基于價(jià)值流視域下的AIP公司生產(chǎn)流程改善研究*

董 鵬，熊歡彥，韋 東

（1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司 計(jì)劃部，廣東 梅州 514759）

（2.中南民族大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，湖北 武漢 430000）

（3.陜西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 延安卷煙廠，陜西 延安 716000）

基于價(jià)值流視域下的AIP公司生產(chǎn)流程改善研究*

董 鵬1，熊歡彥2，韋 東3

（1.卡萊(梅州)橡膠制品有限公司 計(jì)劃部，廣東 梅州 514759）

（2.中南民族大學(xué) 經(jīng)濟(jì)學(xué)院，湖北 武漢 430000）

（3.陜西中煙工業(yè)有限責(zé)任公司 延安卷煙廠，陜西 延安 716000）

以提高企業(yè)運(yùn)作效率為核心，選取AIP公司輪胎生產(chǎn)線的優(yōu)化作為本次研究案例，首先，通過繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖，達(dá)到生產(chǎn)線的現(xiàn)狀可視化，分析工藝布局與物流和信息流的活動，找出當(dāng)前生產(chǎn)模式中存在的增值與非增值環(huán)節(jié)；其次，運(yùn)用精益思想和工業(yè)工程的方法，對生產(chǎn)流程進(jìn)行分析與改善，引入看板拉動式和連續(xù)式生產(chǎn)等方法，以節(jié)拍平衡方式進(jìn)行生產(chǎn)，壓縮非增值時(shí)間、消除信息阻礙、減少作業(yè)人員和在制品庫存等，使生產(chǎn)周期及產(chǎn)能得到有效改善；再次，采取工序重組、流程優(yōu)化等改善手法，對生產(chǎn)流程進(jìn)行精簡，并繪制未來價(jià)值流圖作為重點(diǎn)改善方向，從而實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)線的再設(shè)計(jì)；最后，通過價(jià)值流圖的前后對比發(fā)現(xiàn)：企業(yè)產(chǎn)能、設(shè)備利用率及生產(chǎn)周期改善顯著，在提高產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)有效地降低了生產(chǎn)成本。實(shí)踐證明，價(jià)值流圖分析技術(shù)是提高企業(yè)生產(chǎn)效率的有效方法，是企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)的有力工具，值得廣大企業(yè)借鑒與推廣。

價(jià)值流；價(jià)值流圖；精益生產(chǎn)；流程優(yōu)化

進(jìn)入21世紀(jì)以來，客戶的個(gè)性化需求不斷增大，使企業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代的節(jié)奏日益加快，產(chǎn)品技術(shù)更新周期持續(xù)壓縮，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式正向精細(xì)化、綠色化、個(gè)性化、離散化和復(fù)雜化的方向快速發(fā)展。這種趨勢對制造型企業(yè)的生存發(fā)展提出了更高的要求，因此企業(yè)管理者需要加快步伐找出適合企業(yè)自身發(fā)展的精細(xì)化管理系統(tǒng)，從而達(dá)到縮短產(chǎn)品研發(fā)和生產(chǎn)的周期，并且不斷革新生產(chǎn)經(jīng)營模式，以適應(yīng)市場需求。為探索新的生產(chǎn)方式，國際上許多優(yōu)秀的制造型企業(yè)已逐漸開始采用價(jià)值流圖分析方法[1，2，3]，將生產(chǎn)管理的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向整合供應(yīng)鏈、優(yōu)化生產(chǎn)流程、改善生產(chǎn)工藝等方式，理順產(chǎn)品設(shè)計(jì)、提前訂貨、制造過程和按時(shí)交貨等各個(gè)活動關(guān)聯(lián)點(diǎn)，為客戶提供滿意的產(chǎn)品與優(yōu)質(zhì)服務(wù)。

一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營活動是由一組或多組價(jià)值流組成，每組價(jià)值流又包含了物流、信息流等一系列相互關(guān)聯(lián)的活動，這些活動在維系及提高客戶滿意度的過程中起到至關(guān)重要的作用[3]。價(jià)值流理論對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、管理改善、組織再造和資源調(diào)配等方面都具有重要的指導(dǎo)意義，理論上價(jià)值流中每個(gè)活動都應(yīng)為產(chǎn)品帶來價(jià)值的增加，但事實(shí)并非如此。在許多以工種、職務(wù)、職能劃分部門的傳統(tǒng)企業(yè)里，由于體制的局限、思維的定式、溝通的不順暢等系統(tǒng)障礙，導(dǎo)致很多時(shí)間浪費(fèi)在“傳遞”與“等待”中。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)：在大規(guī)模生產(chǎn)的機(jī)械類制造企業(yè)當(dāng)中，加工1T產(chǎn)品平均搬運(yùn)量高達(dá)60T次以上，從事搬運(yùn)貯存的工作人員比例占全部工人的15-20%[4]，可見僅搬運(yùn)浪費(fèi)活動已消耗大量的機(jī)會成本。即使一些企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到這一點(diǎn)并進(jìn)行改善，但我國大部分企業(yè)使用傳統(tǒng)的分析方法進(jìn)行革新流程，只能改善價(jià)值流局部環(huán)節(jié)的“流動”，形成個(gè)別流程或單獨(dú)工序上的“成功”，而企業(yè)系統(tǒng)仍存在各種問題，難以形成系統(tǒng)性優(yōu)化，無法從根本上解決問題，甚至導(dǎo)致整體價(jià)值流的流動中斷。據(jù)波士頓咨詢集團(tuán)研究資料顯示[5]，在大多數(shù)企業(yè)運(yùn)營系統(tǒng)中，增值活動僅占生產(chǎn)和經(jīng)營活動總和的5%左右（日本豐田公司的增值比例達(dá)11%，比一般企業(yè)高出至少2倍），而非增值活動則約占60%，其余35%均為浪費(fèi)或等待。如能對非增值活動、浪費(fèi)或等待加以改善，將會極大提高企業(yè)的效率。

豐田公司精益生產(chǎn)模式的成功，在于發(fā)明了一種用于描述企業(yè)所有經(jīng)營活動的物流和信息流的系統(tǒng)化工具——價(jià)值流圖（Value Stream Mapping，VSM）[6]。為形象地說明價(jià)值流圖在精益生產(chǎn)實(shí)施過程中所具有的應(yīng)用價(jià)值和體現(xiàn)出的科學(xué)性、合理性、先進(jìn)性和可操作性，本文以AIP公司的輪胎生產(chǎn)線優(yōu)化為例，梳理各流程之間的關(guān)系，繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖分析輪胎在加工過程中的生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)方式、生產(chǎn)時(shí)間、在制品庫存、搬運(yùn)環(huán)節(jié)等方面存在的問題，并在流程控制中引入連續(xù)流和看板拉動系統(tǒng)，建立一個(gè)“未來狀態(tài)”的價(jià)值流模型，該模型能夠涵蓋公司核心產(chǎn)品的所有生產(chǎn)流程，并以此制定相應(yīng)的改善方案，達(dá)到縮短生產(chǎn)周期、壓縮生產(chǎn)成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的最終目標(biāo)。

