用零售的眼，把供應鏈的脈

文/浙江印象實業服裝有限公司 程誠

用零售的眼，把供應鏈的脈

文/浙江印象實業服裝有限公司 程誠

服裝店老板一般對庫存比較敏感，往往換季的時候如果還剩下一堆庫存今年就白忙乎了，難道“售罄一空”真的是我們追求的嗎？企業庫存不能單看自己的倉庫，而是需要著眼于整個渠道。從整條供應鏈而言實際真正銷售到消費者是55%-65%，剩下的庫存分布在鏈條的各個環節。

衡量指標

現金流

企業的現金流是否健壯，流轉是否迅速直接關系著企業的命脈。每一家店鋪的運轉都需要考慮訂貨，上貨，房租水電，員工工資等多個時段對現金的需求。

推式供應鏈將促銷視作消化庫存的時機，不會為促銷額外增加進貨量；拉式供應鏈將促銷視作提升整體銷售的機會，會視不同店鋪情況增加貨品以支持銷售。

庫存周轉次數

當供應鏈從推式轉變到拉式時，對庫存存儲的位置改變，物流配送的需求大大改變。庫存次數的差異和對物流協同的需求，傳統品牌商在以下方面對物流提出新的需求：

首先，通過降低首單和首批的比例，大幅度削減季節初期對庫容和發貨的壓力需求，平滑需求的高峰。其次，對多品種小批量多客戶的揀選時效性和準確性提出高要求。再次，拉式供應鏈強調保持與終端的需求的同步，因此相對于品牌商，總代理的物流壓力會更大，以往的捆包批量式發貨和無庫位的概念等越來越跟不上品牌商對速度和準確度的要求，迫切需要得到改善；最后，逆向物流的比重大幅提高，以往的星狀網絡的逆向物流模式無論從速度和質量都跟不上推式的需求，終端→區域倉庫→中央倉庫→區域倉庫→終端的超長響應時間無法滿足品牌商的節奏。

解決方案

改造方案的目的是使得貨品實現4R，即恰當數量的恰當產品，在恰當的時間和恰當的地點出現。

步驟一：設定庫存（怎么放）

終端庫存的放置的件數和款色數受制于店鋪的陳列條件，需要計算一個店鋪實際最多能陳列的款色數。一般來說，店鋪的最大陳列件數 = 模特數×模特身上商品件數 + 點掛數 + 所有掛桿的總長度/陳列間距，按2件出樣的要求即可得到店鋪的最大可陳列款色數。一些其他的情況，如中島，堆疊出樣，花車，往季貨品混雜等計算方法類似。

確定了款色數后，需統計的是各款色放多少合適，這其實是庫存成本和客戶滿意度之間的一個平衡解。對自身過去銷售數據進行數據統計結果如下，單日單尺碼銷量≥的發生概率低于4%，即大多數SKU只要放1件即可維系正常銷售，這跟大多數店鋪對銷售的直覺感覺是不一致的。

確定了店鋪初始放的件數，繼而判斷將貨品集中在中央倉庫后，是否可以應對店鋪的銷售。通過分析，單一店鋪的單一尺碼的銷售可以視作數學中具有馬爾可夫性質的離散時間隨機過程。該過程中，在給定當前知識或信息的情況下，過去（即當期以前的歷史狀態）對于預測將來（即當期以后的未來狀態）是無關的。

應用此規律可得知：t+1時刻系統狀態的概率分布只與t時刻的狀態有關，與t時刻以前的狀態無關，簡單而言存在以下假設：

a. 即單一店鋪單一尺碼的明天的銷售只與今天的銷售有關

b. 即單一店鋪單一尺碼如果今天沒有賣的則明天也不會賣

根據上述假設確立了店鋪放置庫存量和庫存放置位置補貨方式的理論依據，公司決定在項目啟動的當天晚上，依據上述規則相關部門連夜加班(22∶00,店鋪關店統一盤點→24∶00，計算店鋪sku目標庫存，大多數1件，少數2件→1∶00，安排所有店鋪退貨，物流取貨→6∶00，倉庫處理退貨→9∶00，按缺貨店鋪的需求自動發出缺碼貨品→13∶00，店鋪貨品到位)。

