淺談全面預算管理在咨詢企業中的運用

王繼勝

摘 要：利用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務及非財務資源進行分配、考核、控制，能有效地組織和協調企業的生產經營活動，完成既定的經營目標。本文分析推行全面預算管理過程中面臨的問題，就全面預算管理在咨詢企業中的運用提出建議。

關鍵詞：全面預算管理;咨詢企業;運用

預算是一種系統的方法，用來分配企業的財務、實物及人力等資源，以實現企業既定的戰略目標。企業可以通過預算來監控戰略目標的實施進度，有助于控制開支，并預測企業的現金流量與利潤。全面預算實際上是一種管理模式與手段，我們可以用其計劃、控制、協調、激勵與評價的功能，實現企業發展目標。本文結合江蘇成套推行全面預算運用提出建議。

一、咨詢企業推行全面預算管理存在的主要問題

江蘇成套是省屬國有綜合性咨詢企業，業務領域涵蓋工程項目全過程，依主營業務設招標采購、咨詢、工程項目管理部門，推行項目管理和全面預算管理。近兩年來，業務部門利潤增幅超過20%，管理費用下降明顯，全面預算管理收到一定成效，增收節支已從“意識”落實到了“機制”。但在推行全面預算管理過程中，仍存在不足。

（一）全員參與度不高。全員參與、全過程管理、覆蓋全部業務等是全面預算管理區別于其他管理手段的優勢，但從實際運作看，預算工作只有財務部門及相關部門的少數人員比較積極，財務部門是預算管理牽頭組織部門，無法推卸，其他部門則是當作一種事務性工作、一種負擔，這樣無法保證預算的剛性及準確性。

（二）項目盈利性無法及時掌握。江蘇成套每年承接各類咨詢業務項目近2000個，即使推行全面預算，公司也無法對每個項目的收入、成本與費用做出估計。公司管理層只關注重大項目及部門收益情況，各部門只關心部門的收益與項目實施質量，單個咨詢項目的項目經理更關注項目實施，對項目財務情況掌控力度有限，財務部門核算一般多屬于事后，客觀上也無法及時反映。這些信息不對稱的客觀現狀，也使得項目收益無法及時體現。

（三）全面預算管理的整體框架與公司考核體系相銜接不夠。預算管理之所以提出要全面，是強調預算范圍要基于一個出發點，然后全覆蓋。一個出發點就是公司的戰略目標，全覆蓋就是通過圍繞目標的實現，測算公司正常的業務收入、成本、費用以及分配，測算公司基于投融資、重要的基礎性投入所需資金收支，這樣方可最終形成財務預算。這個預算體系應與日常的考核體系相配套，才能便于預算指標的分解與考核評價。

二、產生問題的原因及對策

類似于江蘇成套這樣的綜合性咨詢企業在推行全面預算管理中存在的問題，主要有以下幾方面原因：

（一）行業的特殊性。咨詢行業屬于提供智力與勞務的中介服務行業，盡管專業要求咨詢業要獨立、客觀地從事服務工作，但實際工作中各類業務項目的承攬與實施有著天然的被動性，很多情況下取決于業主的需求約束與政策剛性約束，無法做到完全的獨立自主。咨詢項目大小不一，時間進度長短差距較大，項目實施難度也不一樣，這都給全面預算管理帶來局限。

（二）復雜的編制流程。全面預算管理是比較復雜的系統工程，預算制訂需要經過上報、審批、修改、調整等多個環節，還要考慮各類資源的整合。就江蘇成套目前所推全面預算管理而言，重點是管理部門的管理費用預算，以及各業務部門層面的部門預算，在此基礎上匯總形成公司預算。各業務部門應結合不同項目的分類采取不同的預算方式，重大項目應根據項目計劃制定較為嚴密的預算，常規項目應著力于制定項目實施成本的標準化。各管理部門要考慮常規費用支出項目和重要工作投入，常規費用支出項目應依據往年數據結合外部環境進行估算，重要工作則應首先制定全年重要工作計劃，如投融資計劃、固定資產更新計劃、企業品牌形象計劃等，根據工作計劃估算所需開支。