1 價(jià)值流與價(jià)值流圖的界定、分類和繪制步驟

1.1 價(jià)值流的界定

價(jià)值流是指從客戶下單到出貨并賦予其價(jià)值的全過程活動[7]。這些活動按照其功能的獨(dú)立性分為三大系統(tǒng)：①產(chǎn)品從概念、設(shè)計(jì)、驗(yàn)證到量產(chǎn)的研發(fā)系統(tǒng)；②從接單、采購、生產(chǎn)到出貨的制造系統(tǒng)；③從交付后的使用、信息反饋、回收過程以及產(chǎn)品全生命周期的服務(wù)支持系統(tǒng)。每個(gè)系統(tǒng)之間相互銜接、相互依存，協(xié)力為客戶與終端系統(tǒng)提供服務(wù)。價(jià)值流分析就是滿足用戶的需求作為動力，實(shí)現(xiàn)各個(gè)系統(tǒng)所投入的資源與產(chǎn)出的價(jià)值的最優(yōu)化，以此作為目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)并消除浪費(fèi)。

價(jià)值流滲透于公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程體系當(dāng)中，具有隱蔽性、連續(xù)性、相關(guān)性、層次性、周期性及重復(fù)性等特點(diǎn)[8]。因此，需要通過監(jiān)控企業(yè)價(jià)值流的相關(guān)數(shù)據(jù)指標(biāo)以尋找改善的突破口，并尋求全部過程中最優(yōu)的實(shí)施方案。在價(jià)值流的運(yùn)用中，作為負(fù)責(zé)統(tǒng)籌全局的“價(jià)值流團(tuán)隊(duì)”，應(yīng)從關(guān)鍵點(diǎn)及增值角度對所有設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程及交付的必要步驟進(jìn)行有效鑒別。首先，把企業(yè)所有業(yè)務(wù)流程活動劃分為四類組合：增值——必要型、增值——非必要型、非增值——必要型、非增值——非必要型；其次，在提高客滿意度和反應(yīng)速度的前提下，以“資源投入最少獲取最大成效”為方向，根據(jù)不同組合做出相應(yīng)的改善措施，如圖1所示：

圖1 價(jià)值流組合分析圖

1.2 價(jià)值流圖分析法的界定

價(jià)值流圖是再現(xiàn)生產(chǎn)全過程的路徑圖，即了解客戶的需求節(jié)拍，使用特定的符號，描述從訂單到原材料供應(yīng)商的物流和信息流等，分析每道生產(chǎn)工序的輸入與輸出狀態(tài)，使工序間的物流、信息流和價(jià)值流變?yōu)橐粡埧梢暬牧飨驁D[9]。它既是一個(gè)定量工具又是一張現(xiàn)場布局圖，能夠化繁為簡，準(zhǔn)確地描述價(jià)值流全過程中各項(xiàng)活動間的邏輯關(guān)系，清晰地顯露出價(jià)值流中存在的問題，從而找出具體的改善方案，達(dá)到消除浪費(fèi)和減少非增值活動[10]。從管理角度而言，中高層應(yīng)側(cè)重于系統(tǒng)優(yōu)化與流程梳理，基層則側(cè)重于消除工序中的浪費(fèi)，對運(yùn)作過程進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控。具體說體現(xiàn)如下：

（1）繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖，描述各環(huán)節(jié)信息。現(xiàn)狀價(jià)值流圖實(shí)戰(zhàn)體現(xiàn)于將整個(gè)生產(chǎn)運(yùn)作過程中的各環(huán)節(jié)進(jìn)行梳理，然后通過繪圖方式形象、簡單、有效地將每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行展示，利用圖表化、量化描述企業(yè)運(yùn)作過程中的實(shí)物流和信息流，對制造過程中的生產(chǎn)周期、停工待料時(shí)間、轉(zhuǎn)線耗時(shí)、在制品庫存、原材料流動及異常信息等數(shù)據(jù)進(jìn)行描摹和記錄，使操作者掌握其中增值核心過程和非增值形成的原因，為解決浪費(fèi)根源提供重要的改善依據(jù)。

（2）分析現(xiàn)狀價(jià)值流圖的流程，挖掘、剖析非增值活動，并繪制未來價(jià)值流圖。現(xiàn)狀價(jià)值流圖清晰地展示了企業(yè)內(nèi)部的各種現(xiàn)狀，而未來價(jià)值流圖則是基于當(dāng)前的技術(shù)水平和認(rèn)知水平，在一定時(shí)間內(nèi)有望達(dá)到較為理想的目標(biāo)藍(lán)圖，運(yùn)用對生產(chǎn)過程改善的IE（Industrial Engineering）方法，對制造過程進(jìn)行系統(tǒng)性優(yōu)化。通過整合資源，結(jié)合標(biāo)準(zhǔn)化流程與新思路、新方法，繪制出“未來狀態(tài)”的藍(lán)圖作為改善路標(biāo)，從而顯示價(jià)值流的改善方向、目標(biāo)及結(jié)果，具體步驟為：①獲取流程知識，識別和界定主要的浪費(fèi)；②選擇價(jià)值流分析工具，分析生產(chǎn)制造過程中的價(jià)值流；③確定主要改善點(diǎn)、制定改善方法；④進(jìn)行檢查并提出績效評價(jià)。結(jié)合現(xiàn)狀價(jià)值流圖和未來價(jià)值流圖，管理者能夠基本獨(dú)立地識別和判定浪費(fèi)的根源，為消除浪費(fèi)活動和持續(xù)改善提供核心思路。

（3）分析評估并完善未來價(jià)值流圖。未來價(jià)值流圖的主要特點(diǎn)表現(xiàn)為系統(tǒng)化、連續(xù)流動性、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和持續(xù)改善四大方面。運(yùn)用繪圖法為企業(yè)重新設(shè)計(jì)制造流程和服務(wù)價(jià)值提供了清晰地思路，暴露出非必要不增值活動和必要不增值活動，從而制定可行性方案，消除非必要非增值活動，減少必要但非增值活動，以達(dá)到降低整體運(yùn)營成本、提高對客戶需求的反應(yīng)靈敏程度、增強(qiáng)企業(yè)綜合競爭力的目的。此外，現(xiàn)狀價(jià)值流圖和未來價(jià)值流圖是相互關(guān)聯(lián)的兩大圖形，現(xiàn)狀價(jià)值流圖是未來價(jià)值流圖的基礎(chǔ)和改善的起點(diǎn)，而未來價(jià)值流圖則是現(xiàn)狀價(jià)值流圖改善的目標(biāo)，同時(shí)合理的“未來價(jià)值流圖”也將會成為未來的“現(xiàn)狀價(jià)值流圖”。

