從過度競爭到戰略聯合
——我國報業集團競合機制研究

■任義忠

從過度競爭到戰略聯合
——我國報業集團競合機制研究

■任義忠

近幾年，以互聯網為代表的新興媒體快速崛起，打破了傳統的媒體邊界和競爭范式，媒體變革使報紙面臨巨大的市場壓力和競爭挑戰，全國主要市場類報紙收入與利潤增長緩慢甚至出現大幅下滑趨勢，報業呈現明顯的衰退跡象。產業結構變革促使我國報業集團特別是中心城市報業集團從競爭走向合作，通過建立新型競合機制實現產業內的戰略聯合和戰略協同，提升產業競爭力和核心競爭力，為報業轉型和產業創新創造戰略上的時間和空間。

過度競爭；戰略聯合；報業集團；競合機制

最近，上海解放日報與文匯新民兩大報業集團合并組建上海報業集團，在報界乃至整個傳媒界引起極大震動，在一定程度上預示著報業未來發展的某種趨勢和走向。從表面上看，兩大報業集團合并完全是由行政力量推動，帶有濃厚的行政色彩，報業資源整合似乎與市場力量無關，但從傳媒產業結構變革的視角看，兩大報業集團合并又合乎內在的市場邏輯，可以說是傳媒業變革和文化產業發展的必然結果，標志著我國報業特別是中心城市報業集團由過度競爭到戰略聯合的競合趨勢演變。

一、報業競爭的產業屬性與政策規制

作為意識形態領域的文化創意產業，報業具有特殊的產業特征，主要表現在政治與經濟的雙重屬性、發行與廣告的二元產品結構、嚴格的行業管制以及發展與競爭不平衡的市場結構等幾個方面。根據產業組織理論的“結構—行為—績效”分析框架，報業市場結構決定了報業集團之間的惡性競爭和過度競爭行為，同時也導致了報業全行業較低的產業經濟績效水平。

（一）報業雙重屬性

與一般性競爭性產業不同，報業具有政治與經濟的雙重屬性。就大眾傳媒產業而言，它是一個特殊產業，它不僅具有經濟屬性，而且還具有政治屬性和文化屬性，這就決定了黨和政府對傳媒產業市場結構的形成和變化有著十分重要的影響。事實上，長期以來黨和政府對傳媒產業的要求是既要宣傳黨的政策，又要注重傳媒市場；傳媒企業既是事業單位，又要企業化管理；傳媒市場既要開放，又要限制在特定的范圍之內等。這些規定性決定了政府管制是傳媒市場結構的重要決定力量。①

報紙的雙重屬性決定了報紙的雙重管理體制。一方面，作為黨和政府的事業單位和喉舌，要宣傳好黨的路線、方針和政策，正確引導社會輿論；另一方面，作為市場經營的主體，又要背負沉重的經營壓力，在經濟上實現自收自支，即通常所說“事業單位，企業化管理”雙重體制。為此，有學者②指出，傳媒領域宏觀改革和管理體制的滯后，致使我國傳媒領域中“存量”傳媒的改革遠遠落后于“增量”傳媒的改革。

（二）產業政策規制

從某種程度上說，政治與經濟的雙重屬性導致了報紙對各級政府的嚴重依附以及國家對報業的嚴格管制。

一是行政壁壘下的“條塊分割”。我國的傳媒市場是行政性壟斷市場，這種壟斷首先表現為行政性壟斷的特征中，傳媒市場依靠行政的力量按“條”“塊”方式形成了市場壟斷，在“條”上表現為行業壟斷，歸口管理，在“塊”上表現為地區壟斷，屬地管理，造成傳媒的行政壁壘和市場壁壘，使傳媒跨地區經營無法進行。③報業體制的條塊分割模式，造成了報紙“小、散、多”的現狀，報業資源重復建設、無序競爭、惡性競爭的現象普遍存在。統一報業市場的缺失，導致我國報業產業集中度低、競爭力弱、經濟績效水平差的現狀。

