理想篇 文化剖面看阿里

孫春艷

冬日的午后，倘佯在阿里巴巴位于余杭區(qū)文一西路占地30萬平方米的新辦公區(qū)內(nèi)，讓人有一種重返大學校園的愉悅與輕松。午休時間，年輕的阿里人結(jié)伴歡笑著走過，因為園區(qū)太大，身邊時常飄過幾個玩滑板車的阿里青年。從1999年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)于馬云在杭州西子湖畔的住宅，再到創(chuàng)業(yè)大廈、西湖國際科技大廈、華星科技大廈和華星時代廣場……14年的阿里巴巴，由于成長速度太快，人員猛增，幾乎每年都要搬一次家。“2013年8月才搬到這里，現(xiàn)在地方足夠大了，應該以后不用搬家了。”天貓公關部經(jīng)理沈恩華對《中外管理》笑言。

這家14年的企業(yè)，從最初創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”，已發(fā)展到員工3萬人。而這3萬員工的平均年齡只有27歲，也算是“鐵打的營盤流水的兵”。當年力推企業(yè)文化的關明生半隱半退、一手主抓建立淘寶網(wǎng)的孫彤宇出國求學、原阿里巴巴CEO衛(wèi)哲等離職，都未影響到它的進一步前行。作為輕公司的阿里巴巴，核心資產(chǎn)就是人才。因此，對于人才的管理決定著這家企業(yè)的生死存亡。

“從2000年接觸阿里人到現(xiàn)在，這家公司最大的特點是人們一直保持著高度的敬業(yè)精神、持續(xù)的創(chuàng)新動力以及超強的執(zhí)行力，若沒有非常成功的企業(yè)文化做支撐，是不可能做到這一點的。”電商協(xié)會政策法規(guī)委員會副主任阿拉木斯對《中外管理》表示。

本刊采訪的眾多阿里巴巴高管認為：阿里文化特別強調(diào)執(zhí)行力和團結(jié)，而“相信”則是阿里文化的基石。“讓每天接觸海量信息的互聯(lián)網(wǎng)人，對上面的決策即使心有疑慮，也仍然‘believe（相信），并大膽嘗試，這本身就是阿里文化的奧妙所在。”天貓新任總裁張劍鋒（花名為行癲）對《中外管理》表示。

價值觀如何考核？

雖然每年入職的員工眾多，但阿里一直保持著一個傳統(tǒng)：馬云親自講第一堂培訓課，講阿里的愿景、使命和價值觀。而無論新員工還是公司高層，公眾場合聽馬云說得最多的一句話是：阿里平臺上聚集著中國3億用戶，我們在為3億用戶提供服務和創(chuàng)造價值！人們聽后熱血沸騰，強烈的使命感油然而生。

從創(chuàng)立之初，淘寶網(wǎng)就不用打卡管理員工，人們工作靠自覺，很少有人偷懶，一般都會加班到很晚，仍保持著亢奮的工作狀態(tài)。對這一點，不是阿里人是很難理解和感受的。一旦問到你們?yōu)槭裁催@么拼時，阿里人10個有9個回答：阿里人本來就是“很傻很天真，又猛又持久”。

阿里巴巴有一句名言，“讓平凡的人做不平凡的事，充分調(diào)動他們的積極性和潛能。”那么，阿里是通過何種有效的管理手段來激發(fā)員工的潛能呢？“在我眼中，馬云不是一個管理者，卻是很好的領導者，他是通過領導力來激發(fā)明星團隊和員工的潛能的。”阿里創(chuàng)業(yè)“十八羅漢”之一的阿里巴巴集團CPO（首席人力資源官）戴珊對《中外管理》表示。

阿里領導力的一個顯性特征，是管理層密集輪崗。“我之前做過阿里媽媽、做過一淘網(wǎng)、做過聚劃算、做過口碑網(wǎng)……基本上一年換一個崗位，你可能在別的企業(yè)很難想象吧。”淘寶網(wǎng)CEO張宇對《中外管理》說。