1.3 價(jià)值流的分類

企業(yè)的價(jià)值流活動可分為主要價(jià)值流和輔助價(jià)值流活動。主要價(jià)值流活動涉及產(chǎn)品制造、銷售、交付和售后服務(wù)等各種產(chǎn)生增值的活動；輔助價(jià)值流活動則涉及外購?fù)度搿⒓夹g(shù)支持、人力資源保障、信息處理等各種提供支持的活動。在這兩類價(jià)值流活動中，分別有直接活動、間接活動和質(zhì)量保證等幾種類型[11]，構(gòu)成如表1所示：

1.4 價(jià)值流圖的繪制

產(chǎn)品的價(jià)值流并非孤立的，必須通過跨部門多方協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)。有效地協(xié)調(diào)與實(shí)施價(jià)值流圖分析顯得十分重要。以下是價(jià)值流圖繪制的一般步驟：

（1）確定產(chǎn)品系列和工藝流程。首先對產(chǎn)品進(jìn)行P/Q（Product/Quantity）分析，明確繪制產(chǎn)品系列的型號及種類；其次要著重繪制一個(gè)產(chǎn)品系列的生產(chǎn)步驟，確定關(guān)鍵工作中心或工序，暫時(shí)撇開其它方面的小問題；最后要以產(chǎn)品的工藝流程為導(dǎo)向進(jìn)行分析，使繁冗的生產(chǎn)活動變得清晰，邏輯關(guān)系變得更加明朗。

（2）明確實(shí)物流與信息流路線。首先根據(jù)實(shí)際物流路線進(jìn)行初步實(shí)查，對整個(gè)流程和各環(huán)節(jié)的流動順序有初步的認(rèn)識。然后，再回顧針對某一產(chǎn)品的生產(chǎn)過程進(jìn)行詳細(xì)信息的采集，并親自跟蹤傳遞方式，確保每個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)當(dāng)前狀態(tài)數(shù)據(jù)的真實(shí)性。價(jià)值流的改善重點(diǎn)在于流動過程的優(yōu)化，故應(yīng)對實(shí)物流和信息流予以高度重視，“價(jià)值流團(tuán)隊(duì)”在實(shí)施改善過程中應(yīng)予以認(rèn)真分析。

（3）掌握價(jià)值流流向。從客戶最先輸入的環(huán)節(jié)開始了解分析，保證核心價(jià)值流的輸出最終受益者是客戶。一般從抽取某一特定訂單著手，從下游終端客戶逆向追溯到上游最終供應(yīng)商，擴(kuò)展到整個(gè)工廠直至整個(gè)供應(yīng)鏈，對每一個(gè)過程進(jìn)行深入考察。這樣可以幫助企業(yè)清楚地了解客戶需求、明確目標(biāo)、審視價(jià)值，扣住整個(gè)系統(tǒng)的價(jià)值流“動脈”。

表1 制造型企業(yè)的價(jià)值流組成

（4）現(xiàn)場記錄與數(shù)據(jù)采集。采集人員必須要親自到現(xiàn)場觀察、了解、記錄和繪圖，確保數(shù)據(jù)反映企業(yè)運(yùn)行的真實(shí)現(xiàn)狀。具體步驟如下：①繪制組織內(nèi)部的基本生產(chǎn)過程，將連續(xù)進(jìn)行的過程列入同類框內(nèi)，無法連續(xù)的用三角庫存符號區(qū)分；②明確實(shí)物流信息的傳遞方式和路徑，記錄原材料的采購和交付情況，掌握生產(chǎn)物料計(jì)劃到各工序的傳遞信息，以及了解生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)方式、產(chǎn)品與服務(wù)的實(shí)現(xiàn)過程；③收集并記錄每個(gè)生產(chǎn)過程的數(shù)據(jù)，如確認(rèn)物料流向、頻率，物料存放、停頓和移動地點(diǎn)，批量大小、運(yùn)輸方式、操作者數(shù)量及班次、生產(chǎn)節(jié)拍、報(bào)廢率、質(zhì)量狀況、物料轉(zhuǎn)移運(yùn)輸時(shí)間、周期時(shí)間、加工時(shí)間、等待時(shí)間、切換時(shí)間、有效工作時(shí)間和設(shè)備利用率等數(shù)據(jù)；④將庫存數(shù)量按照客戶需求節(jié)拍轉(zhuǎn)化為時(shí)間數(shù)據(jù)，計(jì)算出整個(gè)運(yùn)作過程的生產(chǎn)周期和增值率等。

（5）完成數(shù)據(jù)采集與專人繪圖。價(jià)值流圖應(yīng)由團(tuán)隊(duì)參與采集價(jià)值流的數(shù)據(jù)，專人匯總把握全局，完成整個(gè)價(jià)值流圖的繪制工作。在車間了解現(xiàn)狀時(shí)用鉛筆手工繪制草圖，然后再對草圖進(jìn)行修改和整理。由“價(jià)值流團(tuán)隊(duì)”檢查核實(shí)該圖，以保證沒有任何活動或物料的遺漏。整個(gè)工廠的價(jià)值流圖一旦繪制完畢，就可以延伸到各環(huán)節(jié)中，甚至延伸到工廠外的流程環(huán)節(jié)，即對價(jià)值流圖分析進(jìn)行擴(kuò)展應(yīng)用。最后，討論并繪制未來價(jià)值流圖。

（6）制定改善價(jià)值流現(xiàn)狀的實(shí)施計(jì)劃。在未來價(jià)值流圖中首先要明確實(shí)物流、信息流中的所有非增值活動，然后應(yīng)用“ECRS（Eliminate、Combine、Rearrange、Simplify）四大原則”或“5Why”等分析每一個(gè)活動改善的可行性并制定實(shí)施計(jì)劃，其主要內(nèi)容包括計(jì)劃的具體實(shí)施步驟、可測量的目標(biāo)、進(jìn)程評估的檢查點(diǎn)、負(fù)責(zé)人、開始時(shí)間和完成時(shí)間。在此過程中，用甘特圖體現(xiàn)計(jì)劃實(shí)施進(jìn)度，可利用的資源及資金等決定計(jì)劃實(shí)施因素，完成后根據(jù)未來價(jià)值流圖進(jìn)行再次評估，做出進(jìn)一步優(yōu)化改善。

2 AIP公司價(jià)值流的導(dǎo)入準(zhǔn)備與指導(dǎo)思想

AIP（AmericanIndustrialPartners）公司長期專注于橡膠制品領(lǐng)域，于2006年總投資3億人民幣在廣東梅州獨(dú)資設(shè)立第一個(gè)專用輪胎生產(chǎn)基地，2013年1月正式進(jìn)入了精益管理內(nèi)部實(shí)踐與消化的關(guān)鍵時(shí)期，通過靈活運(yùn)用精益理念與工具，從點(diǎn)、線、面全面落實(shí)推動企業(yè)內(nèi)部精益管理工作，使之成為內(nèi)部工作交流與改善的利器。