二是嚴格的資本準入制度。國家對報業實行嚴格的市場準入制度，社會資本和境外資本只能投資參股報紙的廣告、發行業務。國家相關政策明確規定，“非公有資本可以投資參股下列領域國有文化企業：出版物印刷、發行，新聞出版單位的廣告、發行，廣播電臺和電視臺的音樂、科技、體育、娛樂方面的節目制作，電影制作發行放映。上述文化企業國有資本必須控股51%以上。”④國家對報紙投資范圍和投資比例的限制，將一大批社會資本和境外資本擋在了門外，離開社會資本的支持，報業發展空間有限。

三是“兩分開”的特殊政策。報業采編、經營兩分開的政策限制，嚴重制約了報業的上市進程。由于政策限制，在國內報業類A股上市公司中，目前還沒有一家將采編核心資源納入上市資產中，無一例外的都是將經營性資產打包上市。嚴格意義上講，國內報業集團都是借殼上市，沒有一家實現首發上市。采編、經營兩分開的政策限制，既影響了報業上市公司業務、資產的完整性、獨立性，產生大量的關聯交易，同時也不利于報業上市公司建立規范的內部治理結構。

（三）二元產品市場

世界著名傳媒經濟學家羅伯特·皮卡特在其《媒介經濟學——概念與問題》一書中指出了傳媒“二元產品市場”的特征：“從經濟角度看，媒介產業不同于一般產業，原因為其在所謂的二元產品市場（dual product market）中運作。”基于具有讀者受眾與廣告主即發行與廣告的二元產品結構，報紙在經營方式上存在“二次售賣”行為：第一次售賣，把報紙賣給讀者，獲得受眾資源；第二次售賣，將版面賣給廣告商，獲得廣告贊助。但在第一次售賣過程中，由于市場類報紙的同質化惡性競爭，導致報紙發行價格過低，用遠低于成本的價格進行銷售，以致造成“厚報時代”的“發行價格倒掛”，報紙賣得越多，產品銷售環節虧損的就越多。

總體上說，報紙發行量與廣告收入存在正相關關系，但這種正相關關系受報紙最佳盈虧平衡點的制約，即發行量達到一定數量后，由于規模成本增加和邊際收益遞減，包含發行與廣告收入的報紙總收入和利潤會出現下降甚至虧損，也就是說報紙產品的二元結構本身存在著內在的均衡。

（四）多層次市場結構

從市場結構特征看，報業發展存在明顯的不均衡現象。一是我國報業市場區域階梯化發展特征明顯。以中心城市為代表的發達地區報業早已達到飽和狀態，同質化競爭現象突出，發展空間極為有限；而以縣市級城市為代表的經濟次發達地區市場尚未達到飽和狀態，報業發展則存在一定的空間。二是報紙同質化競爭導致報業經濟績效水平低。特別是近兩年在新興媒體的強力沖擊下，報業利潤率大幅下降，報業類上市公司利潤大幅下滑，很多報刊都處于虧損狀態。三是報業存在高退出壁壘。雖然大多數報刊經營困難，但因為報紙的雙重屬性以及特殊的政策管制，決定了僅靠市場機制很難實現報紙的優勝劣汰和自由退出。

二、報業競爭特征演變

當前，我國報業競爭的演變主要表現為四個方面的特征：一是從競爭內容上說，由早期的單一報紙競爭演變為報業集團之間辦報、資本、品牌、技術、運營及人才等全方位的競爭。二是從區域分布來看，我國報業區域發展和區域競爭激烈程度嚴重不平衡，集中表現為中心城市報業集團之間存在過度競爭行為，地市級以下區域和經濟欠發達地區報業競爭環境相對寬松。三是從競爭主體上看，報業集團與新興媒體的競爭正逐漸取代報業集團之間的競爭。四是從競爭方式上看，報業集團之間由競爭走向合作，合作戰略正逐漸取代競爭戰略。

（一）報業競爭歷程演變

有學者⑤從歷時性角度將我國報業競爭的過程和特征分為四個階段：一是1979年到1992年，粗放型競爭階段。“事業單位，企業化管理”雙軌制實施后，報業從蕭條走向繁榮，由單報種走向多報種時代；辦報屬于朝陽產業，報紙處于“賣方市場”，并出現了晚報復興。二是1992年到1996年，同質化競爭階段。報紙數量激增導致競爭日趨激烈，由經濟日報擴版引起“周末版”現象和擴版高潮，以《華西都市報》《南方都市報》為代表的都市報群異軍突起，競爭同質化；自費訂閱逐漸取代公費訂閱，報業買方市場形成。三是1996年到2000年，報業集團化競爭階段。較之以前是一種更高規模、更高層次的競爭，表現為走市場擴張路線、競爭逐漸趨于跨區域和報業資本運營。四是21世紀競爭新走向：綜合競爭。伴隨報業市場總量的飽和，報業競爭表現為品牌競爭和人力資源競爭，并通過媒體競合達到“雙贏”。