當天店鋪的平均庫存降低30%以上，個別店鋪降低50%，多余貨品退回中央倉庫。退貨后的一周內平均銷售在沒有特殊促銷活動的情況下，銷售不但沒有下滑，反而相對前一周整體提升10%-20%（個別區域提升40%）。

步驟二：調整水位（怎么調）

傳統店鋪的補貨量的計算方式一般分兩種：

a.Max-Min法：低于最低水位則一次性補到設定水位。

b.可銷售天數法：補貨量=日均銷售量×標準周期-庫存量，日均銷售量每天在變，即使取一段時間，如14天的銷售量同樣會變動，如果按公式則每天需調整補貨量，有可能每天需調入調出。根據前面的分析，設SKU的恰當目標庫存后，根據銷售變化來做目標庫存的動態調整，當實際庫存小于目標庫存，則進行補貨。當一段時間某SKU銷售很好，則增加目標庫存；當一段時間某SKU銷售不佳，則下調目標庫存，當實際庫存大于目標庫存，則進行退貨，退至新目標庫存，如同我們洗澡調水溫般冷了對點熱水，熱了摻點涼水。

表1 可銷售天數和目標庫存法曲線圖對比

對目標庫存水位的計算和調整均構建到IT系統中，每日對每一家店鋪的每一個尺碼由系統根據銷售的波動，庫存的變化來自動計算補貨量。 目標庫存的調整在實踐中一直堅持兩個規則，即：

a. 執行規則：根據緩沖狀態頻繁的（每日）補充至目標水位

b. 反饋規則：基于緩沖的侵蝕狀態，調整目標庫存（緩沖大小）

表2 消費者語言與供應鏈語言的轉化

步驟三：持續補貨（怎么補）

明確店鋪補貨的需求量之前，需要先清晰一家店鋪整體的需求計劃，通過理解店鋪真正的需求才能做到店鋪貨品的合理進退。

1. 補貨量的動態調整

店鋪的訂貨是賣家設定的期望目標與品牌商發展目標之間博弈的結果，總量上在開始就沒有合理的預估后期的偏差可想而知。

在推式供應鏈下業績約等于發貨額（考慮退貨率計算則乘以固定比例），終端店鋪水平參差不齊并且多訂貨是被品牌商鼓勵的，一旦偏離自身實際則后期甚至還沒有發生補貨，庫存的大頭可能在訂貨的那一刻就已經產生。因此，店鋪的銷售需定期保持監控，如果其實際銷售偏離銷售計劃，在補貨的寬度和深度上就需要提前進行調整。

2. 補貨結構的動態調整

自身多次的實際訂貨數據證明，視不同客戶眼光，一般加盟商團隊整體準確率不超過45%左右。從目前行業的代理商的訂貨來看，實銷和訂貨排行前50名的重疊率不會超過50% 。

因此當實際銷售不同于預期時，需將消費者的購物語言轉化為供應鏈的執行語言，對后繼補單的結構進行調整：

3. 補貨優先級的動態調整

季初設定的波段上柜計劃是本質對未來氣溫變化的一個假設，實際上貨除氣溫外，還受到其他諸多因素影響。

首單訂單的生產方式按照MTO，實際中會受到物料齊套，客戶資信，物流倉儲狀況等影響。補單的生產方式按照MTS，本身就需要根據終端的銷售動態變化，如秋冬之際，當溫度突然變化時，薄款厚款的生產優先級會跟當時下單時的虛擬貨期完全不一致。因此基于上述的實際需求，通過設定統一的優先級，將店鋪每一個尺碼的銷售和缺貨情況均以同樣的顏色狀態（黑色＞紅色＞黃色＞綠色＞藍色）傳遞到區域倉庫和中央倉庫驅動后端并據此安排柔性生產。

表3 訂單按統一顏色優先級生產