2.1 價(jià)值流導(dǎo)入前的準(zhǔn)備工作

（1）取得領(lǐng)導(dǎo)支持，組建專業(yè)團(tuán)隊(duì)，提供組織保障。在項(xiàng)目開展過程中，AIP公司做了充分的規(guī)劃，建立起跨部門、多崗位參與的項(xiàng)目推動小組，對項(xiàng)目工作進(jìn)行分解，并對項(xiàng)目參與者進(jìn)行合理分工，確保項(xiàng)目成員權(quán)、責(zé)分明。

（2）確立共同目標(biāo)，開展專業(yè)培訓(xùn)。由于參與部門眾多，必須保證團(tuán)隊(duì)成員按照項(xiàng)目設(shè)定的思路、流程和方法開展工作。為此，IE代表及工程技術(shù)中心負(fù)責(zé)人精心挑選培訓(xùn)素材，詳細(xì)制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，對項(xiàng)目參與人員進(jìn)行專業(yè)技術(shù)和IE知識等培訓(xùn)，確保各小組成員能夠掌握現(xiàn)狀價(jià)值流及未來價(jià)值流圖技術(shù)并熟練運(yùn)用。同時(shí)，項(xiàng)目組還對采購、生產(chǎn)計(jì)劃、銷售人員進(jìn)行了生產(chǎn)計(jì)劃管理、精益生產(chǎn)等方面的相關(guān)知識培訓(xùn)，進(jìn)而統(tǒng)一思想，規(guī)范應(yīng)用工具和方法，減少推動過程中存在的阻力。

（3）價(jià)值流圖分析問題的提出。要利用價(jià)值流圖來實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的改善，必須了解以下幾個(gè)方面問題：①車間各個(gè)工序及物料如何為生產(chǎn)提供服務(wù)？②產(chǎn)品需求的節(jié)拍時(shí)間多長，產(chǎn)品可否直接走向發(fā)運(yùn)？產(chǎn)品的總有效工時(shí)是多少，瓶頸工序在哪里？③產(chǎn)品是否能根據(jù)顧客需求進(jìn)行拉動生產(chǎn)，是否能使用連續(xù)流動生產(chǎn)？④哪個(gè)過程決定整體節(jié)奏？生產(chǎn)線是否均衡？使用看板管理能減少多少工作量？⑤哪些方面值得進(jìn)行改善，如設(shè)備利用率、降低庫存、快速切換等。

2.2 價(jià)值流圖繪制的指導(dǎo)思想

應(yīng)用價(jià)值流圖分析企業(yè)生產(chǎn)流程，意味著實(shí)操人員要全面、系統(tǒng)地看待問題，具體來說：①清晰描述整個(gè)價(jià)值流的全過程，制作現(xiàn)狀價(jià)值流圖；②準(zhǔn)確找出隱藏在表象之下的各種不增值和浪費(fèi)現(xiàn)象，使因果關(guān)系變得清晰；③改善企業(yè)生產(chǎn)過程中的加工、搬運(yùn)、儲存、過剩、等待和管理等方面的浪費(fèi)問題；④通過產(chǎn)品價(jià)值分析，有效地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量、成本、效率、交付和安全等方面的問題；⑤繪制未來價(jià)值流圖，詳細(xì)說明管理者應(yīng)實(shí)施的一系列改善計(jì)劃，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部管理形成合力，推進(jìn)改善措施實(shí)施。為了充分利用資源、壓縮庫存、提高現(xiàn)金流、降低生產(chǎn)成本，AIP公司利用價(jià)值流的觀點(diǎn)進(jìn)行分析，具體如下：

（1）服務(wù)體系重組。明確以營銷為龍頭，從客戶需求與差異化的角度重新構(gòu)思，并借此推動戰(zhàn)略梳理與微調(diào)，按質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)要求不同，區(qū)隔營銷系統(tǒng)。

（2）以生產(chǎn)為中心，按照訂單作業(yè)流程，繪制出價(jià)值流現(xiàn)狀和未來圖。在價(jià)值流圖中要體現(xiàn)出信息輸入、輸出及處理等業(yè)務(wù)功能。根據(jù)繪制出的未來價(jià)值流圖來優(yōu)化設(shè)計(jì)生產(chǎn)流程與現(xiàn)場：首先應(yīng)用并行工程原理將串聯(lián)改為并聯(lián)操作以縮短生產(chǎn)流程周期；其次運(yùn)用時(shí)間管理理論中網(wǎng)絡(luò)圖的關(guān)鍵路徑分析原理，確定消耗時(shí)間最長的流程關(guān)鍵路徑，并設(shè)法轉(zhuǎn)移或?qū)⑵涔ぷ鞑鸱值椒顷P(guān)鍵路徑的工序上，以縮短流程；再次運(yùn)用路徑優(yōu)化的相關(guān)理論，使流程關(guān)鍵路徑上所有流程的距離總和最小，以減少整個(gè)流程所用時(shí)間；最后盡量使各工序的生產(chǎn)節(jié)拍一致，以減少因庫存積壓而引起的等待時(shí)間。如果無法做到節(jié)拍一致，那么以節(jié)拍最長的工序?yàn)閰⒄眨渌?jié)拍較短的工序則不必追求利用率，以免造成庫存積壓，具體做法可以參考看板管理及其它管理學(xué)、運(yùn)籌學(xué)的優(yōu)化方法。

（3）明確部門職責(zé)。針對增值過程，圍繞“客戶服務(wù)、物料采購周期、生產(chǎn)車間”三大現(xiàn)場，明確各部門職責(zé)。例如：增值的現(xiàn)場部門，如客服部、生產(chǎn)部、物流部、技術(shù)部、PMC部；現(xiàn)場服務(wù)部門，如品管部、設(shè)備部；綜合保證部門，如人資部、采購部、信息部。

（4）通過聚焦價(jià)值流動，引導(dǎo)內(nèi)部管理形成合力。AIP公司以價(jià)值流圖為基礎(chǔ)，明確內(nèi)部精益管理的推進(jìn)方向，以“提高過程穩(wěn)定化、系統(tǒng)化、制度化，加快產(chǎn)品與信息流動”為長期目標(biāo)。各部門根據(jù)價(jià)值流圖，收集歷史數(shù)據(jù)，對現(xiàn)狀進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)查和分析，找出影響本部門價(jià)值流環(huán)節(jié)的主要因素，確定部門年度主要改善項(xiàng)目，最后制定相應(yīng)的工作計(jì)劃。