采訪時，如果你向阿里的媒體負責人要一份被采訪高管的個人簡歷，得到的回答一定是：“沒有，我們的人員眾多且變動速度特別快，可能今天做出簡歷來，明天就已經(jīng)變化了。”但如此頻繁的調(diào)動，卻少去了其他企業(yè)與被調(diào)任者“事前溝通”一環(huán)，“阿里人從來是看組織需要，你去哪里，不會問為什么，也不需要問，組織這樣安排一定有組織的道理。”菜鳥網(wǎng)絡COO童文紅對《中外管理》表示。

長期從事阿里人力資源管理的戴珊表示，這是阿里培養(yǎng)人才的重要方式。阿里內(nèi)部對人才調(diào)崗有很嚴密的討論機制，其內(nèi)部設有戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會，調(diào)配人才會基于工作背景、個人能力等綜合衡量，經(jīng)過很成熟的討論。

之所以會出現(xiàn)頻繁的調(diào)動，一個是阿里與傳統(tǒng)公司不同，新的業(yè)務形態(tài)不斷涌現(xiàn)，給內(nèi)部人才帶來各種挑戰(zhàn)和機會；另外阿里相信“人挪活，樹挪死”。不過，隨著阿里巴巴業(yè)務的成熟，調(diào)動的頻繁度比以前要低了些。

“阿里巴巴之所以有這種密集輪崗的現(xiàn)象，還有一個考量是：怕形成惰性，對整個組織的發(fā)展不利。再一個，希望所有的人都不舒服，一不舒服就會緊張，緊張就會更努力、更玩命。”一位淘寶網(wǎng)離職高管對《中外管理》表示。除此以外，2013年1月10日，馬云將阿里巴巴拆分成25個事業(yè)部，把原來的金字塔型管理結(jié)構(gòu)扁平化，這個辦法會很大程度激活各個事業(yè)部的獨立性和積極性，發(fā)揮它們的潛力。

而與之相輔的是阿里基于價值觀的考核體系。在每個季度員工的審核評定中，業(yè)績和價值觀各占一半，而現(xiàn)在價值觀的考核權(quán)重正在加大——這也是為了避免人員猛增稀釋價值觀。

若有員工業(yè)績非常出色，但不符合阿里巴巴價值觀的情況，依然無法通過考核，他不僅不能獲得加薪、獎金、晉升，甚至有被辭退的風險。據(jù)《中外管理》了解，在阿里巴巴，員工通過考核后被分成三種：1.有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗”，企業(yè)嚴防“野狗”；2.事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；3.有業(yè)績，也有團隊精神的，被稱為“獵犬”。

價值觀需不需要考核，以及能不能考核，業(yè)界看法不一，但像阿里巴巴這樣把價值觀考核與收益如此緊密掛鉤的還很少見。就價值觀而言，阿里對高層與其他層級的考核標準不同，除了能力、實力、眼光和胸懷外，還要加一個伯樂指標，即“千里眼”的能力，培養(yǎng)自己位置的接班人。

“女兒”與“兒媳婦”之爭

正如大家熟知的，阿里內(nèi)部強調(diào)“三年阿里人，五年阿里臣”，意即沒在阿里工作三年，算不上阿里人，更枉談阿里價值觀。

其實，在長期的工作中，阿里的各個子公司形成了自己獨有的文化，比如：淘寶網(wǎng)奉行的“倒立文化”，代表換一種思維看世界；支付寶提倡“手印文化”，表示與錢打交道，要講誠信；阿里軟件則是“紅軍文化”；雅虎中國誕生的是一種“光腳文化”，光腳的不怕穿鞋的，與雅虎一起再創(chuàng)業(yè)。

一位不愿透露姓名的阿里離職高管，對一件事情至今印象深刻。淘寶網(wǎng)有一個“倒立室”，為了體會倒立文化，所有高管都要倒立。一位剛從Oracle空降過來的女高管，不知道淘寶網(wǎng)有這樣的規(guī)定，那天正好穿了裙子，她對馬云說：今天我不適合倒立。馬云對她的回答是：“這時候你應該想自己有沒有能力倒立，而非穿裙子倒立時好不好看……”