（二）中心城市過度競爭

從全國范圍來看，還不能說報業普遍存在過度競爭行為，但我國發達地區報業則存在明顯的過度競爭現象。特別是像北京、上海、廣州等為代表的中心城市和副省級城市，同一區域存在三、四份以上的市場類報紙，過度競爭現象更加突出。以上海地區為例⑥，據2004、2005、2006年的上海報紙出版統計年報可以看出，上海報紙種數多，2004年達103種，到2006年也有101種，其中，2004年光解放、文新兩大報業集團就有23種，2006年也有22種，報業競爭的實質是生存空間的競爭，眾多報紙共同瓜分上海報業市場，必定會導致過度競爭。北京作為政治與文化中心，報業市場競爭則更加激烈，國家統計局及北京市新聞出版局數據顯示，2012年北京報紙種數達到257種，其中綜合報30種，專業報227種。

（三）報紙競爭對手演變

隨著傳媒業的劇烈變革，報業競爭的市場結構已從傳統的報紙同質化競爭向新舊媒體競爭轉變。從傳媒產業價值鏈角度看，報紙與互聯網、移動互聯網等新興媒體分別處在產業鏈的上下游，在新聞內容方面存在合作與互補關系，因為互聯網等新興媒體沒有新聞采編權，同時也缺乏新聞信息生產專業化能力，必然需要借助報紙的優質新聞內容吸引流量和網民用戶，提升網站的品牌影響力，并通過開發互聯網產品和服務實現收入和利潤。沒有報紙廉價甚至免費的新聞內容，就沒有商業門戶網站等新興媒體的今天，但從商業角度看，新興媒體已經成為報紙的主要競爭對手，報紙與新興媒體之間的競爭遠大于合作，如商業門戶網站通過對報紙廉價甚至免費新聞內容的渠道整合，逐漸成長為媒體巨人，不斷蠶食報紙的廣告份額。同時，互聯網、移動互聯網的崛起，大大削弱了紙媒平臺的重要性和媒體價值，已經從根本上動搖了紙媒的商業模式和盈利模式。⑦

（四）報紙從競爭到合作

從戰略類型上分，戰略聯合屬于業務層戰略。業務戰略一般有兩種類型：競爭性戰略和合作性戰略。⑧在新媒體崛起前，報業集團的業務戰略主要是競爭性戰略。但在新媒體的強力沖擊下，報業集團市場壓力日益增大，行業利潤率和產業吸引力下降趨勢明顯，報紙之間已經打不起消耗戰。作為受新媒體沖擊最大的傳統媒體，雖然與美國報業處于典型的衰退期不同，但近幾年國內報業也開始呈現衰退性的跡象。新興媒體市場份額的快速提升，導致了報業拐點的提前到來，特別是2012年、2013年報紙經營出現大幅下滑。在與新媒體的競爭中，除內容優勢外，紙媒在媒體平臺、受眾規模、資本實力、體制機制、人才結構等方面劣勢明顯。面對擁有雄厚資本和先進技術的新興媒體，單個報紙根本無法與之抗衡，騰訊或百度一家公司的利潤就大體相當于全國省級報業集團利潤的總和，報業為了生存必須由競爭轉向合作，否則只會加速報紙的全行業衰退。

三、我國報業集團競合機制∶從過度競爭到戰略聯合

邁克爾·波特認為，競爭戰略的選擇由兩個中心問題組成：第一個問題是由產業長期盈利能力及其影響因素所決定的產業的吸引力；第二個中心問題是決定產業內相對競爭地位的因素。⑨很顯然，傳統的報業戰略就如波特的競爭戰略一樣過于強調競爭，而忽視了競爭對手之間的戰略合作。隨著新興媒體和互聯網平臺經濟的快速崛起，報業集團急需改變惡性競爭和過度競爭的市場結構，通過產業內的戰略聯合建立新型競合機制，從而為報業轉型和產業創新爭取時間和空間。