3 AIP公司現(xiàn)狀價(jià)值流圖的繪制與問題分析

3.1 繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖

AIP公司產(chǎn)品涉及煉膠、壓延、成型、硫化等主要工序，選取其中具有代表性產(chǎn)品0052作為切入點(diǎn)，從訂單接收到出貨的整個(gè)實(shí)物流和信息流進(jìn)行現(xiàn)場跟蹤和記錄，繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖，并制定從現(xiàn)在狀態(tài)轉(zhuǎn)換到未來狀態(tài)的實(shí)施計(jì)劃。根據(jù)產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出的整個(gè)流動過程，應(yīng)用價(jià)值流圖的特定符號，結(jié)合現(xiàn)狀數(shù)據(jù)，繪制現(xiàn)狀價(jià)值流圖，如圖2所示：

以實(shí)際測量值為依據(jù)，對現(xiàn)狀價(jià)值流圖中數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，增值時(shí)間（AT）：制造中的增值時(shí)間（有效的實(shí)際作業(yè)時(shí)間），即所有有效工序的加工周期之和（并行工序以時(shí)間較長的工序計(jì)算）。

非增值時(shí)間(UT)：制造中的非增值時(shí)間（無效的作業(yè)時(shí)間）是指除有效加工時(shí)間以外的所有時(shí)間。

圖2 草地胎0052現(xiàn)狀價(jià)值流圖

3.2AIP公司當(dāng)前存在問題分析

盡管AIP公司近5年銷量年均以50%以上的速度增長，2013年銷售額達(dá)到了5億元人民幣，已躍居行業(yè)前列，但通過上述現(xiàn)狀價(jià)值流圖分析來看還存在諸多問題，影響企業(yè)競爭力的提升和利潤的增長，具體問題如下：

（1）信息流動慢，生產(chǎn)計(jì)劃不合理。以AIP公司主要產(chǎn)品0052為例，生產(chǎn)計(jì)劃以日計(jì)劃方式下達(dá)，計(jì)劃科將生產(chǎn)計(jì)劃直接下達(dá)到各部門，工序間信息流與實(shí)物流傳遞不同步，往往造成各工序生產(chǎn)不配套、生產(chǎn)計(jì)劃很難推行、物流不暢、在制品過多等問題，致使產(chǎn)品交付經(jīng)常提前或延遲，影響了企業(yè)信譽(yù)；若計(jì)劃突然變動，未及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)線，將造成在制品或半成品增多。另外，工序間上工序庫存比下工序多，在企業(yè)內(nèi)部存在“牛鞭效應(yīng)”的現(xiàn)象。

（2）生產(chǎn)工序、流程、資源配置安排不合理。由于是多品種、小批量的生產(chǎn)，生產(chǎn)中經(jīng)常要對產(chǎn)品進(jìn)行切換，一個(gè)壓出車間一個(gè)月平均要切換180～220次，而單次切換時(shí)間平均在1～2個(gè)小時(shí)，切換過程中會產(chǎn)生10～15件不良品，產(chǎn)品切換時(shí)間過長、切換成本高、效率低。成型換工裝需要2h，硫化換模需要3h，這對于多品種小批量的產(chǎn)品來說增加了許多非必要成本。現(xiàn)工序設(shè)計(jì)存在以下問題：煉膠、壓延、成型、硫化與入庫之間無法實(shí)行流水線作業(yè)，工序間部件存在多次搬運(yùn)、入庫、等待、檢驗(yàn)等浪費(fèi)，降低了效率。成型工序設(shè)備陳舊，需要經(jīng)常維修，設(shè)備利用率低，延誤了正常生產(chǎn)。割余膠工序較復(fù)雜、純手工作業(yè)、操作時(shí)間較長，且人員配置不合理。另外，現(xiàn)行加工過程中各工序加工時(shí)間不均衡，導(dǎo)致等待時(shí)間過多。

（3）企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)交期與產(chǎn)品品質(zhì)問題的矛盾日益突出，企業(yè)的利潤逐漸下降。一是公司批量生產(chǎn)的思想根深蒂固，以銷定產(chǎn)意識淡薄，沒有充分站在客戶的立場提出增值活動，計(jì)劃的整體性、靈活性、均衡性差，沒有嚴(yán)格按照交期先后順序進(jìn)行生產(chǎn)；二是缺乏對作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行力度；三是質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一，雖然企業(yè)對質(zhì)量十分重視，但只是局限于加強(qiáng)成品檢驗(yàn)，并未對生產(chǎn)過程進(jìn)行有效地控制，使輪胎成型車間質(zhì)量成為生產(chǎn)過程中的嚴(yán)重“瓶頸”。

（4）生產(chǎn)布局設(shè)計(jì)不合理。受廠房、設(shè)備等因素影響，輪胎加工工藝仍是分段“孤島式加工”，致使搬運(yùn)浪費(fèi)多、生產(chǎn)周期長，訂單無法準(zhǔn)時(shí)交付；工序間連續(xù)性差，通過備庫存方式進(jìn)行物料供應(yīng)，使得在制品嚴(yán)重堆積，對額外庫存進(jìn)行管理而增加了成本；生產(chǎn)線5S管理效率低下，現(xiàn)場物料、工具擺放混亂，無固定的區(qū)域定置定位，且移動頻繁，物流運(yùn)輸交叉、迂回，造成運(yùn)輸不便；外協(xié)倉與成品倉亂堆放現(xiàn)象嚴(yán)重，直接影響庫存周轉(zhuǎn)效率。

（5）供應(yīng)商的供貨周期長。對物料采購系統(tǒng)分析后發(fā)現(xiàn)，物料供應(yīng)鏈的物流和信息流沒有形成合理的信息共享平臺，導(dǎo)致了物料采購周期較長，安全庫存設(shè)置不合理，計(jì)劃與物料鏈銜接失控等問題的發(fā)生。如采購按單月預(yù)測用量進(jìn)行備料，而月預(yù)測與實(shí)際生產(chǎn)存在較大偏差。為了充分滿足生產(chǎn)，往往加量采購，導(dǎo)致庫存大量增加；一旦訂單取消，將導(dǎo)致物料長期積壓，甚至形成呆滯料、報(bào)廢料，造成直接經(jīng)濟(jì)損失。

4 AIP公司制定改善方案并繪制未來價(jià)值流圖及效果分析

4.1 制定改善方案

未來價(jià)值流的實(shí)現(xiàn)，需要建立一個(gè)能將生產(chǎn)過程與客戶需求用連續(xù)流動或拉動的方式聯(lián)系起來的鏈條，讓每個(gè)過程盡可能地接近訂單需求及滿足客戶的要求。根據(jù)AIP公司輪胎生產(chǎn)線的特點(diǎn)，在引入連續(xù)生產(chǎn)和拉動生產(chǎn)方式的同時(shí)，根據(jù)具體的工序進(jìn)行分析，指出了實(shí)現(xiàn)未來價(jià)值流圖的方向。而要達(dá)到未來價(jià)值流圖的要求，提高整體流程的運(yùn)作效率，需做以下改善：