“這種做法很難吸引到已形成獨立思考習慣和獨立人格的高管。”這位離職高管表示。他甚至認為，阿里一直沒有處理好“女兒”跟“兒媳婦”的關系，自己培養(yǎng)十年八年的是“女兒”，外面來的高管是嫁入豪門的“兒媳婦”，看的眼光永遠是不一樣的，女兒犯的任何錯誤都是可以理解的，兒媳婦無心之錯似乎都像故意找茬。因此“很多職業(yè)經(jīng)理人和空降高管，很難在阿里留下來”。他表示。

戴珊對這樣的言論并不驚訝。在她看來：“阿里如果沒有空降兵，不會走到今天。”“無論離職與否，他們的加入對阿里都是一種寶貴的財富。”阿里巴巴是一家極具理想主義色彩的公司，崇尚共享、共擔的團隊精神，希望平凡的人在一起做大事，不希望有個人英雄主義。這意味著越是公司高層，越要“無我”，心中有大格局，不計較個人得失。而職業(yè)經(jīng)理人往往有自己的短期職業(yè)規(guī)劃等，從“小我”走向“大我”則更加需要一個過程。而在阿里待很久的人，會非常“皮實”“抗折騰”，自我療傷能力非常強，昨天為某事爭執(zhí)不下甚至吵鬧，或者受到領導嚴厲批評，第二天一覺醒來后，繼續(xù)奮戰(zhàn)在工作一線。

因此外界評論，阿里的文化仍帶有早期創(chuàng)業(yè)時的“江湖文化”特點，當年的“十八羅漢”合作出現(xiàn)誤解和矛盾，也是把問題攤在桌面上，少不了哭泣、宣泄和辯解，直至和解。現(xiàn)在的阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)是實名制，大家有一說一，經(jīng)常為一些問題爭論得不可開交。“阿里人都非常真實，這一點并不是所有企業(yè)都能做到的。因為在很多企業(yè)里，似乎習慣了戴著面具，裝扮成儒雅或者權(quán)威之類不能示弱的人。”戴珊表示。雖然阿里的大部分員工是杭州人，但是阿里人統(tǒng)一反映的是：這里沒有論資排輩和裙帶關系，大家見了都挺親，同事多以兄弟姐妹和花名相稱。比如搬到新園區(qū)以后，高管和員工一樣抽車位，抽簽抽不到也沒辦法。公司內(nèi)部除了馬云被大家稱為“馬總”外，其余都稱花名，比如COO張勇，被叫做“逍遙子”，天貓新任總裁張劍鋒被稱做“行癲”。

馬云自己在演講時也說過：“開放、透明、分享、責任，這幾個詞決定了這家公司。”他說：“我們這些團隊，每個人干好自己的專業(yè)，合在一起我們就很了不起，拆散了啥都沒有。有人說要把我團隊挖去一半，可能性不大。你挖一個兩個沒有用，你挖六七個，我也跟著一起去了。我們就是這么一個心融合在一起的團隊，喜怒哀樂我們都明白。”

的確，外界很難理解這種境界。就拿阿里“中途領養(yǎng)的孩子”雅虎中國來說吧。2005年8月11日，阿里巴巴收購雅虎中國的全部資產(chǎn)，而當時雅虎中國的老員工適應阿里巴巴非常困難，甚至對馬云在講什么也不理解，而阿里內(nèi)部對馬云則極其崇拜。

當然任何一家企業(yè)進行并購，文化融合都是非常難的事情，只不過，我們從此側(cè)面可以看到阿里文化的不同，當時雅虎中國老員工表示：“周鴻祎（原雅虎中國CEO）就夠瘋狂了，沒想到阿里人更瘋狂。”

不論怎樣，還是那句話：文化本身沒有好壞之分，與企業(yè)自己成長的土壤和信奉的道路契合的，就是好文化。

責任編輯：李靖