企業(yè)計(jì)劃經(jīng)營與財(cái)務(wù)預(yù)算實(shí)踐探討

張玉貞

引言：近年來，某油田堅(jiān)持“大財(cái)務(wù)”、“大預(yù)算”、“大降本” 、“大采油”、“大地質(zhì)”理念，以推行經(jīng)濟(jì)技術(shù)一體化為主線，以落實(shí)“333”預(yù)算措施為重點(diǎn)，不斷深化全面預(yù)算管理，形成了全員、全方位、全過程預(yù)算控制和管理機(jī)制。

一、油田全面預(yù)算管理主要做法

（一）完善三個(gè)體系

1、完善責(zé)任體系。縱向上通過層層傳遞壓力，明確分公司、采油廠、油礦、隊(duì)、站各級(jí)預(yù)算職責(zé)，將預(yù)算指標(biāo)分解到崗位，細(xì)化到單井，實(shí)現(xiàn)全員預(yù)算管理；橫向上重點(diǎn)抓好切塊費(fèi)用預(yù)算控制，成立重點(diǎn)費(fèi)用（業(yè)務(wù)）項(xiàng)目組并進(jìn)行考核，大力推行經(jīng)濟(jì)技術(shù)一體化，使各部門在組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的同時(shí)，連帶落實(shí)預(yù)算控制管理責(zé)任。建立了以“管生產(chǎn)的管成本、管技術(shù)的管費(fèi)用”為核心的預(yù)算責(zé)任體系。

2、完善運(yùn)行體系。勘探、開發(fā)、科技、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等生產(chǎn)技術(shù)部門對(duì)生產(chǎn)過程各節(jié)點(diǎn)的工作量、實(shí)物消耗量、開發(fā)指標(biāo)、技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行詳細(xì)測算，本著“經(jīng)濟(jì)、實(shí)用、高效、安全”的原則，編制業(yè)務(wù)預(yù)算，財(cái)務(wù)部門在與生產(chǎn)技術(shù)部門反復(fù)研究優(yōu)化的基礎(chǔ)上，確定各業(yè)務(wù)預(yù)算方案，提高預(yù)算效果。年度預(yù)算管理采取自上而下、自下而上、反復(fù)結(jié)合優(yōu)化的方法，確定最終執(zhí)行預(yù)算。年初在年度預(yù)算的基礎(chǔ)上細(xì)化分月運(yùn)行預(yù)算，月度預(yù)算對(duì)審核內(nèi)容、審核程序進(jìn)行詳細(xì)規(guī)定，由財(cái)務(wù)部門匯總平衡好月度財(cái)務(wù)預(yù)算，建立“年度預(yù)算統(tǒng)領(lǐng)總體、控制預(yù)算強(qiáng)化控制、月度預(yù)算滾動(dòng)實(shí)施”的預(yù)算運(yùn)行體系。

3、完善考核體系。分公司下達(dá)各單位、部門預(yù)算指標(biāo)后，由審計(jì)部門會(huì)同相關(guān)專業(yè)部門，定期對(duì)各單位和部門預(yù)算指標(biāo)完成情況進(jìn)行考核，結(jié)果報(bào)預(yù)算管理委員會(huì)，預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)初步結(jié)果進(jìn)行審定，考核辦公室按審定結(jié)果進(jìn)行考核。

（二）建設(shè)三個(gè)平臺(tái)

1、建設(shè)ERP預(yù)算信息管理平臺(tái)。發(fā)揮分公司一級(jí)核算和資金集中管理優(yōu)勢，通過ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的技術(shù)支撐，及時(shí)對(duì)各單位預(yù)算運(yùn)行進(jìn)行在線對(duì)比、控制、預(yù)警，強(qiáng)化預(yù)算過程控制，有效地防止了預(yù)算超支和預(yù)算外項(xiàng)目等問題的產(chǎn)生。月度預(yù)算下達(dá)后，將預(yù)算指標(biāo)錄入ERP系統(tǒng)，在業(yè)務(wù)核銷時(shí)，財(cái)務(wù)人員對(duì)實(shí)際發(fā)生數(shù)進(jìn)行分析、預(yù)警，提高了預(yù)算符合率和執(zhí)行率。

2、建設(shè)標(biāo)桿管理平臺(tái)。2005年，研究提出了基層標(biāo)桿化管理理念，經(jīng)過逐年完善，把先進(jìn)指標(biāo)作為追趕目標(biāo)，動(dòng)態(tài)設(shè)置標(biāo)桿指標(biāo)值，使“標(biāo)桿化管理”成為油田加強(qiáng)預(yù)算管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作。如采油廠專門開辟了“標(biāo)桿”管理專欄，實(shí)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控和月度排序，各礦（大隊(duì)）、基層隊(duì)、班站生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)、技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況一目了然，使各單位都能找到追趕的目標(biāo)和學(xué)習(xí)的榜樣。

3、建設(shè)預(yù)算分析平臺(tái)。各級(jí)“一把手”帶頭，勘探、開發(fā)、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、生產(chǎn)協(xié)調(diào)等部門參加，分析噸油耗材、耗電等單耗指標(biāo)的變化情況，加強(qiáng)區(qū)塊投入產(chǎn)出分析工作，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)與經(jīng)濟(jì)運(yùn)行有機(jī)融合；強(qiáng)化分析基礎(chǔ)工作，各采油生產(chǎn)單位結(jié)合實(shí)際，從作業(yè)施工設(shè)計(jì)、動(dòng)力管理、材料消耗等方面入手，深入開展基礎(chǔ)數(shù)據(jù)大調(diào)查，使不同開發(fā)單元的綜合單耗、單項(xiàng)單耗、作業(yè)維護(hù)率等指標(biāo)顯型化。