（1）采用信息化技術(shù)，提高信息傳遞效率。信息共享能有效縮短信息傳遞和等待時(shí)間，通過對信息的集中管理，優(yōu)化企業(yè)業(yè)務(wù)體系流程，最終支持企業(yè)戰(zhàn)略決策，幫助企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。AIP公司在壓縮車間各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)庫存量的過程中，結(jié)合價(jià)值流圖分析，利用信息化手段對生產(chǎn)信息流進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，結(jié)合ERP與MES系統(tǒng)使車間生產(chǎn)以滿足客戶需求為目的進(jìn)行拉動式生產(chǎn)，最終實(shí)現(xiàn)由客戶需求到完工交付的整個(gè)過程，使生產(chǎn)運(yùn)作高效地貫通起來，為降低庫存、提高效率提供了強(qiáng)有力的支撐。

（2）優(yōu)化計(jì)劃傳遞流程，強(qiáng)化供應(yīng)鏈部門間的業(yè)務(wù)聯(lián)動。企業(yè)要明確供應(yīng)鏈的起始，確定供應(yīng)鏈的價(jià)值活動構(gòu)成，列出各價(jià)值活動的成本驅(qū)動因素及相互關(guān)系，從供應(yīng)鏈系統(tǒng)中尋找降低成本的方向、機(jī)會和方法，再以每一個(gè)價(jià)值活動為中心，描繪具體的價(jià)值流流程，具體做法如下：①編制《主要物料交貨周期信息表》，明確采購周期，便于物控人員明確原料采購日期，有效防止停線；②制定《物料需求計(jì)劃控制管理辦法》，建立物料需求預(yù)測模型，對主要物料增加周滾動預(yù)測計(jì)劃并傳遞至采購，采購以周需求展開備料，使采購計(jì)劃與生產(chǎn)計(jì)劃匹配，防止物料庫存積壓和生產(chǎn)線缺料；③改善月計(jì)劃和周滾動預(yù)測，對生產(chǎn)計(jì)劃、物料采購、產(chǎn)品切換、信息傳遞進(jìn)行進(jìn)一步規(guī)范，修訂《生產(chǎn)計(jì)劃管理辦法》，解決車間計(jì)劃安排不合理問題；④修訂《物料采購管理辦法》，對生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)、采購需求計(jì)劃下達(dá)及供應(yīng)商送貨的操作方法進(jìn)行規(guī)范；⑤修訂《產(chǎn)品恢復(fù)管理辦法》，規(guī)范產(chǎn)品恢復(fù)的流程及標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)利用信息化系統(tǒng)提高流程效率，對流程進(jìn)行固化、優(yōu)化、標(biāo)準(zhǔn)化；⑥成立專門的生產(chǎn)控制中心，由生產(chǎn)控制中心統(tǒng)一進(jìn)行生產(chǎn)信息的處理與傳遞，提高了信息處理的真實(shí)性和及時(shí)性。由PMC部發(fā)布生產(chǎn)指令，在保證質(zhì)量、符合工藝要求且滿足下道工序需求的前提下，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)均衡最大化，均衡材料供應(yīng)、合理安排生產(chǎn)計(jì)劃、縮短切換時(shí)間、加快生產(chǎn)節(jié)拍、平衡生產(chǎn)能力、消除浪費(fèi)、減少庫存、降低資金和場地的占用，消除工序間的額外搬運(yùn)及因運(yùn)輸產(chǎn)生的安全隱患。同時(shí)加強(qiáng)對原材料、半成品、產(chǎn)成品存貨的控制，設(shè)立庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)指標(biāo)，逐步壓縮各環(huán)節(jié)的庫存量。

（3）優(yōu)化中間工序，由推動式變?yōu)槔瓌邮剑纬蛇B續(xù)流生產(chǎn)。通過分析發(fā)現(xiàn)，具體改善為：①利用生產(chǎn)線平衡技術(shù)對整個(gè)單元組進(jìn)行平衡，減少損失，同時(shí)將成型、硫化、入庫三道工序組成單元組，在成型與硫化之間，硫化與倉庫之間，采用傳送帶進(jìn)行傳送，減少搬運(yùn)、入庫等環(huán)節(jié)時(shí)間，降低庫存積壓；②煉膠配料用機(jī)械手代替人工，減少配料時(shí)間；③在壓出與成型之間，采用電動車配送，降低人工勞動強(qiáng)度；④在簾布存放區(qū)域，采用重力架對簾布進(jìn)行存放，確保其先進(jìn)先出；⑤通過工藝改善取消了割余膠工序，剔除兩次搬運(yùn)，減少兩道檢驗(yàn)工序，減少了人員；⑥建立柔性生產(chǎn)模式，實(shí)施均衡生產(chǎn)，快速響應(yīng)客戶需求。根據(jù)輪胎市場顧客需求變化快、品種多、批量小的實(shí)際情況，通過看板管理拉動生產(chǎn)，考慮引入超市拉動系統(tǒng)等生產(chǎn)模式，通過“顧客”從超市取貨來決定上游工序在何時(shí)生產(chǎn)、生產(chǎn)多少，盡可能地保證生產(chǎn)過程的連續(xù)流動。當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量事故時(shí)，及時(shí)將信息反饋到前工序，避免造成批量缺陷。同時(shí)在原材料處和壓出處各設(shè)置獨(dú)立“超市”，以此拉動上游的配送。0052成型每天的處理能力是1200件，并且壓出批量相對較大（600件/次，3h），因此在成型車間設(shè)置容量為600件的先進(jìn)先出通道，若通道狀態(tài)已滿，則自動發(fā)出指令，暫停上游生產(chǎn)活動。

（4）作業(yè)區(qū)平面布局的改善。AIP公司平面布局改善后，生產(chǎn)作業(yè)原來需要跨越三個(gè)作業(yè)區(qū)域，現(xiàn)在只需在一個(gè)作業(yè)區(qū)域即可完成生產(chǎn)。整個(gè)成型作業(yè)區(qū)域形成一個(gè)U型布置，節(jié)約工作場地約2O%，縮短搬運(yùn)距離約1O%，減少搬運(yùn)時(shí)間約5%，減少等待時(shí)間約5%，工作效率提高8%，使生產(chǎn)線平衡率由原來的69.3%提高到95.3%。并大幅度減少工作量，減少勞動力占用，減輕工人的勞動強(qiáng)度。合理布局、設(shè)計(jì)物流系統(tǒng)，對有效提升生產(chǎn)效率有著重大的作用。

