約翰·韋爾斯：揮別組織惰性

鄧純雅

在2013年圣誕購物季來臨之時，引發人們再次關注惠普的并不是新推出的超低價平板電腦，也并非新款的打印機，而是令外界頗為驚訝的大裁員消息。據路透社報道，惠普發言人于12月5日表示：公司計劃在英國裁減1124名員工。這是惠普到2014年年底在全球裁員2.7萬人計劃的一部分。在發言報告中，惠普將需求滑坡和重組稱做是裁員的罪魁禍首。

曾經的PC之王正在接受殘酷考驗，沒有亮眼的新品支持以及價格居高不下，嚴重影響了其銷量和業績。同時，曾被寄予厚望的企業服務部門下滑尤為嚴重，這導致服務器、存儲、網絡設備，以及相關支持產品的銷售額嚴重萎縮。

惠普CEO惠特曼曾表示，惠普正在實施一個為期五年的中長線復興計劃，而并非一兩年就能見效的短期調整。惠特曼感嘆：“在當下這個業界迅猛變革的時代，行業業務已經與我們的傳統認知完全不同。在這種情況下，我們必須搶在歷史車輪的前面，付出比過去一兩年更多的辛勤與汗水。”

不過市場是否還會給她這個機會則很難預料。對此，知名管理大師約翰.韋爾斯在暢銷著作《戰略的智慧》中曾經指出，為何許多成功的公司在經過多年高利潤增長之后瞬間崩潰，核心原因還在于它們并沒有積極適應瞬息萬變的外部競爭環境，它們都是惰性的受害者，而惰性之痛往往是在一點點的積累中形成的——雖然銷售業績和盈利還在持續增長，但公司卻已經逐步走向懸崖，在看到深崖之下的石頭時，為時已晚。

組織惰性傳導鏈

其實，連韋爾斯本人之前還一直贊賞惠普和IBM多年來成功轉型的能力，但從組織惰性的三個緯度來分析，如今的惠普似乎真的“病了”。

作為戰略大師波特的得意弟子，并合著了享譽全球《競爭優勢》一書的韋爾斯本人，有著學界和商界的雙重驕人履歷，這使得他對于所謂的“大公司宿疾”有著更加深刻的體會。與自己的恩師熱心建立宏大敘事結構不同，核固體物理學專業出身的韋爾斯更加喜歡窮究本質。針對所謂的大企業病，他指出企業的惰性不僅僅是外在表露的所謂的戰略惰性，即沒有及時改變戰略，在這個屬性的兩端還有“結構惰性”和“人的惰性”，即已經發現問題，但卻囿于公司的組織結構而無法解決，同時積重難返的另一個關鍵還在于公司從員工到集體都不愿意改變現狀。

韋爾斯進而提出所謂的戰略智商概念，即戰略智商更勝一籌的公司，往往會未雨綢繆進行變化和創新。而當企業的整體戰略智商沒有隨著時代變化不斷進化之后，公司往往不再開拓外部市場，而是轉入從日常開支入手，開始縮減經費和成本，并不斷進行內部重組。有些自欺欺人的企業甚至通過在財務賬目上做文章，裝出似乎依然盈利的假象，就像之前的奧林巴斯出現的報表造假。

在惠普的案例中，近10年互聯網技術的發展，使得整個IT產業發生了翻天覆地的變化，但惠普卻似乎依然抱著上世紀的冷兵器思維，所謂的創新就是幾起華而不實的收購。2012年就開始有媒體評論用“迷航”來形容惠普不知所云的企業戰略。但探究其出現失敗的深層原因，也許早從收購康柏之際就已經埋下隱患，一味追求規模卻模糊了品牌形象，很快就被戴爾等競爭對手趕超。

激進的前CEO卡莉宣稱，自己要重新界定惠普的業務結構，卻似乎并不了解消費者的需求。之后無論是赫德任期收購EDC力求加強企業服務市場，或者之前最有爭議的李艾科斥百億收購英國數據軟件公司Autonomy。惠普一次次驚人收購之后，都沒有真正在所在領域實現超越。其根本原因，其實正在于惠普本身的組織和運營模式已經相對固化，大型收購除了燒錢之外，結果一律是與惠普原有業務貌合神離。在外界看來，惠普依然沒有轉型為自己號稱的服務為主的公司，它最經典的產品依然是打印機，而非前兩年的PC產品。如今惠特曼上任之后的策略似乎更為實際，她號稱2014年將推出全新3D打印機，同時推出了幾款超低價平板產品，并通過不斷降低成本使得惠普股價終于開始上漲。但試問，推出幾款新品，就能真的使惠普擺脫困境嗎？

戰略智商決定企業未來

在韋爾斯眼中，結構和流程的僵化所帶來的連鎖反應十分可怕，使得企業高管即便有了很好的想法也很難真正實施。在傳統企業的正式架構中有很多依存因素，每個因素都會產生惰性。由于各個元素之間存在極高的相互依存度，以至于很難在不動全局的情況下去改變其中任何一個。這也就是常見的不改會完蛋，改了更亂套的矛盾局面。

韋爾斯認為，這也使得許多企業面對困境時難以自救。他提出應該以更加實際的目標為出發點來構建組織模式，可以把公司分解為多個小型戰略業務單元，讓它們自行設計內部的工作，并對自己的戰略業務進行自主回應。

而在整個行業發生劇烈和快速變化時，韋爾斯更是提出以項目為單位的更加靈動的組織機構和以機會為出發點的組織形式。韋爾斯將此稱為智能的結構，其實也很符合時下互聯網公司內部的管理形態，以小組為單位，隨時變化。由于工作內容的復雜和多變，也激發了不同的用工和考核模式，這也使得企業在原有的基礎主干上，不斷生發新的枝葉。

韋爾斯認為，如果把一個企業比做人，它必須有高智商的敏銳頭腦，及時探知周邊世界的多種變化和可能性，并由此推出解決方案，從而獲得更好、更大的生存空間。惠普如今所面臨的正是所謂組織惰性帶來的創新匱乏，由于過于龐雜的產品線和僵化的結構，使得身處其中的人們很難找尋到方向。但也許可以換個角度來思考，如韋爾斯所言：你不再是“整個公司”，而是無數個智能單元，也許這樣才能更加貼近市場，了解消費者和客戶的需求，而非需要一個所謂的明星高管，用神乎其神的前瞻眼光來力挽狂瀾。讓組織結構“倒立”一下，也許就能發現一個全新的惠普。

責任編輯：李靖