忠誠的員工就是好員工嗎

賈昌榮

對于員工而言，若要求其在同一家企業“從一而終”，既不現實，也不可能，更不利于其實現個人價值最大化以及工作回報最大化。每個企業都希望任何“有價值”的員工足夠忠誠。然而，忠誠卻是有代價的。企業對員工忠誠度的把控，雖然可以降低用人成本，但也會增加留人成本。

“忠誠”是有條件的

員工忠誠度的價值體現為多方面，諸如提高工作效率、降低工作成本、增強創新能力、增強抗風險能力、吸引并保留客戶、降低員工置換成本、降低日常管理費用、員工引薦優秀人才、獲得員工良好口碑、獲取高利潤之源等；員工忠誠度的成本體現為企業文化建設成本、員工維系保留成本、員工聘用機會成本等。當員工忠誠只能增加企業成本，或者雖有忠誠、但績效欠缺時，員工的離開就成為了必然。很多企業都建立起員工流動與淘汰機制，因為他們已經意識到，并非所有能夠沉淀下來的員工都是“金子”，但是真正有本事的員工往往是“留都留不住”。

員工對企業忠誠同樣有成本，尤其是機會成本，即選擇目前所在企業而放棄去其他企業而需要承擔的成本，包括薪酬福利損失、發展機會損失，其成本值甚至難以估量。全球知名調查企業——蓋洛普咨詢公司一項針對全球百家企業的萬名雇員的調查顯示：隨著雇傭時間的增長，雇員們的忠誠度反而會大幅降低。

員工對企業與管理者有著很高的要求：讓我做“對”的工作；給我一個好老板；關注我的優勢；幫我建立強大的關系；每天和我保持溝通；定期測評我的進步；把我引向一個積極的未來?？梢?，一名員工如果覺得企業無法滿足其所需，他的忠誠度可能立即清零。

忠誠是企業與員工博弈的結果，是基于契約與互利關系的情感回報，只有在彼此滿意的情況下才會存

在。否則，只要其中一方發生變化，忠誠就會動搖甚至垮塌。

“忠誠”帶來的職業瓶頸

在不同企業經受的歷練與打磨，是決定員工能否具備適應性、包容性、融合性的重要過程。員工的職業經歷對其未來職業發展的影響是深遠的。唐駿2002年出任微軟中國總裁；2004年以微軟中國榮譽總裁身份從微軟辭職，并以260多萬股股票期權出任盛大網絡公司總裁；2008年3月轉任盛大網絡公司董事兼顧問；2008年4月正式加盟新華都集團出任集團總裁兼CEO，全面負責新華都集團的日常管理、長期戰略、集團運營、對外投資及資本運作等的全面工作。唐駿的“搶手”，就是因為其擁有“微軟經歷”的炫目光環，后續企業看好的是唐駿的全球化經營視野、跨國公司管理經驗、IT行業資深的專業背景、高級管理人員的素質與能力等。

工作永遠是一個學習過程。對員工來說，企業不僅是一所學校，也是一支“軍隊”——正規軍培養出來的士兵往往是正規軍人，是現代化、規范化、標準化的象征?？鐕颈尘暗臓I銷人員往往被中國本土企業看好，就是因為這些受過正規訓練的營銷人員可以把企業從“游擊隊”訓練成“正規軍”。

另外，員工在一家企業內長期工作，必然要遭遇各種瓶頸（如表1）。在工作實踐中，每個員工都會形成慣性思維模式。當面臨外界事物或現實問題的時候，他們常常會不假思索地將其納入特定的思維框架。這往往是套在員工工作創新上的枷鎖。

忠誠，在有些條件下并非一項優秀品質。一旦員工因為過度“忠于企業”而產生職業瓶頸，他將很難應對企業的人事變動，也很難通過多樣化的職業訓練成長為能夠適應各種市場競爭和變化的優秀人才。

“比較價值”才是資本

俗話說：有比較才有鑒別?？己耸瞧髽I人力資源管理中的關鍵詞，其本質就是“比較”：

●比較一名員工與其他同級員工的價值貢獻差異；

●比較一名員工在不同時期的價值貢獻差異；

●比較一名員工與企業外部人員或新招人員可能存在的價值差異；

●比較一名員工與其上級、下級的價值貢獻差異；

●比較員工的實際價值貢獻與預期目標之間的差異。

如果按照絕對價值為考核標準，往往缺乏科學依據。因此，很多企業采取優勝劣汰的競爭策略，如末位調崗制度考查的其實就是員工比較價值。如：一家企業營銷部門有5個銷售員，企業為每個銷售員定下20萬元/月的銷售收入指標，而每個銷售員的實際銷售收入都不到10萬元，企業自然無法拿集體“開刀”，但是，為了達到懲戒與激勵的目的，企業常常會拿“最后一名”出氣——懲罰甚至調崗。員工

對各個企業的比較也是動態的：如果現在的領導沒過去的領導懂業務，員工就有可能“造反”；如果本企業的競爭對手在招人，而且待遇比現就職企業高，員工就有可能產生跳槽的念頭……

僅僅研究企業的比較價值顯然是不可取的，員工應了解自身具備的比較價值，考慮怎樣使自己成為“搶手貨”。一個企業評價人才價值，尤其是針對擬引進人才的價值，常常參考以下評價要素（如表2）：潛力、視野、專業、經驗、成就、資源、品質。

企業都是按需用人，所以，員工的價值就在于其“強項”是否能與企業需求相融合、相匹配。因此，選擇最需要自己的企業，可能會使員工獲得更大的進步空間和更多的機會。筆者建議，35歲以前，員工在一家企業有2-3年的工作周期比較理想；35歲以后，可以在一家企業工作5-10年甚至更久。在此，之所以強調員工要“動起來”，是因為這樣可以給其帶來更為精彩的職業生涯：每動一次，都可以增加資本、資歷與資格。“人捧人高，人踩人低”，說的就是這個道理。

尋找最有前途的“沃土”

企業存在發展周期（如表3），在不同的發展階段對員工有著不同的價值需求。反過來，員工也存在成長周期，在不同的職業發展周期（如表4）對企業的價值需求亦有所差異。企業與員工合作與否是一個雙向選擇過程，同時也是一個周期和價值匹配的結果。如果雙方無法“適配”，結果往往是分道揚鑣。

實踐證明，員工在同一企業里實現職位升級是最為現實和高效的。對于重要的工作崗位，企業不可能在對其缺乏了解的情況下提拔任命，而是會從員工素質、潛力、資源、能力、貢獻、品質等多方面進行綜合考量。所以，在員工完成從基層向中層乃至向高層跨越之前，長期立足于一家企業也許是上策。這并非資本積累過程，而是致力于經驗、資源、專業、職位等多方面的積累。

雖然員工頻繁“跳槽”極不利于個人成長，但是“良禽擇木而棲，賢臣擇主而侍”，如果員工覺得企業魅力漸失，或者覺得自身已無發展空間，則會認為自己留在企業是一種不明智的行為，尤其是在成為職業經理人之后，行事的大忌之一就是“愚忠”。所以，員工為自己找一戶好“婆家”乃寓于情理之中，在這種情況下，企業不妨做個順水人情，沒必要挽留或“棒打鴛鴦”。