建設企業文化要注意解決好幾個問題

□ 李象金

企業要追求卓越，實現績效目標，現在開始越來越關注社會資本的意義，也就是企業要非常全面顧及員工、顧客、合作伙伴、股東及社會5個方面對企業的看法和態度，因此，企業文化建設越顯重要。

建設好的企業文化

不好的企業文化千奇百怪，但成功的企業都有著良好的企業文化，其共同核心部分是平等、尊重、信任、合作、分享5個方面。

建立平等和尊重的文化。成功的企業家眼里有數字，但更重要的是眼里有人，能夠平等待人、尊重人。服務業有一句著名的話：你希望員工怎樣對待客戶，你就要怎樣對待員工。要想員工向顧客發自內心地笑臉相迎、提供優質的服務，管理者要問自己是否發自內心真誠對待自己的員工；要想讓客戶滿意，管理者先要問問自己是否能讓員工滿意，是否能公平地對待員工對公司的貢獻。許多企業越來越重視人本管理，建設平等和尊重的企業文化。

建設信任和合作的文化。通過企業的高投入建立的雇主與雇員之間的信任和合作關系，是企業競爭的最終來源。任何新技術、新流程、新制度，如果忽視了人，在實踐中都會遇到各種問題。以加油站推廣自助加油為例，當自助推廣與人事制度改革相結合時，勞動效率會大大提高；如果只推廣自助加油，一開始可能有較好效果，持卡比例會大幅上升，但不會長久。一個簡單的原因是，隨著自助率提高，員工就開始擔心公司是否裁員，自己的工作是否保得住，抵制推廣自助的行為就會出現。建立起對員工信任的文化很重要。著名的德勝公司，它建造的美制結構住宅超過了美國標準，它把農民工改造成高素質的產業工人和紳士，它的企業文化里，非常強調對員工的信任，例如出差報銷，自己填單，自己簽字，但公司同時有一個零容忍度政策，就是一旦發現有任何弄虛作假的行為，公司會毫不遲疑，立刻要求走人。這一方面是對員工的充分信任，另一方面是對欺騙行為最嚴厲的懲罰。

建立分享文化。企業要建立起價值觀、能力、財富3種分享機制，3種分享機制同時是企業與員工之間關系的3個層次。第一個層次，主要是財富分享關系，也就是經濟關系、市場關系；第二個層次，是能力分享關系，也就是一種共同成長、發展的關系；第三個層次是在財富與能力分享的基礎上，進入價值層面的交流，形成了一種基于道義原則甚至是生存意義的“誓盟”關系。這3個層次的關系同時也大致是公司對3個層次員工的要求：對于一般員工，可以是基于財富分享的關系；對于中層，必須是能力分享的關系；對于高層，就必須進入價值觀層面的關系。因此，公司對3個層次的員工有不同的要求：普通員工要有責任心，中層要有上進心，高層要有事業心。

企業文化建設中的陷阱

軍事化管理的陷阱。一些企業推行軍事化管理，制定非常多條目、非常嚴格的規定，善于搞制度崇拜，但如果企業要走創新、品牌建設的路子，軍事化管理會成為發展的桎梏。銷售企業是要求員工滿懷熱情地面對顧客，靈活應對瞬息萬變的市場，冷冰冰的條條框框太多太煩瑣，就會把企業的市場應變能力和創新能力完全扼殺，企業會墜入“僵化循環”的怪圈，路會越走越窄。

洗腦代替企業文化的危害。很多管理者羨慕傳銷洗腦術，也不自覺地加以應用，當企業碰到棘手問題時，不敢與被管理者共享信息，不愿意讓被管理者參與管理、分享公司的勞動成果，常用的管理工具是慷慨激昂的大會報告、運動式的全面宣傳。而員工的反應是，各種標語、口號、運動空洞無物，領導喊得兇、督得緊，就多干一點；領導最近心情好、管理松，就少干一點。洗腦方式的一大特征是隔絕被洗腦者與外界的聯系，但企業不可能是一個封閉體，在信息全面開放的IT時代，管理者千萬不要把員工想得太簡單，依靠洗腦這種所謂“傳統智慧”的中式權謀的路子是走不通的。

