唐獅：“不增長”哲學

馮見女

2013年“雙十一”接著“雙十二”密集轟炸，群眾情緒穩定。套用運營唐獅電商業務的華爾思丹電子商務公司總經理戴成其的話說，這叫“從購物激情回歸生活理性”。他的原話是點評華爾思丹成立五年以來的歷程， “從創業激情回歸商業理性”。

群眾回歸理性，唐獅電商卻 “感覺終于賺到錢了”。今年光棍節日銷售額達到2500萬元，毛利率達到45%～48%，是參加“雙十一”以來戰績最好的一年。“說明我們找對方向了”。對主流平臺頻繁的營銷活動，唐獅如今有所保留，“我們和平臺方面也總在協商運營節奏的問題，‘大促不是不參加，但必須要有規律”。唐獅誕生于1995年，定位于年輕群體的休閑服飾品牌，立志成為中國服飾界的“可口可樂”。唐獅電商經歷了從賣庫存的“富二代”到“創二代”，再到如今追求高用戶黏性，力爭成為“富一代”。

慢工

唐獅初涉電商業務時，與其他傳統企業如出一轍，單純追求規模和銷售額，“2010年‘雙十一破了1000萬元，公司很開心，然后目標提到明年2000萬元，再下一年3000萬元……”規模導向砸了大量的人力和資金，就是狂熱地想“抓住機會”。

然而做大之后，結算效益時成績單卻并不好看。“那時月銷售2000萬元，40%的毛利率，扣稅以后凈利潤只有600多萬元，成本卻有700萬元。”戴不堪回首。另一方面，沖量導致過量生產，產銷率不夠理想，現金流的問題隨之而來。當頭棒喝，清醒過來。唐獅電商意識到，必須擺脫傳統大賣場模式的束縛，轉而尋求電商業務特有的價值。“這兩年，我們在找盈利模式”。唐獅也發現，如今消費者的興趣選擇越來越小眾化、分眾化，相比傳統追求規模效益，“小而美”的品牌定位更有市場，比如“果殼GUKOO”。

“果殼GUKOO”是一個華爾思丹內部研發的家居服品牌，定位在20～35歲的年輕群體，2013年9月份上線。目前果殼業務還隸屬華爾思丹，“明年就會獨立出去”。“果殼”之前已經有成功分立的案例——雪地靴品牌“涉趣”，在“雙十一大促日”刷新了單款10萬雙的銷售紀錄。

唐獅對規模和節奏的心態轉變是巨大的，戴成其自我解嘲，“原來有朋友來了，總說你看倉庫100多人，1.7萬平方米，現在完全不敢說，覺得太大了，貨太多，很丟人”。

更小而緊湊的組織，更高的工作效率，大家工作開心，收入也不錯……唐獅電商理想中的轉型有互聯網創業公司的意思。因為采訪，戴成其錯過了與其團隊開“2014年秋裝新品”規劃的會議。散會后員工陸陸續續走出來，戴不時截住一個，詢問會議情況和員工個人進展。戴成其拍拍自己的腿，摸著腿上的唐獅牛仔褲，向一位設計師反饋“用戶體驗”：“你設計的牛仔褲品質還有提升空間，保暖性還可以。”

唐獅前進的方向是更高的毛利率，這有賴于提升產品品質，深耕細分市場。做好產品的關鍵，在唐獅電商看來，并不單純是性價比。“一件衣服好不好，也可以跟價格無關……不能說我是做休閑服的，我的產品就馬馬虎虎”。經過嚴苛的成本核算，在實物制造方面的成本和大牌相差不會很大。配料和設計最終不是問題，戴表示，“主要的問題還是我們想不想做。”唐獅要致力于提升產品品質，未來會在設計和原料上漸漸向大牌靠近。

對于唐獅電商，“沖擊一年3億元銷售額或100%的增長率”已經都是浮云，要“慢慢來”，“我們2014年的業績目標不增長”，戴成其告訴《東方企業家》記者。

在商言商，不追求增長，有些離經叛道。何況唐獅電商上面還有東家。華爾思丹獨立運作唐獅品牌的電商業務，和它同屬博洋服飾集團下的品牌電商公司共有十個。龍生九子，各有所好，唐獅電商“小而美”的理念并不被所有人認同。兄弟公司之間銷售增長和效益考核的競爭很有壓力。但經過與老板溝通，還是確定了唐獅電商未來的基調：不求走得快，而是走得穩、走得遠。