（三）人力資源成本。江蘇成套最大的資源是人力資源，最大的成本也是人力資源成本，公司的各類業務資質也是公司的無形資產，而支撐這些業務資質的，除了公司業績、項目實施質量，更多的就是人力資源的積累。一方面是具體項目實施所需的人力成本，另一方面是公司維持各類業務資質所需的人力成本，同時還有公司鼓勵員工持續成長與提升所需的成本，這些都無法準確體現在具體項目的預算。根據公司核算與考核體系，這些只能在部門預算范圍內進行框算，或者列入有關管理部門支出，待期末時再根據一定的規則進行分配，從而確保做到“全覆蓋”。

（四）預算的激勵作用沒有體現。企業是員工發揮能動性創造性的平臺，企業應與員工共同發展，實現共羸。強化全面預算管理，應當使得公司、部門及員工知道自己責權利，能給部門及員工自身帶來益處，這樣，部門及員工才能全身心投入。所以預算管理與目標管理、績效考核應該是配套進行的，是目標管理的基礎，而目標的制定，必須要有一定的挑戰性，但是通過努力又具有實現的可能性。而績效考核則是對部門及員工執行預算管理，通過目標考核，形成企業、部門與員工共同獲益。

三、提高全面預算管理的建議及措施

（一）戰略目標與預算目標相匹配。戰略目標關系到企業的發展與生展，公司應結合外部環境、行業發展狀況制定戰略，明確發展方向，這樣才能具體體現在公司及部門預算中，從而實現戰略目標與預算目標的匹配。就江蘇成套而言，針對工程項目，不斷延伸業務鏈，提高核心競爭力，綜合性咨詢是發展方向，但也有行業、區域及專業的側重，并不是使用均衡的力量進行發展。面對目前“簡政放權”以及整體經濟下行的形勢，公司已經明確保證招標采購代理業務的穩定，加大前期咨詢業務、外貿業務、工程項目管理業務的投入，穩步推進轉型。如此，相關資源的配備就會有所調整，全面預算管理是企業整體規劃與動態控制的有效措施。

（二）全員參與，科學編制。推行全面預算管理必須領導帶頭，全員參與。全面預算管理也是“一把手”工程，上到企業的一把手，下到部門、項目的“一把手”，均要充分認識預算管理對于提高工作計劃性，制定工作目標，加強績效考核的重要性，必須加強預算管理的組織與協調。具體負責人員要有一定的經驗，強烈的責任心，所定預算均要有依據，數據均要有“出處”。具體的編制方面，財務部門要起到核心作用，加強業務數據、財務數據的積累與分析，同時注意業務數據與財務數據的匹配，要將財務報表數據修正、分析形成公司內部的業務類數據，避免數據口徑不一的情況發生。同時在編制時要注重上下結合，公司戰略目標與部門經營目標相統一，廣泛聽取基層意見，這樣才能使預算更為準確。

（三）注重制定項目費用標準。與生產制造企業或貿易性企業相比，咨詢企業明顯具有項目眾多的特點，項目間進度、成本、要求也不盡相同，對編制預算帶來很大難度，即使如此，咨詢企業仍然要注重常規項目費用構成的分析，在參考行業、地區咨詢收費水平及費用支出指導性標準后，逐步建設公司內部的標準成本，以方便部門制定預算。

（四）注重與目標管理、績效考核的融合。預算管理與目標管理、績效考核這三大管理工具目前在咨詢企業運用較廣，但實際工作中往往相互脫節。預算管理是目標管理的基礎，為企業制定長短期目標提供了數據支撐，避免企業制定目標時“拍腦袋”行為產生，同時目標管理也為預算管理提供了戰略目標方向;預算管理是對各部門、項目組甚至員工考核的基礎，使得績效考核具有制度及數據依據，真正做到“制度管人”;而績效考核提供的物質或精神激勵，則是對部門、項目組、員工增強預算管理主動性與積極性的有效措施，是對企業目標實現情況的核實，通過分析、評估也便于制定下一階段的企業目標。

總之，全面預算管理是一項行之有效的管理工具，咨詢企業應妥善結合行業特點以及公司組織架構下的個性化管理模式，制定符合企業自身運營的預算管理辦法，促進企業的可持續發展。