（一）戰略聯合的類型

報業之間的戰略聯合主要是指水平一體化或橫向一體化戰略，是指報業集團為了提高價格、降低成本、鞏固市場地位、增強核心競爭力而與同行聯合的一種合作戰略。戰略聯合的實質是報業資源在同一產業、部門和區域內的集中，通過同行之間的戰略合作代替過度競爭，從而有效降低經營成本，提高特定區域內報業的行業利潤率和產業競爭力。從動力機制上說，報業集團之間的戰略聯合主要由兩種力量推動，相應地可分為行政型聯合和市場型聯合兩種類型。

1.行政型聯合

由政府推動或主導，以行政手段而不是市場化手段實現報業集團之間的合并或合作，如解放日報與文匯新民兩大報業集團合并就屬于典型的行政型聯合。報業條塊分割的市場限制主要是由行政力量導致，行政手段也就自然成為解決報業資源配置不合理的重要途徑。

2.市場型聯合

報業集團從自身的產業布局和區域布局出發，以產權和資本為紐帶，通過股權合資、業務合作等市場化方式實現戰略聯合。大眾報業集團以資本為紐帶，通過“行政推動，產權聯結，利益聯合”整合區域報業資源就屬于典型的市場型聯合。當然，市場型聯合本身也不排除行政力量的推動，但在實現方式上是借助市場化手段，這是它與行政型聯合的主要區別。

（二）戰略聯合的形式

企業戰略聯合的變化主要有兩種模式，一是早期基于產品資源的聯盟模式，二是近期基于知識、能力的聯盟模式，分別稱之為產品聯盟和知識聯盟。(10)依據聯合的具體方式，報業集團戰略聯合可分為合并、股權合資、價格串謀和戰略聯盟(11)等幾種形式。

1.報業合并

企業合并的方式主要有三種：吸收合并、新設合并和控股合并。吸收合并是指一方合并另一方，合并方繼續存在，被合并方不再存續；新設合并是指雙方合并成新的主體，合并雙方都被注銷；控股合并則是指一方持有另一方50%以上的股權，形成實際控制，合并雙方繼續存續。解放日報和文匯新民兩大報業集團的合并屬于新設合并，根據媒體披露的方案，解放日報與文匯新民合并組建為上海報業集團，原兩大報業集團旗下的解放日報、文匯報、新民晚報將恢復報社法人建制，實行黨委領導下的總編輯負責制，以做好媒體內容業務和把握輿論導向為主要責任。原兩大報業集團所屬其他報刊，則將按內容類型、社會影響、品牌效應等，分別對應歸屬三大報社，形成三大報系的管理體制，其余歸入都市報系直屬管理。

2.股權合資

報業集團以新設公司的方式進行戰略合作，共同成立合資公司實現同區域或跨區域聯合辦報。這種合作源于雙方資源強烈的互補性，往往一方處于強勢地位，具有品牌、資本、人才等辦報和經營等方面的優勢，而另一方則擁有刊號、渠道等市場資源，合作后能夠迅速提升一方的經營辦報水平，實現社會效益和經濟效益的雙豐收。2009年11月以來，大眾報業集團在全國率先破冰，以資本和產權為紐帶，分別與濰坊日報社、臨沂日報報業集團、荷澤日報社及青島報業傳媒集團達成戰略合作，成功整合《濰坊晚報》《沂蒙晚報》《魯南商報》《牡丹晚報》《青島早報》和《青島晚報》六份市場類報紙。大眾報業集團合作的基本模式為：雙方各出資50%成立合資公司，負責管理運營上述報紙，大眾報業委派采編、經營管理團隊，雙方實現聯合辦報。除大眾報業外，浙江日報報業集團與省內9家縣市報合作也頗具代表性，雙方共同組建合資公司經營縣市報，浙報在合資公司中均持有51%的股權。上述兩家省級報業集團與地市級或縣級報紙合作的做法，在某種程度上代表了報業聯合的市場化趨勢。