（5）客戶需求信息流得到改善。通過看板拉式管理，實(shí)現(xiàn)以客戶需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)模式，體現(xiàn)出精益生產(chǎn)的核心思想。對于生產(chǎn)控制信息，首先，對客戶的長期需求信息進(jìn)行宏觀上的掌控，通過電子信息獲得未來90天的客戶季度需求信息；通過客戶30天的計(jì)劃獲得客戶每月需求信息；再通過客戶的周計(jì)劃獲得客戶未來7天的短期需求信息；最后從日計(jì)劃和取貨看板把需求信息準(zhǔn)確、快速、流暢、便捷地傳遞到生產(chǎn)控制室，最大化消除生產(chǎn)不均衡、不合理而造成的浪費(fèi)。其次，通過日計(jì)劃和取貨看板，傳遞給供應(yīng)商準(zhǔn)確的最近需求信息，并通過電子信息向供應(yīng)商傳遞年、季、月、周、日計(jì)劃信息，使供應(yīng)商能從宏觀和微觀的方面掌握供應(yīng)信息。這樣就避免了由于物料供應(yīng)不及時(shí)導(dǎo)致停產(chǎn)或供應(yīng)商提前交付物料而導(dǎo)致大量庫存積壓等情況的發(fā)生。

（6）應(yīng)用快速換模技術(shù)，縮短生產(chǎn)切換時(shí)間。快速換模的關(guān)鍵點(diǎn)是將換模過程的內(nèi)部作業(yè)改為外部作業(yè)和標(biāo)準(zhǔn)化換模的動作。對于半成品來說，產(chǎn)品品種多，且中間涉及部件多，切換頻次高，因此生產(chǎn)過程中切換效率是直接影響產(chǎn)品制造周期的一個(gè)重要因素。AIP公司通過區(qū)分內(nèi)外部作業(yè)、內(nèi)部作業(yè)轉(zhuǎn)換為外部作業(yè)、內(nèi)外部作業(yè)共同優(yōu)化三個(gè)步驟，優(yōu)化現(xiàn)有產(chǎn)品切換流程及技術(shù)，并利用“5W2H”和“ECRS四大原則”，對換模過程中的每一個(gè)程序進(jìn)行分析，發(fā)現(xiàn)存在的問題并進(jìn)一步探討改善的可能性。其目的是在縮短換模作業(yè)時(shí)間、提高設(shè)備利用率、增加制造柔性的基礎(chǔ)上，提作業(yè)效率，降低工人勞動強(qiáng)度。換模流程做到最優(yōu)是產(chǎn)品切換的必要因素但并非唯一要素，還需要物料準(zhǔn)備、參數(shù)調(diào)試等要素也同時(shí)做到最優(yōu)化，這樣才能以最快的速度生產(chǎn)出下一個(gè)良品。在開展快速換模的同時(shí)，還可以運(yùn)用柏拉圖等工具對數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析。例如，針對全年換模環(huán)節(jié)的損失工時(shí)數(shù)據(jù)進(jìn)行分類分析，得出占總損失工時(shí)的75%是預(yù)熱時(shí)間，因此，降低預(yù)熱時(shí)間是年度改善的重點(diǎn)。通過柏拉圖分析讓現(xiàn)狀問題清晰呈現(xiàn)，不僅可以進(jìn)行有針對性的改善，也使整個(gè)管理過程具有了連貫性與系統(tǒng)性。

4.2 繪制未來價(jià)值流圖

未來價(jià)值流的實(shí)現(xiàn)需要建立一條精益生產(chǎn)鏈，生產(chǎn)鏈中每一個(gè)環(huán)節(jié)都是連續(xù)的并且將拉動系統(tǒng)與顧客需求相連接，生產(chǎn)顧客需要的產(chǎn)品。本文應(yīng)用價(jià)值流圖技術(shù)對AIP公司0052產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進(jìn)行改善，其未來價(jià)值流圖見圖3：

對未來價(jià)值流圖中的數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，計(jì)算出生產(chǎn)價(jià)值流的增值時(shí)間（AT）、非增值時(shí)間（UT）和增值率，具體如下：

4.3 實(shí)施效果分析

價(jià)值流圖的運(yùn)用促進(jìn)了整個(gè)運(yùn)營體系的數(shù)據(jù)化管理，讓公司經(jīng)營計(jì)劃與實(shí)施路徑更加簡便、科學(xué)、合理、清晰。改善后輪胎生產(chǎn)線的生產(chǎn)狀況得到了顯著且有效的提升，具體如下：

（1）通過改善非增值時(shí)間，有效提高生產(chǎn)效率。前置期由7天縮短為3.3天，縮短了近3.7天；生產(chǎn)周期由改善前的10.3天縮短至4.4天，減少了57%，有效減少了不增值的等待時(shí)間；非增值時(shí)間由改善前的10天縮短至4.2天，減少了58%，增值比由原來的3%提升至4.2%；同時(shí)推行了快速切換和產(chǎn)品整合的標(biāo)準(zhǔn)化以達(dá)到減少換模次數(shù)，全員設(shè)備管理等標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)和優(yōu)化質(zhì)量管理等改善活動，使得換模時(shí)間由3h降低至1h，設(shè)備綜合效率OEE由65%上升到了85%；通過單件流方式的應(yīng)用后，人均效率提高了20%以上，同時(shí)場地節(jié)約500平方米。實(shí)行單件流后，作業(yè)人數(shù)從原來的12人減少到現(xiàn)有人10人。

圖3 草地胎0052未來價(jià)值流圖

（2）釋放了大量的現(xiàn)金。改善前混煉膠庫存量較大，1-4月份混煉膠結(jié)存量所占總產(chǎn)值平均為15%，每天占用資金約250.4萬元。針對這一現(xiàn)狀，AIP公司首先通過精益化管理改善后，從現(xiàn)場5S的整理、整頓、清掃廢料，到完善混煉膠現(xiàn)場定置管理；其次改變混煉膠生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)模式，將原來的由生產(chǎn)部根據(jù)銷售訂單下達(dá)給煉膠車間的推式生產(chǎn)計(jì)劃，改為由煉膠后工序(成型、壓延、壓出等工序)并根據(jù)每天用量向煉膠車間提出終煉膠計(jì)劃需求的拉動式生產(chǎn)計(jì)劃；最后對終煉膠發(fā)放采用看板管理，適時(shí)監(jiān)控生產(chǎn)數(shù)據(jù)，并進(jìn)行動態(tài)調(diào)整。通過近一年的改善，混煉膠結(jié)存量占總產(chǎn)值比從15%下降到8%，日占用資金下降近17.5萬元，為公司提供了大量的現(xiàn)金。

