破解“導(dǎo)師制”的四把鑰匙

胡煒

當(dāng)好下屬的導(dǎo)師，是組織中每個(gè)管理者提升領(lǐng)導(dǎo)力、加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)的必修課。人力資源部門如何運(yùn)作好“導(dǎo)師制”？關(guān)鍵點(diǎn)都有哪些？

請(qǐng)看一個(gè)真實(shí)的案例：A集團(tuán)處于快速擴(kuò)張期，入職3-5年的青年員工流失率高達(dá)39.6%。排在前五位的離職原因是：74.4%的青年員工反饋職業(yè)發(fā)展空間不清楚；66.6%認(rèn)為缺乏足夠的指導(dǎo)和培養(yǎng)；47.1%認(rèn)為上級(jí)的指導(dǎo)培養(yǎng)不足且存在不恰當(dāng)管理行為；27.3%認(rèn)為自己的成長與職業(yè)發(fā)展不匹配；23.4%青年員工認(rèn)為薪酬無法滿足期望。

可見，其根本問題聚焦在人才的開發(fā)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展上。而解決這些問題，首先要引發(fā)決策層的思考和行動(dòng)。

鑰匙1 發(fā)揮決策層的作用

首先，在專家建議下，人力資源部拿出青年員工流失造成近期和遠(yuǎn)期人才戰(zhàn)略難落地的數(shù)據(jù)事實(shí)，說服決策層形成了以下的決議：1.要對(duì)青年員工投入更多的開發(fā)資源；2.在保留人和培養(yǎng)人方面要拿出相應(yīng)的激勵(lì)辦法，包括：擔(dān)任導(dǎo)師的專項(xiàng)獎(jiǎng)金、優(yōu)秀導(dǎo)師的優(yōu)先晉升機(jī)會(huì)、導(dǎo)師工作在績(jī)效管理數(shù)據(jù)上的加分等。通過探討，把目前與青年員工有直接工作關(guān)系的一線業(yè)務(wù)主管和分支機(jī)構(gòu)一線業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人圈定為潛在的導(dǎo)師群體。

鑰匙2 找到“優(yōu)才”與“好師傅”

為了找到高潛力人才，A企業(yè)專門借助人才測(cè)評(píng)專家對(duì)青年員工進(jìn)行測(cè)評(píng)。那么，用什么標(biāo)準(zhǔn)和方法來識(shí)別人才呢？有這樣幾個(gè)必須遵循的原則：

1.建立以戰(zhàn)略、文化和業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向的勝任力培養(yǎng)模型。

2.盡可能從未來更高一個(gè)層級(jí)工作中取樣，設(shè)計(jì)評(píng)估方法。

3.能選取有良好實(shí)際工作績(jī)效預(yù)測(cè)性的測(cè)評(píng)方法。

4.選用能區(qū)分個(gè)人職業(yè)發(fā)展傾向的行為風(fēng)格評(píng)估工具。

5.針對(duì)青年人才適當(dāng)加大潛能類的評(píng)估工具權(quán)重與應(yīng)用。

A企業(yè)最終選擇了管理情景的模擬、認(rèn)知能力測(cè)驗(yàn)、工作經(jīng)驗(yàn)問卷、結(jié)構(gòu)化行為面談、職業(yè)行為風(fēng)格問卷、履歷分析等多項(xiàng)工具。通過這些工具選出了100名首批入圍“優(yōu)才-導(dǎo)師”項(xiàng)目的學(xué)員，即“青年100計(jì)劃”。

人力資源部同步在全公司范圍內(nèi)舉行了一次導(dǎo)師選拔，主要針對(duì)各團(tuán)隊(duì)主管級(jí)的中基層管理者。通過內(nèi)部答辯和外部測(cè)評(píng)，圈定了囊括各業(yè)務(wù)條線首批33名導(dǎo)師，所有導(dǎo)師都參與了為期一周的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力：如何當(dāng)一名好導(dǎo)師”的培訓(xùn)。公司高層給頒發(fā)通過培訓(xùn)測(cè)評(píng)的“導(dǎo)師證”。除了培訓(xùn)能夠帶給導(dǎo)師自身管理能力成長的增值外，類似證書、會(huì)議等儀式感強(qiáng)的活動(dòng)，往往會(huì)給一個(gè)人才管理項(xiàng)目帶來意想不到的價(jià)值。

頒證后，是很隆重的“拜師會(huì)”，簽訂“師徒契約”。在契約中詳細(xì)界定出導(dǎo)師與“學(xué)徒”的責(zé)任和關(guān)系，以及一些道德和法律的約束條款。并留出具體篇幅為兩者填入針對(duì)性的培養(yǎng)目標(biāo)、計(jì)劃、資源。

除了“師徒契約”，還要有明確的指導(dǎo)手冊(cè)和管理辦法，從而讓學(xué)徒放心、安心、全心地投入導(dǎo)師制的培養(yǎng)過程。當(dāng)然僅有制度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，人心都是肉長的，要讓導(dǎo)師和學(xué)員能夠凝聚到一塊，我們還必須要考慮“導(dǎo)師”和“學(xué)員”的搭配問題。

鑰匙3 “導(dǎo)師-學(xué)員”