3.價格串謀

根據產業經濟學的解釋，串謀主要是指競爭者通過簽訂價格協議的方式實現利潤最大化。傳媒業價格串謀往往發生在同一市場區域內，相互競爭的雙方或多方為避免過度競爭，在提高或降低價格方面達成共識，統一行動。有研究者(12)認為，國內傳媒業主要通過三種方式結成串謀：一是公開的價格協議。價格協議是一種最常見、也最具靈活性的串謀方式，有長期協議、短期協議、正式協議和價格默契等多種形式。湖北省新聞出版局2002年初發布的“武漢地區所有晚報類、都市報類報紙今日起實行統一零售價”的通知，促成了武漢都市類報紙《武漢晨報》《武漢晚報》《楚天金報》《楚天都市報》之間在報紙售價上的串謀。二是傳媒卡特爾。2002年10月25至29日，32家省級電視臺成立了“全國省級電視臺廣告協作委員會”，決定從2003年1月1日起，各省級衛視臺將在每天全國新聞聯播前后的65秒時間里進行廣告聯播，即抽掉央視的廣告，改為插播自己的廣告，至此省級衛視聯盟邁出了實質性一步。三是組建報業集團。報業集團以相當隱蔽的形式實現了報業內部的價格串謀，巧妙地將外在于報業集團的價格廝殺消弭在集團內部，轉化為集團成員之間的合作。

4.戰略聯盟

自2001年國內首個報業聯盟——西北五省區主流都市報聯盟成立以來，國內大大小小的媒體聯盟已有幾十個，但目前來說，中國報業尚未形成真正意義上的戰略聯盟，報業集團之間的廣告、發行等聯盟形式大于實質，是一種非常松散的組織，更多的是一種聯盟戰略，而不是戰略聯盟。成熟報業戰略聯盟的缺失，使報紙內容在與互聯網平臺的競爭中處于弱勢，報紙高成本生產的新聞內容被互聯網無償或廉價使用，雖然報業內容聯盟多次流產，但在報業整體性衰退的背景下，我們有必要重新認識報紙內容聯盟的戰略意義。為此，有學者(13)認為，“‘報紙內容聯盟’的提出，立足于報業發展的全局，具有一定的戰略眼光，是報紙產業在固守既有地盤的同時，進一步擴大自己影響力的一種作為。正像解放日報報業集團社長尹明華所說的，這是‘一個聯盟對另一個聯盟’的競爭。”

（三）戰略聯合的協同效應

我國中心城市在同一市場區域往往存在多個報業集團，基于市場份額和價格方面的過度競爭，導致雙方處于兩敗俱傷的尷尬境地。從過度競爭到戰略聯合，報業集團可實現多重協同效應。一是在傳統紙媒業務板塊，可使雙方在報紙售價、發行量、版面數量和廣告價格等多方面實現協同，降低報紙產品成本，增加報紙產品和廣告收入。二是在新媒體業務方面，雙方可更好地培育和扶植新聞網站、智能手機等新媒體平臺，加快報業轉型和全媒體產業創新的步伐。三是有利于形成真正意義上的報紙內容戰略聯盟，重塑傳媒產業價值鏈，提升報紙內容提供商對新媒體平臺運營商的核心競爭力和話語權。

報業集團戰略協同模型

報業集團之間的戰略協同效應大體可分為兩類：一是產業內的整合效應，具體包括成本效應、收入效應、競爭效應；二是產業創新效應，即報業戰略轉型和全媒體產業創新。具體見報業集團戰略協同模型。

1.成本效應

除人力、財務等管理成本外，報紙產品成本主要由紙張、印刷和發行三部分費用組成，這三部分的成本之和遠高于報紙產品售價，即通常所說的報紙虧損銷售和“發行價格倒掛”。戰略聯合后，同一區域的報業集團可在報紙發行量和版面數量達成一致，擺脫以往同質化惡性競爭的低級階段，通過報紙精準有效發行和報紙內容差異化競爭大幅降低成本。

2.收入效應

在同一區域報業市場，報業集團之間的價格大戰導致報紙發行價格和廣告價格過低，同時，競爭的雙方又不敢輕易提高價格。戰略聯合后，報業集團可在發行價格和廣告價格方面一致行動，有步驟、分層次地提高發行價格和廣告價格，實現發行收入和廣告收入同時增加的雙重收入效應。