可怕的員工“低素質”論。我們經常會聽到員工素質太低的抱怨，領導抱怨中層素質低，中層抱怨下屬素質低。什么是素質？是智商，還是思維習慣、行為習慣？智商不會是問題，員工一向最講實際、也會算計。如果企業管理者把一條雙贏的道路指示出來，也就是前面所提到的3個機制真正地建立起來，即使是新進城的農民，他們也會選擇一種最大化自己利益的行為方式。如果是習慣，則習慣的改變確實需要時間，需要領導人通過各種手段，把合作的前景清晰地描述出來。員工見過太多畫餅充饑、又想馬兒跑又不想馬兒吃草的管理者，要讓他們相信企業領導人的合作誠意，確實需要時間，更重要的是需要對員工較高投入的工作體系。“海底撈”的服務員大部分來自四川的農村，靠平等、尊重、分享、信任的企業文化，員工都不愿離開公司，流失率很低，創造了被業界推崇的一流服務。

需要警惕的“偽集體主義”。有些管理者表面上講集體主義，骨子里行利己主義，因此，我們就會看到：這些管理者要求別人講集體主義，強調奉獻、服從，自己卻忘了應盡關心照顧基層、傾聽基層意見的義務。為了自己的政績，不顧客觀，只講主觀，弄得整個公司怨聲載道。“偽集體主義”的管理者說到底奉行的是一種犧牲型文化，犧牲員工的利益，犧牲企業的長遠發展。

企業文化建設需要特別關注的問題

推廣與固化問題。首先要有核心——領導，這是價值觀的來源；其次要有渠道——系統地將價值觀顯性化（包括制度、流程等）；最后還要有傳遞——媒介傳播。媒介傳播的必要性在于，并不是每個人都有機會親自體驗文化發展過程中的每件事，媒介可以擴大渠道的顯性化進程和效果，企業宣傳工作的作用便在于此，而且要加大企業文化的宣傳力度。

程序的公正問題。談到公正，我們都把重點放在分配公正上，即多勞多得、少勞少得、獎勤罰懶之類，而程序公正是更強調分配決策過程本身的公正性。分配公正與過程的公正之間的關系是結果公平與起點公平之間的關系，前者重要，后者更重要。而實際的情況是，領導人對過程的監督不嚴格，整個過程往往就會被別有用心者操縱，下達計劃任務、考核、評先、評聘職稱、選聘專家過程中就會出現這種情況。

中層的關鍵性問題。企業文化的來源很大程度取決于企業領導人，企業的高層是企業文化建設的推手，但在高層和基層之間夾著中層管理者，因為信息梗塞問題，企業合作文化建設便會大打折扣。在體系龐大的集團公司，在層級較多的企業，中層的正向作用發揮成為企業文化建設的關鍵，判斷一個企業有無前途，看看中層面貌就一清二楚。

文化與制度不可逆問題。有凝聚力的文化一般都是強調管理者與員工之間互相信任的文化，信任感的建設艱難，打破卻非常容易。建設企業文化必須注意一個不可逆問題：從強調制度向強調文化，可以逐漸增加信任，員工容易接受；但如果反過來，從強調文化向強調制度方向推進，就可能會破壞公司的信任文化，員工容易產生抵觸情緒，一些員工可能會尋找規避這些規則的方式，導致的結果是：管理者認為員工更不可信，從而進一步轉向更嚴格的制度，如此循環發展，走向所謂“僵化循環”，管理成本越來越高。所以，以人為本，制度要先行。

重大事件的影響問題。重大事件會在很大程度上改變企業的經營環境，造成企業的突變，從而引發企業文化的改變。例如，主要顧客大量流失，競爭對手的重大政策調整，經營業績出現大幅下滑，會引發企業對原有經營理念、觀念、準則和行為的反思；又如，一個特別大的安全事故帶給企業巨大的損失和社會負面影響，肯定會引發領導者的深刻反思，接下來會突出安全文化建設，導致企業文化的相應調整。正因為如此，成品油銷售企業現階段重點突出安全文化、服務文化和家文化建設恰逢其時。