“學(xué)員間”的匹配

在導(dǎo)師接受培訓(xùn)期間，A企業(yè)利用具有心理學(xué)背景的外部專家對(duì)導(dǎo)師的行為風(fēng)格進(jìn)行評(píng)估，學(xué)員對(duì)導(dǎo)師并不了解，所以在“拜師”前很重要的一項(xiàng)便是將導(dǎo)師的風(fēng)格介紹給學(xué)員。盡量讓能力優(yōu)勢(shì)和短板接近，在行為風(fēng)格上接近或互補(bǔ)的學(xué)員組成學(xué)習(xí)小組。在“拜師”一個(gè)月后，我們發(fā)現(xiàn)這些“導(dǎo)師”團(tuán)隊(duì)的整體關(guān)系融洽，學(xué)員對(duì)導(dǎo)師的信任和信服程度都比較好，而且均反饋?zhàn)约涸趯?dǎo)師身上“有所收獲”。

鑰匙4 設(shè)計(jì)好輔導(dǎo)項(xiàng)目

整個(gè)培養(yǎng)過程會(huì)要求定期舉辦“溝通輔導(dǎo)會(huì)”，由導(dǎo)師進(jìn)行單獨(dú)輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)溝通。每名導(dǎo)師負(fù)責(zé)3-5名青年員工。為了指導(dǎo)這些員工，導(dǎo)師自己也必須得不斷地學(xué)習(xí)，并且為自己負(fù)責(zé)的學(xué)員設(shè)計(jì)和安排實(shí)踐鍛煉項(xiàng)目和課題。

A企業(yè)的導(dǎo)師開展了以下系列課題：

·職業(yè)生涯目標(biāo)與行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃設(shè)定；

·專業(yè)/業(yè)務(wù)方面的問題解決；

·經(jīng)驗(yàn)/案例的分享；

·拓寬“學(xué)徒”人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)及溝通技能；

·任務(wù)/項(xiàng)目管理能力的培養(yǎng)；

·時(shí)間/精力管理實(shí)踐。

每項(xiàng)課題都結(jié)合實(shí)際工作，且非單獨(dú)的培訓(xùn)，70%的內(nèi)容來自于最初對(duì)學(xué)員的評(píng)估和勝任力培養(yǎng)模型。因此，學(xué)員的具體行動(dòng)學(xué)習(xí)計(jì)劃是個(gè)性化的。即使都是進(jìn)行開展時(shí)間管理能力的培養(yǎng)，但兩人的行動(dòng)計(jì)劃可能完全不同。人力資源部每個(gè)月會(huì)隨機(jī)抽取一定的學(xué)員和導(dǎo)師進(jìn)行分別座談，并評(píng)估導(dǎo)師對(duì)學(xué)員的跟進(jìn)情況，并通過問卷和訪談結(jié)果來按季度評(píng)估導(dǎo)師的水平和對(duì)學(xué)員的輔導(dǎo)狀況。評(píng)估結(jié)果計(jì)入導(dǎo)師個(gè)人年終績(jī)效評(píng)估“學(xué)習(xí)成長”維度的評(píng)價(jià)。

一年下來，新員工的組織滿意度提高了近40%，所有參與項(xiàng)目的員工無一離職。同時(shí)，基層管理者通過擔(dān)任導(dǎo)師，能更好地?fù)Q位思考，跨越“代溝”。學(xué)員在自己優(yōu)勢(shì)、短板方面都有明顯提升。

“導(dǎo)師制”須用好“心理契約”

著名的工業(yè)組織心理學(xué)家施恩（Schein）曾反復(fù)強(qiáng)調(diào)，企業(yè)管理者不要忽視員工內(nèi)在滿意度與期望達(dá)成之間的關(guān)系。在期望達(dá)成過程中，如果有確實(shí)的管理舉措和機(jī)制保障，則會(huì)提升被培養(yǎng)對(duì)象的職業(yè)安全感。

“被重視度”是組織心理契約的一個(gè)很重要因素。通過我們持續(xù)分析發(fā)現(xiàn)，能夠帶來這種“被重視程度”管理舉措從高到低依次是：

·決策層的直接牽頭或參與；

·足夠的資源支持；

·針對(duì)“導(dǎo)師”的激勵(lì)措施；

·學(xué)員有明確的評(píng)估反饋和職業(yè)目標(biāo)；

·有“儀式感”的項(xiàng)目過程設(shè)計(jì)；

·人力資源部動(dòng)態(tài)的跟進(jìn)調(diào)查與評(píng)估；

·外部導(dǎo)師的引入。

國外一項(xiàng)研究表明，70%導(dǎo)師項(xiàng)目失敗，都是在組織中缺乏足夠的支持和理解，導(dǎo)師資源匱乏且未被“足夠地激勵(lì)”。

“導(dǎo)師制”須整合多種技術(shù)

美國著名領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展學(xué)者沃倫·本尼斯調(diào)研了美國8大制造和制藥企業(yè)后發(fā)現(xiàn)，按照影響力大小，各類人才開發(fā)方法排在前10位的項(xiàng)目（見圖表2）。

在一個(gè)完整的導(dǎo)師項(xiàng)目中，可以利用高層管理者作為核心中層的導(dǎo)師，運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式來完成學(xué)習(xí)小組的指定工作課題。在進(jìn)入導(dǎo)師項(xiàng)目的初期，對(duì)人才進(jìn)行評(píng)估，并作出及時(shí)的360度反饋，以強(qiáng)化學(xué)員自我認(rèn)知，會(huì)促進(jìn)導(dǎo)師和學(xué)員參與的熱情，同時(shí)也為后期自我發(fā)展指明了培養(yǎng)方向。

最后，人力資源部門在“導(dǎo)師制”中要承擔(dān)機(jī)制建立者、導(dǎo)師教練、沖突化解者、問題解決者的角色。人力資源部應(yīng)建立一套管理機(jī)制，與企業(yè)內(nèi)部人才開發(fā)管理的日常活動(dòng)契合起來，并爭(zhēng)取資源、制度的保障，促進(jìn)導(dǎo)師制的順利進(jìn)行。

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