3.競爭效應

報業集團之間實現戰略聯合，可有效地提升報紙核心競爭力和報業產業競爭力。首先，報業內容聯盟可提升報紙內容提供商的話語權，從整體上增強報業的產業競爭力，使報業在新媒體平臺經濟產業價值鏈上獲取更多的市場蛋糕。其次，根據資源基礎理論和核心能力理論，在與互聯網等新興媒體的競爭中，報紙核心競爭力主要體現在新聞內容的專業化生產、公信力以及版權資源方面，報紙聯合在提升產業競爭力的同時，也提升了單個報業集團的核心競爭力。

4.創新效應

上述三種戰略協同效應，均可概括為產業內的橫向整合效應，都屬于傳統媒體產業的范疇，只不過是競爭戰略的重心從競爭轉向合作。從報業轉型和產業創新方面說，創新效應才是報業集團戰略聯合的最大效應，這也是報業聯合的核心所在，從根本上說報業聯合最終是為了報業產業創新。目前，雖然傳統紙媒業務是報業集團主要的收入和利潤來源，但主業衰退使報業集團面臨越來越大的單一化經營風險，單一媒體的單向傳播和單一媒體平臺的獨立運營，遲早將被多媒體的互動傳播、多媒體平臺的聯合運營所代替，報業媒體產業轉型是大勢所趨。報業聯合可使報業集團擺脫傳統的惡性競爭和過度競爭，將競爭戰略的中心從傳統媒體業務轉換至新興媒體業務，從而加快全媒體轉型和產業創新的步伐。

四、結語

從戰略管理角度看，報業集團競爭戰略包括產業定位、產業選擇和產業創新的全部過程。從表面上看，從過度競爭到戰略聯合屬于報業集團傳統業務橫向一體化的產業整合，體現為報業存量之間的調整和協同，似乎與報業產業創新毫不相干，也并不能扭轉報紙整體性衰退的趨勢。但是，競爭戰略的重大變化，一方面，可使報業集團充分抓住高利潤水平時日不多的寶貴戰略機遇，通過有效提升報業產業競爭力和經濟績效水平，來創造更多的經營利潤，為報業轉型提供必要的資本儲備；另一方面，有利于報業集團將戰略重心轉向新媒體業務，立足新聞內容核心競爭力，投入更多的資金、人才等戰略資源，通過全媒體轉型和產業創新實現新型媒體經濟增量的突破。

注釋：

① 岳芃：《分離與重構——中國大眾傳媒產業經濟績效分析》，中國社會科學出版社2010年版，第7頁。

② 喻國明著：《變革傳媒：解析中國傳媒轉型問題》，華夏出版社2005年版，第26-27頁。

③ 周勁：《傳媒治理——理論與模式的中國式建構》，人民出版社2008年版，第108頁。

④ 參見《國務院關于非公有資本進入文化產業的若干決定》（國發［2005］10號）

⑤ 強月新：《中國傳媒市場研究：理論與實踐》，武漢大學出版社2012年版，第100-108頁。

⑥ 楊桃蓮、黃瑚：《當前報業過度競爭的原因及對策——以上海報業為例》，《新聞界》，2009年第2期。

⑦ 任義忠：《從競爭走向合作——互聯網變革下紙媒的競爭策略》，《中國報業》，2013年第2期。

⑧ ［美］托馬斯.L.惠倫（Thomas L.Wheelen）、J.戴維·亨格著：《戰略管理與企業政策（第8版）》，王玉譯，清華大學出版社2005年版，第15頁。

⑨ ［美］邁克爾·波特著：《競爭優勢》，陳小悅譯，華夏出版社2005年版，第1頁。

(10) 裴碩秋、李敏：《企業戰略聯合及模式比較》，《現代經濟探討》，2003年第2期。

(11) 本文將戰略聯盟作為戰略聯合的一種類型，是針對多方達成的行業性戰略聯盟而言。嚴格意義上講，戰略聯盟可分為股權合作式和非股權合作式等多種類型，股權合資、價格串謀等也屬于戰略聯盟的范疇。

(12) 強月新、吳永奎：《傳媒價格串謀初探》，《新聞與傳播評論》（2004年卷）。

(13) 李驚雷：《報業“內容聯盟”本質探析》，《新聞戰線》，2006年第9期。

（作者系山東大學管理學院博士研究生，大眾報業集團半島傳媒股份有限公司董事會秘書）

【責任編輯∶張國濤】