航天型號“兩總”成長路徑與成長周期分析

◎中國航天科技集團公司 曾志浩 唐偉

◎航天人才開發(fā)交流中心 殷潔

航天型號“兩總”是航天科技人才隊伍的領(lǐng)軍人物，直接關(guān)系到型號科研任務(wù)的成敗。在未來幾年型號研制任務(wù)仍將逐年增加的背景下，深入分析航天型號“兩總”的成長路徑和成長周期，采取切實有效措施加快型號領(lǐng)軍人才的培養(yǎng)、縮短人才成長周期，對中國航天科技集團公司型號科研任務(wù)的圓滿完成和領(lǐng)軍人才隊伍建設(shè)具有重要的現(xiàn)實意義。

一、成長路徑與周期分析

筆者將航天型號“兩總”的成長路徑和成長周期作為觀察型號領(lǐng)軍人才成長的重要標(biāo)志，抽取了84 名優(yōu)秀型號“兩總”的個人履歷表進行信息采集、編碼和統(tǒng)計分析。首先按照航天型號隊伍技術(shù)和行政的特點，將84份履歷按現(xiàn)任職務(wù)分為總設(shè)計師和總指揮兩個群體；然后對每個人的成長經(jīng)歷進行編碼分析，統(tǒng)計個體從設(shè)計員到總設(shè)計師或總指揮之間各階段的成長年限；將成長周期定義為從設(shè)計員成長為型號總設(shè)計師或總指揮所用的累計成長年限，分析得出技術(shù)指揮線和行政指揮線各自的主要成長路徑與成長周期。

1．總設(shè)計師成長路徑與周期分析

84 位研究對象中，共有45位型號總設(shè)計師，約占53.6%。其中總設(shè)計師22 人，副總設(shè)計師23 人。經(jīng)統(tǒng)計分析得出，總設(shè)計師群體主要遵循2 條成長路徑。

一是純技術(shù)路徑成長為總設(shè)計師。

履歷分析結(jié)果表明，總設(shè)計師群體中約有35.6%的人是一直從事技術(shù)工作，主要擔(dān)任技術(shù)職務(wù)，其成長路徑為：設(shè)計員→副主任設(shè)計師→主任設(shè)計師→副總設(shè)計師→總設(shè)計師，該路徑成長為總設(shè)計師的平均成長周期約為19.8年，見圖1。

二是以技術(shù)為主兼有技術(shù)管理經(jīng)歷成長為總設(shè)計師。

總設(shè)計師群體中約有53.3%的人是從事技術(shù)工作，期間也擔(dān)任過相關(guān)的技術(shù)管理職務(wù)，其成長路徑為：設(shè)計員→研究室副主任→研究室主任→副總設(shè)計師→總設(shè)計師，該路徑成長為總設(shè)計師的平均成長周期約為18.4年，見圖2。

84 位研究對象中，純走技術(shù)路線成長為總設(shè)計師的約占35.6%，這是航天型號隊伍最傳統(tǒng)的成長路徑。而走技術(shù)為主兼有技術(shù)管理經(jīng)歷的復(fù)合式路徑成長為總設(shè)計師的占到53.3%，其成長周期也相對較短。分析原因，總設(shè)計師實際上是一個技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)崗位，除了有較強的專業(yè)技術(shù)水平和總體把握能力外，還必須具備較強的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。此外，2 條成長路徑均顯示，成為總設(shè)計師前必須經(jīng)過副總設(shè)計師特別是總體副總設(shè)計師的階段，副總設(shè)計師崗位對技術(shù)要求較全面，對型號總體研制情況較熟悉，經(jīng)歷過完整型號研制周期的實踐鍛煉后能更好地勝任總設(shè)計師的崗位。

2．總指揮成長路徑與周期分析

84 位研究對象中，共有39位型號總指揮，其中總指揮29人，總指揮兼總設(shè)計師10 人。通過履歷分析發(fā)現(xiàn)，總指揮的成長路徑較為復(fù)雜多樣，多為技術(shù)職務(wù)和行政職務(wù)交叉任職，且任職經(jīng)歷較為豐富。對此筆者采用了聚類分析，以成為總指揮前主要擔(dān)任的職務(wù)作為歸類標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)現(xiàn)39 位總指揮中有副所長/所長任職經(jīng)歷的約占51.3%，有副總設(shè)計師任職經(jīng)歷的約占33.3%，有副總指揮任職經(jīng)歷的約占15.4%。型號總指揮的主要成長路徑如下：

圖1 型號總設(shè)計師成長路徑之一

圖2 型號總設(shè)計師成長路徑之二

一是由行政領(lǐng)導(dǎo)成長為總指揮。

履歷分析結(jié)果表明，總指揮群體中約有51.3%人有過副所長/所長的任職經(jīng)歷，其成長路徑主要是：設(shè)計員→研究室副主任→研究室主任→副所長/所長→總指揮，該路徑的平均成長周期約為21.8年，見圖3。可見，有一半以上人員是由行政領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)成長為總指揮的。