（3）庫存總量得到改善。應(yīng)用價(jià)值流圖分析技術(shù)，采用物料及時(shí)配送形式，消除不必要的中轉(zhuǎn)步驟，同時(shí)也把收貨、加工、發(fā)貨改善作為拉動系統(tǒng)，形成一體化，提高了工作效率、縮短了交貨周期，實(shí)現(xiàn)了以顧客為中心拉式生產(chǎn)，提高了對客戶需求的快速響應(yīng)，增強(qiáng)了企業(yè)適應(yīng)市場突變的能力。通過一年的改善，庫存由改善前200T降至150T，降低庫存使企業(yè)中因庫存而掩蓋的其他問題也顯現(xiàn)出來，為企業(yè)的持續(xù)改善提供了基礎(chǔ)。

5 結(jié)束語

價(jià)值流圖分析作為一種先進(jìn)的流程分析方法，應(yīng)用范圍非常廣，既可以用于改善車間生產(chǎn)現(xiàn)場，也可以用于改善企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程，其突出優(yōu)點(diǎn)是運(yùn)用精益生產(chǎn)的原理與方法深入發(fā)現(xiàn)問題并注重系統(tǒng)優(yōu)化。總的來說如下：

（1）價(jià)值流圖工具，能有效減少或消除非增值時(shí)間的浪費(fèi)，提升增值比率和縮短生產(chǎn)周期、減少在制品庫存量等。實(shí)踐表明，精益生產(chǎn)是企業(yè)應(yīng)對市場競爭的有益良方，價(jià)值流圖技術(shù)是企業(yè)消除浪費(fèi)、提高管理水平、增強(qiáng)競爭力的有效工具。通過連續(xù)不斷地剔除浪費(fèi)過程，最終提高企業(yè)效益和市場競爭能力。

（2）引入拉式系統(tǒng)優(yōu)化工序流程，實(shí)現(xiàn)管理人員對整個(gè)系統(tǒng)的管理和控制。“拉動式”生產(chǎn)在AIP公司輪胎生產(chǎn)線中得到實(shí)際運(yùn)用，其通過與精益生產(chǎn)理論及有關(guān)的IE方法結(jié)合，重新對輪胎工序進(jìn)行分析、優(yōu)化，找到瓶頸工序并進(jìn)行優(yōu)化。該改善方案規(guī)范了整個(gè)制造流程，使生產(chǎn)線的產(chǎn)能、平衡率和人均效率都有較大改善，使增值活動不中斷、不繞行、不回流、不等待、不廢棄的“流動”起來。通過對工序合理拆分、合并，減少尋找、等待、重復(fù)檢驗(yàn)等環(huán)節(jié)，同時(shí)最大程度地提高基本生產(chǎn)零部件的可換性，以提高生產(chǎn)效率。

（3）價(jià)值流圖分析實(shí)際就是系統(tǒng)性優(yōu)化和PDCA（Plan、Do、Check、Action）改善循環(huán)。價(jià)值流圖分析不是個(gè)別的生產(chǎn)過程而是整體的工作，不是局部性的優(yōu)化而是全局性的提高。它可以讓企業(yè)管理者跳出現(xiàn)有框架，縱觀全局，運(yùn)籌帷幄，以系統(tǒng)性的眼光集成價(jià)值鏈各環(huán)節(jié)，將改善目標(biāo)與上下游企業(yè)或部門進(jìn)行整合，使價(jià)值鏈內(nèi)的所有企業(yè)聯(lián)盟協(xié)同發(fā)展，根據(jù)“按需及時(shí)生產(chǎn)、盡可能實(shí)現(xiàn)零庫存”等精益價(jià)值流的準(zhǔn)則來實(shí)施，達(dá)到最優(yōu)的效果。這正是精益思想中“與完美競爭、永無止境、PDCA循環(huán)改善”的精髓所在。

從目前來看，價(jià)值流圖對企業(yè)精細(xì)化、系統(tǒng)化的改良作用日漸凸顯，價(jià)值流圖分析成為了提高企業(yè)生產(chǎn)效率的有效方法，為企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)提供了有力工具，值得廣大企業(yè)管理者學(xué)習(xí)與應(yīng)用。本文僅對價(jià)值流圖分析技術(shù)在復(fù)雜產(chǎn)品中的應(yīng)用做了初步探討，但在研究視角和研究方法上還有一定的局限性，如改善前后對比圖表使用較少，而這些正是將來對精益化項(xiàng)目的深度開發(fā)急需完善的地方。關(guān)于價(jià)值流圖分析技術(shù)，對定性優(yōu)化后的生產(chǎn)線進(jìn)行定量的優(yōu)化將是今后重點(diǎn)研究的方向，這也是價(jià)值流追求“精益求精、盡善盡美”的核心思想之細(xì)節(jié)體現(xiàn)。

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Optimization of AIP Production Process from the Perspective of Value Stream

DONG Peng1, XIONG Huanyan2, WEI Dong3
（1.Planning Dept of Carlisle (Meizhou) Rubber Manufacturing Co., Ltd, Meizhou, Guangdong 514759; 2.School of Economics, South Central University for Nationalities, Wuhan, Hubei 430000;
3.Yan'an Cigarette Factory of China Tobacco Shaanxi Industry Co., Ltd., Yan'an, Shaanxi 716000, China）

With improving the enterprise operational efficiency as the core, the paper takes tire production line optimization in AIP company as a case study. First of all, through drawing the current value stream map, the present production line is visualized, and layout and the activities of the logistics and information flow is analyzed. Therefore, value-added and non-value-added links in the production mode can be identified; Secondly, based on lean thinking and industrial engineering, the production process is analyzed and improved, the introduction of kanban pull and continuous production, and production based on beat balance is aimed to reduce non-value added time, eliminate information block, streamline the personnel and WIP inventory, etc., thus improving the production cycle and capacity. After that, process restructuring and optimization is adopted to improve technique, streamline the production process, and draw the future value stream map so as to redesign the production line. After a comparison of the previous and present value stream map, it is pointed out that enterprise production capacity, equipment utilization and production cycle is improved greatly while the production cost is reduced effectively. Its application has proved that value stream map analysis is an effective way to improve the efficiency of enterprise production, and it can serve as a powerful tool for enterprises to implement lean manufacturing. Therefore, it is worthwhile to promote its application.

value stream; Value stream map; Lean production; Process optimization

F406

A

1672-0318（2014）06-0034-11

10.13899/j.cnki.szptxb.2014·06, 006

2014-09-07

*項(xiàng)目來源：國家自然科學(xué)基金青年科學(xué)基金（71102149）“技術(shù)創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)演變下知識擴(kuò)散對企業(yè)成長的影響研究：基于CAS理論的視角”

董 鵬（1980-），男，陜西安康人，企業(yè)戰(zhàn)略研究員，主管，主要研究方向：價(jià)值流、精益生產(chǎn)。

熊歡彥（1983-），女，湖北武漢人，經(jīng)濟(jì)學(xué)博研究生，主要研究方向：企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理與創(chuàng)新。

韋 東（1984-），男，四川蘆山人, 管理學(xué)博士，高級工程師，主要研究方向：精益生產(chǎn)、價(jià)值流圖分析。