（三）深化三個(gè)結(jié)合

1、深化業(yè)務(wù)預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算的結(jié)合。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)編制業(yè)務(wù)預(yù)算。橫向上，由分公司各業(yè)務(wù)部門按照預(yù)算條件和資源存量細(xì)化分解任務(wù)目標(biāo)；縱向上，由各單位按照生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)，安排年度工作計(jì)劃。在資源分配和需求出現(xiàn)矛盾時(shí)，必須服從成本總量約束，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)量與成本、生產(chǎn)過程與財(cái)務(wù)預(yù)算的緊密結(jié)合。

2、深化預(yù)算管理與降本增效的結(jié)合。依靠深化預(yù)算管理推動(dòng)降本增效活動(dòng)的深入開展，同時(shí)預(yù)算安排充分考慮降本增效措施和效果，將降本增效指標(biāo)與成本費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)同時(shí)下達(dá)，強(qiáng)化降本增效項(xiàng)目的論證安排、過程實(shí)施與監(jiān)督考核，嚴(yán)格過程控制，促進(jìn)了預(yù)算指標(biāo)的完成。

3、深化預(yù)算管理與基層精細(xì)管理的結(jié)合。分公司管理層審時(shí)度勢，凝心聚力，組織開展基層精細(xì)管理活動(dòng)。職工群眾充分發(fā)揮聰明才智，優(yōu)化生產(chǎn)參數(shù)，提高系統(tǒng)效率，降低生產(chǎn)成本。共提煉和總結(jié)了基層單位95個(gè)精細(xì)管理方法，加強(qiáng)學(xué)習(xí)、交流、推廣，提升油田“大賬管細(xì)，小賬算精”的整體管理水平，基層單位預(yù)算執(zhí)行力和控制力得到進(jìn)一步增加。

油田通過落實(shí)“333”預(yù)算措施，實(shí)現(xiàn)了效益最大化的預(yù)算目標(biāo)，做到了“兩個(gè)延伸”和“三個(gè)轉(zhuǎn)變”。

二、油田實(shí)施全面預(yù)算管理中存在的問題

（一）工作量和價(jià)值量匹配性有待提高。在預(yù)算的整體平衡優(yōu)化方面，財(cái)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的結(jié)合做得不夠，對(duì)“價(jià)”的監(jiān)管還未完整有效地落實(shí)責(zé)任主體，在預(yù)算編制過程中容易出現(xiàn)“保量降價(jià)”的現(xiàn)象，實(shí)際運(yùn)行中造成工作量節(jié)約而成本費(fèi)用超支的情況。

（二）投資控制和成本、效益的矛盾突出。在投資管理中，由于綜合經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)不足，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)投資不足，而減少一些必要的配套投入，造成后期運(yùn)行成本過高、重復(fù)建設(shè)和不必要的修理費(fèi)等支出。

（三）預(yù)算考核注重當(dāng)期成本、費(fèi)用節(jié)約額，忽視了長遠(yuǎn)效益。盡管實(shí)施了全面預(yù)算管理，但對(duì)成本、費(fèi)用的支出仍然實(shí)行當(dāng)期預(yù)算的剛性控制，限制了企業(yè)效益的最大化，不利于企業(yè)長期發(fā)展。

三、推進(jìn)油田全面預(yù)算管理的探討

（一）加強(qiáng)投資、成本一體化管理研究。樹立“今天的投資就是明天的成本”的理念，強(qiáng)化產(chǎn)能效益評(píng)價(jià)和EVA考核，合理匹配產(chǎn)能、產(chǎn)量與投資、成本，堅(jiān)持“效益優(yōu)先”優(yōu)選產(chǎn)能建設(shè)方案，做實(shí)增量預(yù)算，使投資效益得到最大限度的回報(bào)。

（二）建立預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制。一是針對(duì)當(dāng)期投入但效益體現(xiàn)在以后年度的支出，要從企業(yè)可持續(xù)發(fā)展角度出發(fā)，給予資金保證，對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，并建立投入回報(bào)考核機(jī)制，提高企業(yè)綜合效益；二是針對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營中出現(xiàn)的實(shí)施執(zhí)行結(jié)果與預(yù)計(jì)指標(biāo)仍存在較大差異的項(xiàng)目，及時(shí)進(jìn)行綜合平衡調(diào)整，避免出現(xiàn)預(yù)算盈余的項(xiàng)目人為耗盡、預(yù)算不足的項(xiàng)目影響生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)象。

（三）加強(qiáng)預(yù)算的審批、考核工作。要充分維護(hù)預(yù)算指標(biāo)的嚴(yán)肅性和預(yù)算管理委員會(huì)的權(quán)威性，任何單位和個(gè)人都無權(quán)調(diào)整預(yù)算。同時(shí)，在加強(qiáng)成本、利潤指標(biāo)絕對(duì)額考核的同時(shí)，應(yīng)增強(qiáng)對(duì)影響企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)及資產(chǎn)利潤率等單耗指標(biāo)、相對(duì)指標(biāo)的考核力度，減少單位資源差異、生產(chǎn)規(guī)模大小等對(duì)預(yù)算考核的影響，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工參與預(yù)算管理積極性。