了機組安全

2012年實施績效考核后，員工工作積極性提高，提出1 300份文件修改單，促進了機組文件完善。員工業績的主要變量工作申請和狀態報告數量翻倍，呈連續上升趨勢（見圖1、圖2）。

圖1 2012年狀態報告數據Fig.1 Condition report data in 2012

圖2 2012年工作申請數量Fig.2 Quantity of work application in 2012

4.2 績效考核促進了缺陷消除，提升了機組運行水平

實施績效考核后，員工工作從被動變主動，發現和解決問題，比被動接受任務效率高，質量高效果好。通過工作申請績效指標的引導，自發集中清理了KIT（核電廠過程計算機系統）中點名錯誤、描述錯誤等缺陷；主動完善CBA（計算機輔助隔離系統）中數據信息上千條，數據庫信息的完整正確是防止人因和誤操作的重要工具；主動對現場設備標牌和設備生銹缺陷進行清理，填寫工作申請5 000多份，保證了現場標牌完備，改善了設備狀況和廠房環境。

通過運行人員的工作申請，帶動維修部門主動查找管轄KIT系統信息，防腐部門由接工單處理變為主動開展設備防腐普查，實施分區整治。

4.3 績效考核促進了運行管理的提升

實施績效考核后，員工主動建言獻策，參與處內管理，2012年共提出728份良好建議，涉及運行二處管理、程序、技術等方面，促進運行管理提升。

4.4 績效考核促進了員工成長

績效考核由崗位授權和工作業績決定加分項，提高了員工工作學習積極性，被動培訓變為主動學習，積極考取崗位授權，促進了核電廠學習型團隊建設。通過考核的引導，促進了員工的個人發展和成長。

4.5 促進了核安全文化的養成

通過行為態度類指標考核，促進了員工行為規范化、標準化，操作有規程，執行要自檢、監護，防人因工具的使用率大幅上升，促進了核安全文化的養成。

5 通過績效考核實現閉環績效管理

每月定期公布員工績效考核結果，根據績效考核分數和明細，員工可以找出自身差距和優勢，進行改進；管理層可以發現個體問題，促進員工改進成長。

根據員工對考核結果的反饋和趨勢分析，評價當前指標的合理性；發現管理問題并提出改進方案，提高管理水平。通過績效考核手段，完成考核—反饋—分析—改進的閉環績效管理，糾正員工個體問題和改進管理。績效考核全面推行期間，考核結果作為晉升評優、再培訓、降崗、獎金分配依據，形成積極向上的團隊氛圍，提高工作效率，有效地激勵員工，更好地完成生產目標。

6 結論

績效考核是閉環績效管理的手段，對商業運行核電廠十分必要和重要，投產機組不再是靠加投入增產出的階段，在創業階段目標任務型的考核評價已不適用。在產出一定（固定）的發電量和人員崗位穩定的情況下，企業、員工如何成長和發展？如何客觀公正解決誰優秀、誰優先的問題？只有實施績效管理才能解決問題。績效考核是動態的，各項指標和方案會根據業績和實踐反饋不斷改進，提高運行績效管理水平和指標的科學性，達到員工和公司共同發展的最終目的。

Performance Management for Nuclear Power Plant Operators

FAN Peng-fei
（Second Factory of China Nuclear Power Operation Management Co.，Ltd.，Haiyan of Zhejiang Prov. 314300，China）

Fuel was loaded to Unit 3 of the second power plant in May 2010. The Second Operation Division stepped in the operation stage from production preparation and commissioning and exploration of performance management was started. By means of performance evaluation, a closed loop of performance management was formed, staff enthusiasm improved, and potential capability inspired through evaluation, analysis and improvement. The performance evaluation covers attitude, skill, efficiency, performance, teamwork sense, cooperation, etc. Quantitative appraisal was carried out through 31 objective indicators of the working process and results. According to the evaluation results and personal interviews, indicators were modified. Through the performance evaluation, positive guidance is provided to the employees to promote the development of employees, departments and the enterprise.

performance evaluation； indicator；fairness

TM623 Article character：A Article ID：1674-1617(2014)03-0265-05

TM623

A

1674-1617(2014)03-0265-05

2014-05-03

樊鵬飛（1976—），男，山西運城人，高級工程師，本科，從事核電廠運行和管理工作。