二是由副總設(shè)計師成長為總指揮。

總指揮群體中約有33.3%人有副總設(shè)計師的任職經(jīng)歷，其成長路徑主要是：設(shè)計員→研究室副主任→研究室主任→副總設(shè)計師/總設(shè)計師→總指揮，該路徑的平均成長周期約為19.4年，見圖4。可見，有1/3 的人員是在擔(dān)任副總設(shè)計師或總設(shè)計師后成長為總指揮的。

三是由副總指揮成長為總指揮。

總指揮群體中約有15.4%人有過副總指揮的任職經(jīng)歷，其成長路徑主要是：設(shè)計員→研究室副主任→研究室主任→副總指揮→總指揮，該路徑的平均成長周期約為20.6年，見圖5。

比較總指揮的3 條主要成長路徑可以看出，目前型號“兩總”中由行政職務(wù)成長為總指揮的占51.3%，其成長周期也相對最長，這可能與其在技術(shù)崗位一定時間后又轉(zhuǎn)向行政領(lǐng)導(dǎo)崗位，任職經(jīng)歷較多，任職年限相對較長有關(guān)。另外，具備一定的行政管理經(jīng)驗也有助于較好地勝任總指揮崗位。

型號“兩總”中由副總設(shè)計師（之前都擔(dān)任過研究室主任）成長為總指揮所經(jīng)歷的成長周期相對最短，這可能因為從研究室主任成長起來的副總設(shè)計師，既熟悉多個型號某一專業(yè)技術(shù)的情況，一般又經(jīng)歷過完整的型號研制周期，對專業(yè)技術(shù)有較好的把握，對型號研制流程和型號組織管理有著較深入的認(rèn)識，能快速地勝任總指揮崗位。

圖3 型號總指揮成長路徑之一

圖4 型號總指揮成長路徑之二

圖5 型號總指揮成長路徑之三

型號“兩總”中由副總指揮成長為總指揮的只占15.4%，數(shù)量較少。究其原因，目前許多單位的副總指揮人選往往是機關(guān)計劃、調(diào)度、質(zhì)量等崗位的管理人員，他們對管理流程比較了解，溝通協(xié)調(diào)能力較強，但他們沒有經(jīng)過較長時間的技術(shù)工作，技術(shù)背景比較弱。而從型號研制的實際需要看，形勢任務(wù)對“兩總”的能力和水平要求越來越高，尤其是新型號的研制，沒有扎實的技術(shù)做支撐，真正成長為一名合格的總指揮難度較大，因此在選拔總指揮時會很重視人選的技術(shù)背景，由副總指揮直接提拔為總指揮的人數(shù)自然較少。

二、分析結(jié)論與建議

航天型號隊伍“兩條指揮線”的組織模式，提供了型號領(lǐng)軍人才成長的2 條基本發(fā)展路徑。其中，成長為型號總設(shè)計師的2 條主要成長路徑都不能脫離技術(shù)或技術(shù)管理崗位，成長為總設(shè)計師前都必須經(jīng)歷過副總設(shè)計師的崗位。成長為總指揮一般都有研究室主任的任職經(jīng)歷，在技術(shù)和管理兩個方面積累經(jīng)驗后能為將來更好地組織領(lǐng)導(dǎo)型號隊伍奠定基礎(chǔ)。分析還發(fā)現(xiàn)，型號“兩總”成長的第一階段和最后一個階段成長周期相對最長。

從上述分析可以看出，在航天領(lǐng)軍人才培養(yǎng)中，需要更多關(guān)注因才施用培養(yǎng)策略和差異路徑培養(yǎng)策略。航天事業(yè)是由各方面人才聚集在一起的，來源不同、成長經(jīng)歷不同、個性特點不同決定了人才是多種類型的。組織上必須根據(jù)每個人的特點，結(jié)合崗位的不同需要，采取不同的培養(yǎng)策略，從政策到機制各個方面推動他們沿著各自職業(yè)通道成長成才。在此過程中，根據(jù)人才特征和客觀因素的不同，隨時予以關(guān)注和動態(tài)的調(diào)整，如對善于集中大家智慧、有較強技術(shù)把控能力和協(xié)調(diào)能力的人才，可以向型號副總設(shè)計師、總設(shè)計師方向發(fā)展；具有戰(zhàn)略和宏觀把握能力、較強管理能力和組織協(xié)調(diào)能力、有決斷力、敢擔(dān)風(fēng)險的人才，可以向型號總指揮方向發(fā)展。

航天企業(yè)可以依托航天重大工程，把具有潛質(zhì)的型號領(lǐng)軍人才“苗子”盡早識別出來，運用系統(tǒng)工程的理念，有組織、有計劃地安排他們到型號總體或分系統(tǒng)單位進行技術(shù)交流或輪崗鍛煉，經(jīng)歷完整的型號研制階段，熟悉流程與規(guī)則，掌握型號相關(guān)技術(shù)領(lǐng)域國內(nèi)外現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，逐步成長進入型號“兩條指揮線”，承擔(dān)起型號指揮與技術(shù)的相關(guān)責(zé)任，讓“苗子”快速成“材”，以滿足航天型號科研生產(chǎn)任務(wù)的需要。▲