內功

“阿里要把大的生態圈做好，我們要把電商公司的內循環做好”，戴成其對《東方企業家》記者解釋道，無論線下還是線下，共通的一點，“只有存貨處理能力強大的下水道系統支撐，才敢相對激進地發展，否則風險會很大。”

一般而言，線下渠道清庫存的路徑，是從正價店的留余庫存到倉庫，再賣給特賣店包括門店和超市系統，甚至是海外市場的打包。即使是80%的產銷率，如果零售總額30億元，在成本占三分之一的情況下，仍會有高達2億元的存貨，“可能今年羽絨服賣得不好，存貨無法處理，那明年就掛掉了。”

一開始唐獅電商就是賣存貨，但開始投放新品，就需要重新界定各個渠道的作用。“這是公司健康運營的需要”，戴舉例道，“可能唯品會全部做新品能達到1億元的銷售額，但是對不起，我只要5000萬元”。目前唐獅入駐了包括天貓、唯品會、當當、京東、1號店、V+等網絡平臺。在渠道體系的規劃中，每個渠道承擔一部分使命，并不要求某個渠道做到最大化，關鍵是整體上多渠道協作完成總的銷售指標。“這也是與過去不同的，”戴成其說，“過去可能給某個渠道非常高的指標”。

追求整體利益最大化，在分渠道的規劃下，甚至考核方式也相對獨立。“天貓渠道2014年的規劃是全部做新品”，戴成其解釋道，需要控制天貓團隊的人力成本約占公司利潤8%～10%的水平，以實現這一目標為銷售量的考核依據。“而唯品會渠道主要處理5000萬元存貨，就是要虧損500萬元”。

以虧損為目標是否影響員工的士氣？戴補充說，“有的年輕人可能覺得自己的渠道不受重視，但其實對公司而言價值是一樣的，只有一個新品渠道，沒有存貨處理模式，也完蛋。”唐獅的電商團隊目前擁有超過50%的客服轉化率，除了掛鉤銷售指標，還有賴于嚴格的培訓和考核。諸如對“消費者最常遇到什么問題”以及“如何解決”，為了保證客服能夠應付快節奏的互聯網和問題層出不窮的“親們”，唐獅的考核中還設有一項“隨時抽背”。另一方面，不少電商的運營備受客服和倉儲人員流失的困擾。客服面對的“壓力山大”，但唐獅的客服流失率并不高。“我們意識到或許公司今年做2億元，但對員工沒有實惠，所以我們現在更關注從員工個人出發。”華爾思丹公司1號樓底層的墻上貼著“員工成長史”，連同右側詳細評比規則和眾多明星員工的形象一起展示。

個性

大牌有高客單價優勢，而一些“淘品牌”能做出“秒殺店”，高產銷率令傳統品牌羨慕。戴成其坦言，過去唐獅做了很多年，最令人“糾結的地方”就是品牌形象。作為大眾品牌，產品賣不貴。“賺不了多少，也可能會虧損，在生死之間掙扎。”

對于品牌設計，戴成其對寧波本地的一家特色面館感觸頗深，“跟普通的蘭州拉面挨著，但能賣出35元～40元的價位。”他分析說，這家面館找了一家創意公司策劃，整個店面，從裝修到碗、盤、筷，以及服務員的打扮，都具備很強的文化主題性，賣的不是面是“腔調”。

“產品上的模仿難免，其實原創也不單單是指產品上的原創性。”戴成其認為，未來品牌設計的方向，更多的是強調給予消費者的感受。單品不被復制幾乎不可能，但整個品牌涉及一系列感覺體驗，從服裝設計到電商業務的店鋪陳列、頁面的拍攝感覺，以及包裝環節，這其中的差距，是一個需要高標準投入的系統，才能形成品牌的獨有性。

“新品牌第一年銷售額做200萬元、300萬元都沒關系，但是第一年一定要把品牌給消費者的感覺傳遞好，體驗要跟別人做的不一樣。”他舉包裝的例子，“盒子太普通了，都是紙盒，我們能不能用牛皮紙，能不能用新型材料，能不能用鐵罐子……不單單是產品本身，像包裝盒這樣的標準品，要做出差異化來就很難。”endprint